Страница:
Вы говорите, что у вас нет дипломатических навыков? Что я могу сказать? Учитесь! Дипломатия – это искусство выслушивать, прежде чем говорить, думать, прежде чем предлагать, и постоянно искать консенсус.
Дипломатия – это искусство выслушивать, прежде чем говорить, думать, прежде чем предлагать, и постоянно искать консенсус.
Задача не из простых, кто бы спорил, но ведь деньги, которые вам платят, надо отрабатывать! Рекомендую прочесть несколько книжек по поводу формирования команды (см. библиографию). Но это не главное. Основная предпосылка к достижению желаемого результата – сильное желание. Стремление добиться общего для всех участников группы успеха вы должны ставить выше искушения выиграть случайный спор. Запомните, выиграть спор невозможно! В условиях командной работы все вместе либо выигрывают, либо проигрывают.
Я упомянул, что основной целью проектного совещания является выработка консенсуса. Я совершенно не имею в виду голосование по предложенным идеям. Демократия – система, прекрасно подходящая для наций, – не приживается в техническом проектировании [55]. Отдав предпочтение идеям одного человека и, соответственно, отказавшись от предложений другого, вы не добьетесь продуктивного мышления. Консенсус достигается за счет синтеза идей. Торг по принципу «я соглашусь на твою характеристику, если ты согласишься на мою», здесь неуместен. Что я понимаю под синтезом? Это процесс, в ходе которого путем проработки конкурирующих идей выкристаллизовываются их наилучшие качества. С вашей стороны для достижения этой цели требуется терпение и настойчивость. Ведь вы как руководитель должны стремиться к тому, чтобы вычленить наилучшее из всех возможных проектных решений. Это та цена, которую приходится платить за успех. В своем потрясающем сборнике статей по кадровому обеспечению Ларри Константайн высказывает следующие соображения:
Итак, я принялся за планирование первого проектного совещания, на котором должен был появиться Пол. По моему плану на совещании предполагалось описать те архитектурные методики, которые мы применяли ранее, и показать их в роли проводника нашей компании в будущее. У Пола была другая точка зрения. Он заявил мне буквально следующее: «Ральф, неужто ты действительно думаешь, что на этих изношенных временем идеях можно построить революционный продукт?» Вопрос был, конечно, риторический – по крайней мере, мне хватило мозгов, чтобы прийти к тому же выводу. Что же мы имели после недели проектных совещаний? А ничего, кроме критических комментариев Пола и полного недоумения остальных сотрудников, искавших поддержки с моей стороны. Впрочем, это обстоятельство не повергло меня в уныние. И хотя неделька выдалась совершенно ужасной, я не придумал ничего лучшего, чем позволить Полу спокойно заниматься разработкой, надеясь, что все, в конечном итоге, образуется.
Через месяц я пришел к директору и заявил, что, не имея возможности распоряжаться рабочим режимом Пола (его зарплатой, вопросами его повышения, увольнения и проч.), я не могу им управлять и, соответственно, не беру на себя ответственность за результаты его дальнейшей деятельности. К сожалению для меня, директор согласился с этими доводами; только после этого я осознал, в какой кошмарной ситуации оказался. Получалось, что если результаты деятельности Пола окажутся неудовлетворительными, винить в этом можно будет только меня. Была и другая трудность – я начал нравиться Полу. Он-то думал, что я изолировал его от группы по той причине, что оценил его способности, а совсем не потому, что с учетом его кошмарного характера у меня не было другого выхода. Как впоследствии выяснилось, никаких особых способностей у Пола не было. Ему просто один раз повезло. Как я узнал после многочисленных и продолжительных ужинов с этим деятелем, за долгие годы он сменил уйму должностей и успел позаниматься самыми разными делами, для всех он оказывался чужаком.
Конец истории взаимоотношений Ральфа и Пола неутешителен. В конце концов, Ральфу пришлось уволить Пола – по той лишь причине, что выхода его следующего чудо-продукта из стадии альфа-тестирования никто так и не дождался. Остальные члены группы, ощущая свою полную невостребованность, замкнулись в себе, и я их прекрасно понимаю. Большую часть своего времени Ральф тратил на то, чтобы изолировать Пола от каких бы то ни было других контактов с остальными специалистами, поскольку совещания тот неизменно превращал в сеансы разгромной критики их работы. Из этой истории мы можем сделать несколько выводов.
• Прошлые достижения отдельного сотрудника группы совершенно не гарантирует успешной деятельности группы в целом.
• Формированием группы должен заниматься только ее руководитель. В этом отношении он должен пользоваться полным доверием своего начальника.
• Нельзя оценивать потенциал сотрудника, отталкиваясь только от его последних достижений. Необходимо тщательно изучить весь опыт его работы.
• Некоторые люди просто не способны работать в команде, и не стоит заставлять их учиться этому. Возможно, они просто не подходят для работы в вашей компании.
Беседы один на один
Совещания с другими группами
Ретроспективные совещания
Телеконференции
Время между совещаниями
Дипломатия – это искусство выслушивать, прежде чем говорить, думать, прежде чем предлагать, и постоянно искать консенсус.
Задача не из простых, кто бы спорил, но ведь деньги, которые вам платят, надо отрабатывать! Рекомендую прочесть несколько книжек по поводу формирования команды (см. библиографию). Но это не главное. Основная предпосылка к достижению желаемого результата – сильное желание. Стремление добиться общего для всех участников группы успеха вы должны ставить выше искушения выиграть случайный спор. Запомните, выиграть спор невозможно! В условиях командной работы все вместе либо выигрывают, либо проигрывают.
Я упомянул, что основной целью проектного совещания является выработка консенсуса. Я совершенно не имею в виду голосование по предложенным идеям. Демократия – система, прекрасно подходящая для наций, – не приживается в техническом проектировании [55]. Отдав предпочтение идеям одного человека и, соответственно, отказавшись от предложений другого, вы не добьетесь продуктивного мышления. Консенсус достигается за счет синтеза идей. Торг по принципу «я соглашусь на твою характеристику, если ты согласишься на мою», здесь неуместен. Что я понимаю под синтезом? Это процесс, в ходе которого путем проработки конкурирующих идей выкристаллизовываются их наилучшие качества. С вашей стороны для достижения этой цели требуется терпение и настойчивость. Ведь вы как руководитель должны стремиться к тому, чтобы вычленить наилучшее из всех возможных проектных решений. Это та цена, которую приходится платить за успех. В своем потрясающем сборнике статей по кадровому обеспечению Ларри Константайн высказывает следующие соображения:
«Синтез приводит к появлению оригинальной концепции, в которую входят сущностные характеристики всех представленных идей и предложений… Консенсус, построенный на основе синтеза, не только включает в себя лучшие из предложенных альтернатив, – он, как правило, вводит новые характеристики и возможности, являющиеся логическим продолжением объединения высказанных идей» [56].
Кошачьи разборки
Чужак
Работать с Полом было чрезвычайно трудно. Он меня ужасно раздражал. То обстоятельство, что директор переманил его от нашего главного конкурента, назначив ему зарплату больше моей, а затем поручил мне им руководить, ничуть не способствовало смягчению наших отношений. Ну и что, что он доктор физических наук и единолично написал потрясающую программу, которая заставила нашу компанию заметно потесниться на рынке? С ним было невозможно работать. Он был полностью уверен в своей неизменной правоте и воспринимал коллег как молокососов. Естественно, собственные представления о совершенстве были для него единственной точкой зрения на все предполагаемые функции программы. Он не хотел ничего знать ни о компонентной разработке, ни о программировании в команде. Передо мной стояла невыполнимая задача – задействовать Пола в процессе разработки нового поколения программных продуктов, с помощью его идей побудить к действию остальных специалистов и при этом умудриться сделать так, чтобы они тоже почувствовали свою причастность к проектному решениюИтак, я принялся за планирование первого проектного совещания, на котором должен был появиться Пол. По моему плану на совещании предполагалось описать те архитектурные методики, которые мы применяли ранее, и показать их в роли проводника нашей компании в будущее. У Пола была другая точка зрения. Он заявил мне буквально следующее: «Ральф, неужто ты действительно думаешь, что на этих изношенных временем идеях можно построить революционный продукт?» Вопрос был, конечно, риторический – по крайней мере, мне хватило мозгов, чтобы прийти к тому же выводу. Что же мы имели после недели проектных совещаний? А ничего, кроме критических комментариев Пола и полного недоумения остальных сотрудников, искавших поддержки с моей стороны. Впрочем, это обстоятельство не повергло меня в уныние. И хотя неделька выдалась совершенно ужасной, я не придумал ничего лучшего, чем позволить Полу спокойно заниматься разработкой, надеясь, что все, в конечном итоге, образуется.
Через месяц я пришел к директору и заявил, что, не имея возможности распоряжаться рабочим режимом Пола (его зарплатой, вопросами его повышения, увольнения и проч.), я не могу им управлять и, соответственно, не беру на себя ответственность за результаты его дальнейшей деятельности. К сожалению для меня, директор согласился с этими доводами; только после этого я осознал, в какой кошмарной ситуации оказался. Получалось, что если результаты деятельности Пола окажутся неудовлетворительными, винить в этом можно будет только меня. Была и другая трудность – я начал нравиться Полу. Он-то думал, что я изолировал его от группы по той причине, что оценил его способности, а совсем не потому, что с учетом его кошмарного характера у меня не было другого выхода. Как впоследствии выяснилось, никаких особых способностей у Пола не было. Ему просто один раз повезло. Как я узнал после многочисленных и продолжительных ужинов с этим деятелем, за долгие годы он сменил уйму должностей и успел позаниматься самыми разными делами, для всех он оказывался чужаком.
Конец истории взаимоотношений Ральфа и Пола неутешителен. В конце концов, Ральфу пришлось уволить Пола – по той лишь причине, что выхода его следующего чудо-продукта из стадии альфа-тестирования никто так и не дождался. Остальные члены группы, ощущая свою полную невостребованность, замкнулись в себе, и я их прекрасно понимаю. Большую часть своего времени Ральф тратил на то, чтобы изолировать Пола от каких бы то ни было других контактов с остальными специалистами, поскольку совещания тот неизменно превращал в сеансы разгромной критики их работы. Из этой истории мы можем сделать несколько выводов.
• Прошлые достижения отдельного сотрудника группы совершенно не гарантирует успешной деятельности группы в целом.
• Формированием группы должен заниматься только ее руководитель. В этом отношении он должен пользоваться полным доверием своего начальника.
• Нельзя оценивать потенциал сотрудника, отталкиваясь только от его последних достижений. Необходимо тщательно изучить весь опыт его работы.
• Некоторые люди просто не способны работать в команде, и не стоит заставлять их учиться этому. Возможно, они просто не подходят для работы в вашей компании.
Беседы один на один
Время от времени имеет смысл общаться с каждым из сотрудников в отдельности. Разумно также отвести некоторое время на консультирование новичков и попытки помочь тем квалифицированным специалистам, которые, несмотря на квалификацию, завязли в своем проекте. К подобным беседам следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.
К встречам один на один следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.
Попытайтесь собраться (как вы понимаете, дисциплина – это одно из тех качеств, которое вам как лидеру постоянно придется совершенствовать) и выделите один день в неделю на плотное взаимодействие с каждым из подчиненных. Не всем требуется консультация один на один, но, с другой стороны, если вы будете помогать своим сотрудникам, они станут более серьезно относиться к поставленным вами задачам и, осознавая свою значимость для вас, постараются их решить. Нужно сделать так, чтобы ваши цели стали их целями. Уделяя сотрудникам время, вы сможете выработать в них чувство групповой ответственности за решение поставленных перед вашим отделом задач. Эта цель лучше всего реализуется при общении один на один.
Специалисты – это ваш самый ценный ресурс. С другой стороны, они способны создавать самые неприятные проблемы. Следовательно, построение устойчивых, профессиональных отношений с подчиненными есть залог вашего преуспеяния в роли лидера. Остерегайтесь переводить отношения с сотрудниками на личностную основу. Это довольно трудно – в конце концов, любое общение между двумя людьми проходит на личностном уровне. Тем не менее в общении с сотрудниками вы должны поддерживать профессиональную направленность, подкрепляя тем самым свое лидерское положение. Спору нет – друзья нужны любому, однако в бизнесе такие отношения не всегда хороши. В дело вмешивается слишком много внешних обстоятельств – хотя бы тот факт, что благополучие подчиненных всецело зависит от вас. Если в какой-то момент вам придется принять решение об увольнении сотрудника, с которым вы установили личные дружеские отношения, такой поступок рискует оказаться слишком трудным. Если же отношения с ним строго профессиональны, вы сможете проявлять большую объективность.
Такие вопросы, как повышение заработной платы, повышение по службе, решаются исключительно в ходе бесед один на один. Если в вашей компании утверждена формальная процедура критического анализа, у вас есть шанс остаться объективным. Следует отдавать себе отчет в том, что любой критический анализ субъективен по своей сути, что, впрочем, нисколько не умаляет важности этого процесса. Исполняя роль лидера, вы должны постоянно наблюдать за результатами сотрудников. Попытки вспомнить о прошлых достижениях и неудачах сотрудника при проведении критического анализа его текущей деятельности – не слишком удачный подход. Один из вариантов оценки продуктивности сотрудника (либо на бумаге, либо в электронном виде) предполагает еженедельный сбор информации о результатах его работы. Если вы ведете личные дела, отмечайте в них успехи и затруднения каждого работника. В частности, в этих документах следует указывать адрес электронной почты сотрудника, динамику соблюдения или, напротив, нарушения им сроков сдачи работ, участие в выработке проектных решений, предложения по решению проблем.
Помимо прочего, во время встреч с сотрудниками «один на один» вы получаете возможность отслеживать работу над проектом и препятствия, с которыми подчиненные сталкиваются в своей деятельности. Этот процесс можно формализовать. К примеру, можете завести стандартный опросник и попросить сотрудников группы раз в неделю заполнять его. Информация, содержащаяся в анкетах, позволит вам выявлять трудности и своевременно направлять усилия на их преодоление. При просмотре анкеты конкретного сотрудника пригласите его к себе в кабинет и обсудите варианты разрешения возникших проблем. Решать проблемы по мере их появления, на ранних этапах значительно эффективнее, чем биться с проектом, разъедаемым проблемами, не выявленными вовремя.
К встречам один на один следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.
Попытайтесь собраться (как вы понимаете, дисциплина – это одно из тех качеств, которое вам как лидеру постоянно придется совершенствовать) и выделите один день в неделю на плотное взаимодействие с каждым из подчиненных. Не всем требуется консультация один на один, но, с другой стороны, если вы будете помогать своим сотрудникам, они станут более серьезно относиться к поставленным вами задачам и, осознавая свою значимость для вас, постараются их решить. Нужно сделать так, чтобы ваши цели стали их целями. Уделяя сотрудникам время, вы сможете выработать в них чувство групповой ответственности за решение поставленных перед вашим отделом задач. Эта цель лучше всего реализуется при общении один на один.
Специалисты – это ваш самый ценный ресурс. С другой стороны, они способны создавать самые неприятные проблемы. Следовательно, построение устойчивых, профессиональных отношений с подчиненными есть залог вашего преуспеяния в роли лидера. Остерегайтесь переводить отношения с сотрудниками на личностную основу. Это довольно трудно – в конце концов, любое общение между двумя людьми проходит на личностном уровне. Тем не менее в общении с сотрудниками вы должны поддерживать профессиональную направленность, подкрепляя тем самым свое лидерское положение. Спору нет – друзья нужны любому, однако в бизнесе такие отношения не всегда хороши. В дело вмешивается слишком много внешних обстоятельств – хотя бы тот факт, что благополучие подчиненных всецело зависит от вас. Если в какой-то момент вам придется принять решение об увольнении сотрудника, с которым вы установили личные дружеские отношения, такой поступок рискует оказаться слишком трудным. Если же отношения с ним строго профессиональны, вы сможете проявлять большую объективность.
Такие вопросы, как повышение заработной платы, повышение по службе, решаются исключительно в ходе бесед один на один. Если в вашей компании утверждена формальная процедура критического анализа, у вас есть шанс остаться объективным. Следует отдавать себе отчет в том, что любой критический анализ субъективен по своей сути, что, впрочем, нисколько не умаляет важности этого процесса. Исполняя роль лидера, вы должны постоянно наблюдать за результатами сотрудников. Попытки вспомнить о прошлых достижениях и неудачах сотрудника при проведении критического анализа его текущей деятельности – не слишком удачный подход. Один из вариантов оценки продуктивности сотрудника (либо на бумаге, либо в электронном виде) предполагает еженедельный сбор информации о результатах его работы. Если вы ведете личные дела, отмечайте в них успехи и затруднения каждого работника. В частности, в этих документах следует указывать адрес электронной почты сотрудника, динамику соблюдения или, напротив, нарушения им сроков сдачи работ, участие в выработке проектных решений, предложения по решению проблем.
Помимо прочего, во время встреч с сотрудниками «один на один» вы получаете возможность отслеживать работу над проектом и препятствия, с которыми подчиненные сталкиваются в своей деятельности. Этот процесс можно формализовать. К примеру, можете завести стандартный опросник и попросить сотрудников группы раз в неделю заполнять его. Информация, содержащаяся в анкетах, позволит вам выявлять трудности и своевременно направлять усилия на их преодоление. При просмотре анкеты конкретного сотрудника пригласите его к себе в кабинет и обсудите варианты разрешения возникших проблем. Решать проблемы по мере их появления, на ранних этапах значительно эффективнее, чем биться с проектом, разъедаемым проблемами, не выявленными вовремя.
Совещания с другими группами
Итак, вы получили новую должность. Теперь вам предстоит существенно расширить границы своего общения. На эту тему есть иллюстрация Скотта Адамса (Scott Adams) – обратите внимание на позицию руководителя (рис. 5.2).
Иллюстрация из Dilbert воспроизводится с разрешения United Feature Syndicate. Inc.
Надеюсь, что вы запуганы чуть меньше, чем изображенный на рисунке программист. Мы, технари, сталкиваясь с необходимостью взаимодействия с группами разработчиков, с которыми в обычных условиях не общаемся, чувствуем себя не слишком уверенно. Будьте готовы к тому, что «обычный» круг общения начнет расширяться. Далеко не все совещания, которые вам предстоит провести, предполагают присутствие исключительно подчиненных программистов. На них, скорее всего, будут приходить сотрудники нетехнического профиля, равно как и специалисты в тех технических дисциплинах, в которых вы не слишком смыслите. Определенного внимания к себе будут требовать сотрудники, ответственные за формулировку бизнес-требований, люди из отделов поддержки и тестирования, специалисты по проверке качества, финансовые сотрудники и многие другие.
Как вести себя на таких совещаниях? На некоторые из них придется приходить в официальном наряде – поэтому пополните свой гардероб хотя бы одним хорошим костюмом. Помните, люди не вашего круга ожидают, что вы покажете себя немного странноватым; постарайтесь, впрочем, держать эту наигранную придурковатость в рамках стереотипа творческой личности и сделайте так, чтобы люди, привыкшие считать доходы и далекие от логических выражений, воспринимали вас адекватно.
Всегда обрисовывайте ваш отдел в идиллических тонах. Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Такую позицию очень не любят, и подобными действиями вы только подогреваете нашу и без того пожароопасную индустрию, в которой программисты при оценке своих попыток соблюдения контрольных сроков проявляют себя убежденными идеалистами. Мы можем сколь угодно пребывать в уверенности, что программирование есть искусство (а это действительно так). При этом не стоит забывать, что ваш начальник мыслит по-другому; по его мнению, программирование есть наука с присущей этому понятию предсказуемостью. Выслушивая похвалы, считайте, что вам повезло, но реагируйте на них скромно и достойно; делайте акцент на том, что если бы не ваша команда, никаких достижений не было бы в помине. Хотите высказать сотруднику свои претензии – ради бога, но только в приватной обстановке.
Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Такую позицию очень не любят, и подобными действиями вы только подогреваете нашу и без того пожароопасную индустрию, в которой программисты при оценке своих попыток соблюдения контрольных сроков проявляют себя убежденными идеалистами.
Успешное взаимодействие с остальными подразделениями компании заставит сотрудников уважать вас. Уважению не будет предела, если вы позволите им не присутствовать на длительных и иногда утомительных совещаниях, которых вам самому никак не избежать.
Одна из основных ваших задач в процессе взаимодействия с другими группами заключается в том, чтобы обеспечить своевременное получение бизнес-требований в как можно более завершенном состоянии. Разбухание области действия, как известно, начинается со скверно определенных требований. Ситуация ухудшается, когда программисты, столкнувшись с плохим описанием продукта, начинают фантазировать, и с этого момента разрастание области действия уже практически невозможно контролировать. Этапу описания продукта следует уделять не меньше времени, чем этапам проектирования и программирования. Такие временные затраты окупаются – дело в том, что, чем более комплексной информацией вы обладаете по части коммерческих приоритетов компании, тем лучше себе представляете, какой продукт ей необходим для того, чтобы занять достойную позицию на рынке.
Еще несколько слов о требованиях. Будучи программистом, вы, естественно, любите разрабатывать программные продукты. Отталкиваясь от идеи, вы преобразуете ее в виртуальную реальность. Согласитесь, есть некое волшебство в создании выверенного пользовательского интерфейса, который, к тому же, грамотно состыкован с прикладной частью. Скорее всего, лучшим из всех созданных вами программных продуктов был тот, относительного которого вы четко представляли себе бизнес-требования. Думаю также, что как программист вы получили от разработки этого приложения больше всего приятных минут. Постарайтесь донести это чувство до группы описания продукта, и по мере сбора требований очерчивайте ее сотрудникам пределы возможного. За счет своих технических способностей вы сможете на корню избавляться от всех неудачных идей; навыки же сотрудников группы описания продукта в области бизнеса помогут вам генерировать новые идеи. Учитесь организовывать сотрудничество технологии и бизнеса; при этом не забывайте, что доминирующую роль в этом союзе играет именно бизнес. Вряд ли вам как технарю это понравится, но такова реальность, и подход, о котором я говорю, себя окупает.
Рис. 5.2. Программист, только что узнавший о повышении
Надеюсь, что вы запуганы чуть меньше, чем изображенный на рисунке программист. Мы, технари, сталкиваясь с необходимостью взаимодействия с группами разработчиков, с которыми в обычных условиях не общаемся, чувствуем себя не слишком уверенно. Будьте готовы к тому, что «обычный» круг общения начнет расширяться. Далеко не все совещания, которые вам предстоит провести, предполагают присутствие исключительно подчиненных программистов. На них, скорее всего, будут приходить сотрудники нетехнического профиля, равно как и специалисты в тех технических дисциплинах, в которых вы не слишком смыслите. Определенного внимания к себе будут требовать сотрудники, ответственные за формулировку бизнес-требований, люди из отделов поддержки и тестирования, специалисты по проверке качества, финансовые сотрудники и многие другие.
Как вести себя на таких совещаниях? На некоторые из них придется приходить в официальном наряде – поэтому пополните свой гардероб хотя бы одним хорошим костюмом. Помните, люди не вашего круга ожидают, что вы покажете себя немного странноватым; постарайтесь, впрочем, держать эту наигранную придурковатость в рамках стереотипа творческой личности и сделайте так, чтобы люди, привыкшие считать доходы и далекие от логических выражений, воспринимали вас адекватно.
Всегда обрисовывайте ваш отдел в идиллических тонах. Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Такую позицию очень не любят, и подобными действиями вы только подогреваете нашу и без того пожароопасную индустрию, в которой программисты при оценке своих попыток соблюдения контрольных сроков проявляют себя убежденными идеалистами. Мы можем сколь угодно пребывать в уверенности, что программирование есть искусство (а это действительно так). При этом не стоит забывать, что ваш начальник мыслит по-другому; по его мнению, программирование есть наука с присущей этому понятию предсказуемостью. Выслушивая похвалы, считайте, что вам повезло, но реагируйте на них скромно и достойно; делайте акцент на том, что если бы не ваша команда, никаких достижений не было бы в помине. Хотите высказать сотруднику свои претензии – ради бога, но только в приватной обстановке.
Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Такую позицию очень не любят, и подобными действиями вы только подогреваете нашу и без того пожароопасную индустрию, в которой программисты при оценке своих попыток соблюдения контрольных сроков проявляют себя убежденными идеалистами.
Успешное взаимодействие с остальными подразделениями компании заставит сотрудников уважать вас. Уважению не будет предела, если вы позволите им не присутствовать на длительных и иногда утомительных совещаниях, которых вам самому никак не избежать.
Одна из основных ваших задач в процессе взаимодействия с другими группами заключается в том, чтобы обеспечить своевременное получение бизнес-требований в как можно более завершенном состоянии. Разбухание области действия, как известно, начинается со скверно определенных требований. Ситуация ухудшается, когда программисты, столкнувшись с плохим описанием продукта, начинают фантазировать, и с этого момента разрастание области действия уже практически невозможно контролировать. Этапу описания продукта следует уделять не меньше времени, чем этапам проектирования и программирования. Такие временные затраты окупаются – дело в том, что, чем более комплексной информацией вы обладаете по части коммерческих приоритетов компании, тем лучше себе представляете, какой продукт ей необходим для того, чтобы занять достойную позицию на рынке.
Еще несколько слов о требованиях. Будучи программистом, вы, естественно, любите разрабатывать программные продукты. Отталкиваясь от идеи, вы преобразуете ее в виртуальную реальность. Согласитесь, есть некое волшебство в создании выверенного пользовательского интерфейса, который, к тому же, грамотно состыкован с прикладной частью. Скорее всего, лучшим из всех созданных вами программных продуктов был тот, относительного которого вы четко представляли себе бизнес-требования. Думаю также, что как программист вы получили от разработки этого приложения больше всего приятных минут. Постарайтесь донести это чувство до группы описания продукта, и по мере сбора требований очерчивайте ее сотрудникам пределы возможного. За счет своих технических способностей вы сможете на корню избавляться от всех неудачных идей; навыки же сотрудников группы описания продукта в области бизнеса помогут вам генерировать новые идеи. Учитесь организовывать сотрудничество технологии и бизнеса; при этом не забывайте, что доминирующую роль в этом союзе играет именно бизнес. Вряд ли вам как технарю это понравится, но такова реальность, и подход, о котором я говорю, себя окупает.
Ретроспективные совещания
Будем надеяться, что поминки проектов вам проводить не придется. Совещания, тип которых обозначен в заголовке, не должны представлять собой арену для выражения недовольства; на самом деле это лишь формальный способ обучения на собственном опыте. Как писал Норман Кит (Norman Keith):
В ходе ретроспективного совещания, помимо прочего, полезно определиться с ответами на нижеследующие вопросы.
• Насколько четко была сформулирована спецификация продукта? Другой вариант того же вопроса: не случилось ли так, что в силу многократного пересмотра спецификации этап проектирования пришлось отложить на слишком долгий срок?
• Нашлось ли у вас время на макетирование проектного решения или же вы сразу приступили к кодированию?
• Трудно ли было расширять существующую архитектуру новыми функциями?
• Внес ли руководитель проекта весомый вклад в его успешную реализацию? Как можно оценить его организованность, компетентность и готовность к участию в проекте?
• Если бы вам представилась возможность написать тот же код снова, сделали бы вы что-нибудь по-другому?
• Находились ли в вашем распоряжении все программные инструменты, необходимые для решения поставленных задач?
• Как вы думаете, какие составляющие процесса разработки имеет смысл изменить?
Последний вопрос, естественно, открывает возможности для обсуждения широкого круга разнообразных проблем. Такие дискуссии только приветствуются – правда, проводить их следует как можно ближе к предмету обсуждения, то есть к выполненному проекту, и поощрять конструктивные предложения.
«Степень эффективности и успеха ретроспективных совещаний обусловливается безопасностью сотрудников. Под безопасностью я имею в виду защищенность сотрудников от критики в рамках их группы. Лишь при таком условии они смогут обсуждать собственные результаты и даже признаваться в том, что поставленных целей можно было достичь по-другому, более оптимальными способами – иначе говоря, учиться анализировать выполненные проекты. Безопасность необходимо культивировать и поддерживать. Несмотря на то, что, по большому счету, безопасность выражает ответственность всех участников ретроспективного совещания, его руководитель призван создавать условия для безопасности, следить за ее поддержанием и контролировать это ощущение. Чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности, он должен быть уверен, что за проявленную честность он не получит по ушам (например, не нарвется на отрицательную оценку во время следующего критического обзора). В ходе ретроспективного совещания не обойтись без постоянного и должным образом поощряемого взаимодоверия» [57].Проведя ретроспективное совещание в «безопасном» формате, вы получаете хорошие шансы почерпнуть довольно существенные сведения относительно недавно завершенного проекта. Эти знания, в свою очередь, позволят вам усовершенствовать процесс разработки. Необходимость соблюдения на ретроспективных совещаниях ощущения безопасности связана с тем, что иногда сотрудникам на них приходится отвечать на неприятные вопросы.
В ходе ретроспективного совещания, помимо прочего, полезно определиться с ответами на нижеследующие вопросы.
• Насколько четко была сформулирована спецификация продукта? Другой вариант того же вопроса: не случилось ли так, что в силу многократного пересмотра спецификации этап проектирования пришлось отложить на слишком долгий срок?
• Нашлось ли у вас время на макетирование проектного решения или же вы сразу приступили к кодированию?
• Трудно ли было расширять существующую архитектуру новыми функциями?
• Внес ли руководитель проекта весомый вклад в его успешную реализацию? Как можно оценить его организованность, компетентность и готовность к участию в проекте?
• Если бы вам представилась возможность написать тот же код снова, сделали бы вы что-нибудь по-другому?
• Находились ли в вашем распоряжении все программные инструменты, необходимые для решения поставленных задач?
• Как вы думаете, какие составляющие процесса разработки имеет смысл изменить?
Последний вопрос, естественно, открывает возможности для обсуждения широкого круга разнообразных проблем. Такие дискуссии только приветствуются – правда, проводить их следует как можно ближе к предмету обсуждения, то есть к выполненному проекту, и поощрять конструктивные предложения.
Телеконференции
Телеконференции отличаются от традиционных совещаний лишь тем, что не предполагают применения языка жестов и обычно проводятся в соответствии с четким планом в приличных акустических условиях. Впрочем, стоит заметить, что невозможность использования языка жестов существенно снижает эффективность совещаний. Несмотря на это, географические факторы иногда принуждают руководителей проводить совещания именно по телефону. В нашей отрасли они на сегодняшний момент довольно распространены. Если во время совещания планируется обсудить те или иные зрительные образы, не забудьте предварительно разослать экземпляры соответствующих изображений и попросите участников с ними ознакомиться. Не нужно зачитывать на совещаниях какие бы то ни было документы – ваши сотрудники взрослые люди, они умеют читать; соответственно, проводя время таким образом, вы его попросту убиваете.
При проведении телеконференций опасайтесь безоговорочно полагаться на принцип «молчание – знак согласия». Иначе говоря, если на принятое вами решение или донесенную вами информацию не поступает никаких комментариев, считается, что слушатели согласны с вашей позицией. В целом, действие этого принципа следует оценивать положительно – в конце концов, он способствует проявлению участниками совещания активной позиции. Поскольку в данных условиях вам не известно ни выражение лица, ни мимические реакции собеседников, молчание действительно правомерно воспринимать как знак согласия. Тем не менее применимость этого принципа во многом зависит от специфики той группы людей, с которыми вы общаетесь. Если вам приходится проводить телеконференции с людьми, с которыми вы ни разу не встречались, принимать молчание за согласие как минимум опрометчиво. Совещание с незнакомыми людьми, построенное на селекторной связи, эффективным сделать довольно трудно. По этой причине, если вы можете себе позволить проводить видеоконференции, лучше всего остановиться именно на них.
Растягивать телеконференцию более чем на час не имеет смысла. Чрезмерная продолжительность такого совещания свидетельствует либо о его перенасыщенности, либо о неудачной повестке дня. Начинать совещание следует в оговоренное время, причем ждать, пока к нему подключатся все предполагаемые участники, не нужно. Если уж они пропускают важные сведения из-за собственной медлительности, пусть учатся на своих ошибках. Не стоит также и опаздывать с открытием совещания – во-первых, тем самым вы проявляете неуважение к собеседникам, во-вторых, демонстрируете непрофессионализм, в-третьих, подаете косвенный сигнал о том, что обсуждаемые вопросы на самом деле не так уж важны.
Помните, что при проведении телеконференций вашим единственным инструментом оказывается голос. Пользоваться им стоит разумно и осмысленно. Фиксируйте на бумаге основные моменты совещания (или поручите эту функцию одному из своих сотрудников); не забывайте также и о том, что после окончания совещания вы должны как можно быстрее отправить всем его участникам стенограмму с четкими указаниями к действию. Во время телеконференций следует избегать лишней болтовни. В умеренном остроумии нет ничего предосудительного, однако излишне усердствуя в этом отношении, вы рискуете растянуть совещание.
При проведении телеконференций опасайтесь безоговорочно полагаться на принцип «молчание – знак согласия». Иначе говоря, если на принятое вами решение или донесенную вами информацию не поступает никаких комментариев, считается, что слушатели согласны с вашей позицией. В целом, действие этого принципа следует оценивать положительно – в конце концов, он способствует проявлению участниками совещания активной позиции. Поскольку в данных условиях вам не известно ни выражение лица, ни мимические реакции собеседников, молчание действительно правомерно воспринимать как знак согласия. Тем не менее применимость этого принципа во многом зависит от специфики той группы людей, с которыми вы общаетесь. Если вам приходится проводить телеконференции с людьми, с которыми вы ни разу не встречались, принимать молчание за согласие как минимум опрометчиво. Совещание с незнакомыми людьми, построенное на селекторной связи, эффективным сделать довольно трудно. По этой причине, если вы можете себе позволить проводить видеоконференции, лучше всего остановиться именно на них.
Растягивать телеконференцию более чем на час не имеет смысла. Чрезмерная продолжительность такого совещания свидетельствует либо о его перенасыщенности, либо о неудачной повестке дня. Начинать совещание следует в оговоренное время, причем ждать, пока к нему подключатся все предполагаемые участники, не нужно. Если уж они пропускают важные сведения из-за собственной медлительности, пусть учатся на своих ошибках. Не стоит также и опаздывать с открытием совещания – во-первых, тем самым вы проявляете неуважение к собеседникам, во-вторых, демонстрируете непрофессионализм, в-третьих, подаете косвенный сигнал о том, что обсуждаемые вопросы на самом деле не так уж важны.
Помните, что при проведении телеконференций вашим единственным инструментом оказывается голос. Пользоваться им стоит разумно и осмысленно. Фиксируйте на бумаге основные моменты совещания (или поручите эту функцию одному из своих сотрудников); не забывайте также и о том, что после окончания совещания вы должны как можно быстрее отправить всем его участникам стенограмму с четкими указаниями к действию. Во время телеконференций следует избегать лишней болтовни. В умеренном остроумии нет ничего предосудительного, однако излишне усердствуя в этом отношении, вы рискуете растянуть совещание.
Время между совещаниями
Не слишком удивляйтесь тому, что я сейчас предложу. Сотворите про себя «легенду». Она обязательно должна основываться на реальных фактах, однако если окружающие вас люди будут проявлять стремление к приукрашиванию вашей преданности работе, не мешайте им в этом. Впрочем, каких-то особых шагов в этом направлении предпринимать не стоит. Пусть за вас говорят результаты. О чем должна быть ваша легенда? Всего-навсего о том, что вы последовательно придерживаетесь принципов эффективного лидерства – не больше и не меньше.
Не путайте преданность с плохим планированием. Большинство менеджеров работают больше стандартных 40 часов в неделю. При этом переработка не всегда свидетельствует о том, что руководитель предан своей деятельности. Вполне возможно, он просто не слишком организованный человек, не справляющийся со своими обязанностями в разумное время. Кроме того, если вы пренебрегаете личной жизнью и ставите работу во главу угла, вполне вероятно, что в легенде вы предстанете отъявленным фанатиком. Работая больше, чем требуется, вы вольно или невольно заставляете окружающих вас людей также стремиться к увеличению своего рабочего времени. Иногда это действительно необходимо. Однако, делая из этого привычку, имейте в виду, что ваши лидерские качества развиты недостаточно и ваш персонал страдает. Как я говорил в предыдущей главе, контролировать рабочее время и определить роль работы в контексте своего существования вполне в ваших силах.
Не путайте преданность с плохим планированием. Большинство менеджеров работают больше стандартных 40 часов в неделю. При этом переработка не всегда свидетельствует о том, что руководитель предан своей деятельности. Вполне возможно, он просто не слишком организованный человек, не справляющийся со своими обязанностями в разумное время. Кроме того, если вы пренебрегаете личной жизнью и ставите работу во главу угла, вполне вероятно, что в легенде вы предстанете отъявленным фанатиком. Работая больше, чем требуется, вы вольно или невольно заставляете окружающих вас людей также стремиться к увеличению своего рабочего времени. Иногда это действительно необходимо. Однако, делая из этого привычку, имейте в виду, что ваши лидерские качества развиты недостаточно и ваш персонал страдает. Как я говорил в предыдущей главе, контролировать рабочее время и определить роль работы в контексте своего существования вполне в ваших силах.