Страница:
Наставничество
Обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность. Пусть это будет рабочим определением наставничества. Наставничество помогает решить множество различных задач, и чем больше внимания вы ему уделяете, тем серьезнее отдача. Вы уяснили смысл этого хитрого выражения: «обучать других обучать»? Наставничество – это больше, чем преподавание, поскольку оно предполагает передачу педагогических навыков. Как сказал мне мой отец, в колледже я должен прежде всего научиться находить источники нужной мне информации и правильно с ними обращаться. Он был прав. Наставничество подразумевает обучение самообразованию при одновременной передаче знаний.
Обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность.
В академической науке педагогике основную роль играют проблемы эвристики. Как наставник вы должны поощрять стремление своих сотрудников к получению дополнительных знаний и экспериментированию, совершенствуя тем самым способности своих подчиненных к самостоятельному решению задач. Последнее качество в контексте разработки программного обеспечения совершенно необходимо. Охотно верю, что, изучая в школе математику, вы ненавидели слово «задача», но ведь, по существу, вся наша жизнь – эта одна большая задача. Вы должны преобразовать требование в работающий программный продукт, а для этого необходимо установить соответствие между данными в области требований и машинной реализацией, воплотив в нее свой богатый опыт пользователя.
Цель наставничества – воспитать лидеров не хуже самого наставника, а может быть, даже лучше него. Чем больше ответственности за процесс разработки вы сможете привить своим подчиненным, тем серьезней будет та помощь, на которую вы сможете рассчитывать при приближении сроков сдачи. Если это возможно, выделите на наставническую деятельность один из дней рабочей недели. Придерживаться такого графика иногда будет сложно; однако ориентируясь на обучение сотрудников, вы помогаете не только им, но и себе. Подготовка к наставнической деятельности укрепляет ваши собственные знания, формирует более ясное представление о рабочих обязанностях, помогает уточнять задания, которые вы намереваетесь распределить между персоналом.
Характерным примером наставничества может стать построение в реальном времени макета, иллюстрирующего тот или иной метод конструирования программных средств. Быть может, имеет смысл на несколько часов присоединиться к сотруднику, которому попалось особо трудное задание. Это отнюдь не мелочная опека – скорее удачный пример сотрудничества. Наставничество – это сочетание участия и понимания (двух фундаментальных принципов лидерства), направленное на повышение квалификации сотрудников.
Наставник – это не обязательно «старый хрыч». Возраст в данном случае не имеет значения; куда важнее готовность делиться знаниями. Для того чтобы группа смогла добиться выдающихся успехов в разработке программных продуктов, ее сотрудники должны друг другу помогать. Инициатором таких отношений должны выступить вы, главный наставник; надо надеяться, на вашем примере этому научатся остальные.
В зависимости от ситуации вы должны демонстрировать владение двумя видами наставничества: целевым и комплексным. Целевое наставничество (targeted mentoring) предполагает оказание сотрудникам вполне конкретной помощи, например в написании процедуры вызова интерфейса прикладного программирования или подпрограммы сортировки – в зависимости от потребности. Такого рода наставничество востребовано всегда. Для комплексного наставничества (complete mentoring) нужно нечто большее. Оно требует установления с сотрудниками тесных отношений, построенных на искренности и взаимопонимании (в то же время необходимо отдавать себе отчет, что не со всеми сотрудниками это возможно). Выберите из числа подчиненных самых многообещающих – тех, кого вы хотели бы видеть своими последователями, – и уделите их воспитанию максимум внимания. Делясь своими знаниями, старайтесь укреплять отношения с избранниками. Взять хотя бы художника – он может научить студентов, как работать над эскизами, выстраивать тень и перспективу. Уроки художника посещают многие студенты, и, конечно, они перенимают у него часть знаний. Но лишь немногие, лучшие ученики сознательно подготавливаются художником для того, чтобы впоследствии занять его место. Я говорю о роли ученика, подмастерья, адепта. Если вы незаменимы, вас никогда не заменят. Учитывая планы карьерного роста, ничего хорошего в такой незаменимости нет.
Обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность.
В академической науке педагогике основную роль играют проблемы эвристики. Как наставник вы должны поощрять стремление своих сотрудников к получению дополнительных знаний и экспериментированию, совершенствуя тем самым способности своих подчиненных к самостоятельному решению задач. Последнее качество в контексте разработки программного обеспечения совершенно необходимо. Охотно верю, что, изучая в школе математику, вы ненавидели слово «задача», но ведь, по существу, вся наша жизнь – эта одна большая задача. Вы должны преобразовать требование в работающий программный продукт, а для этого необходимо установить соответствие между данными в области требований и машинной реализацией, воплотив в нее свой богатый опыт пользователя.
Цель наставничества – воспитать лидеров не хуже самого наставника, а может быть, даже лучше него. Чем больше ответственности за процесс разработки вы сможете привить своим подчиненным, тем серьезней будет та помощь, на которую вы сможете рассчитывать при приближении сроков сдачи. Если это возможно, выделите на наставническую деятельность один из дней рабочей недели. Придерживаться такого графика иногда будет сложно; однако ориентируясь на обучение сотрудников, вы помогаете не только им, но и себе. Подготовка к наставнической деятельности укрепляет ваши собственные знания, формирует более ясное представление о рабочих обязанностях, помогает уточнять задания, которые вы намереваетесь распределить между персоналом.
Характерным примером наставничества может стать построение в реальном времени макета, иллюстрирующего тот или иной метод конструирования программных средств. Быть может, имеет смысл на несколько часов присоединиться к сотруднику, которому попалось особо трудное задание. Это отнюдь не мелочная опека – скорее удачный пример сотрудничества. Наставничество – это сочетание участия и понимания (двух фундаментальных принципов лидерства), направленное на повышение квалификации сотрудников.
Наставник – это не обязательно «старый хрыч». Возраст в данном случае не имеет значения; куда важнее готовность делиться знаниями. Для того чтобы группа смогла добиться выдающихся успехов в разработке программных продуктов, ее сотрудники должны друг другу помогать. Инициатором таких отношений должны выступить вы, главный наставник; надо надеяться, на вашем примере этому научатся остальные.
В зависимости от ситуации вы должны демонстрировать владение двумя видами наставничества: целевым и комплексным. Целевое наставничество (targeted mentoring) предполагает оказание сотрудникам вполне конкретной помощи, например в написании процедуры вызова интерфейса прикладного программирования или подпрограммы сортировки – в зависимости от потребности. Такого рода наставничество востребовано всегда. Для комплексного наставничества (complete mentoring) нужно нечто большее. Оно требует установления с сотрудниками тесных отношений, построенных на искренности и взаимопонимании (в то же время необходимо отдавать себе отчет, что не со всеми сотрудниками это возможно). Выберите из числа подчиненных самых многообещающих – тех, кого вы хотели бы видеть своими последователями, – и уделите их воспитанию максимум внимания. Делясь своими знаниями, старайтесь укреплять отношения с избранниками. Взять хотя бы художника – он может научить студентов, как работать над эскизами, выстраивать тень и перспективу. Уроки художника посещают многие студенты, и, конечно, они перенимают у него часть знаний. Но лишь немногие, лучшие ученики сознательно подготавливаются художником для того, чтобы впоследствии занять его место. Я говорю о роли ученика, подмастерья, адепта. Если вы незаменимы, вас никогда не заменят. Учитывая планы карьерного роста, ничего хорошего в такой незаменимости нет.
Вознаграждение
Выдающиеся успехи нужно поощрять. Вы как лидер должны принимать решения о том, когда и в каком виде выдавать призы. Выбор широк: от повышения заработной платы до похода с отличившимся сотрудником в хороший ресторан или на какое-нибудь спортивное зрелище. Награда должна соответствовать достижениям и основываться исключительно на заслугах. За то чтобы сотрудники выкладывались на все сто, им платят: дополнительные поощрения должны распространяться лишь на тех, кто, превысив ожидания, прыгнул выше головы.
Принципы вознаграждения сотрудников обычно регулируются корпоративной политикой, что, однако, не исключает творческого подхода к этой задаче. Можно, например, провести в период бета-тестирования конкурс, в котором сотрудники будут соревноваться в количестве устраненных ошибок; победителю в таком соревновании, естественно, полагается денежный приз. Оценивать результаты вы должны исходя из характера ошибок и информации о лицах, их допустивших. Ниже я привожу пример схемы подобного рода оценки.
1. Количество исправленных ошибок.
2. Сложность каждой ошибки.
3. Время, потраченное на исправление каждой ошибки.
4. Успешность предложенного решения (зависит от результатов повторного тестирования).
5. Усилия по взаимодействию с другими сотрудниками, направленному на поиск решения (в случае, если такое взаимодействие необходимо).
6. Степень компетенции в области, к которой относится исправляемая ошибка.
7. Ваши собственные усилия по содействию сотрудникам, которые испытывают затруднения при исправлении ошибки.
8. Дополнительные усилия, выходящие за рамки рабочей необходимости.
9. Своевременность решения задач, не относящихся к текущему выпуску продукта.
10. Желание приобретать дополнительные сведения о продукте, преодолевая при этом трудности понимания и усваивая особо сложные моменты.
11. Настойчивость в решении задач, кажущихся невыполнимыми.
Естественно, отслеживать все эти моменты для каждой ошибки и каждого члена группы довольно сложно, однако рассматриваемый метод мониторинга – одного из фундаментальных принципов лидерства – конструктивен, а кроме того, придает деятельности по организации процесса развлекательный характер. Стоит также обратить внимание на то, как в вышеприведенном списке находит свое отражение концепция наставничества. Обычно, будучи лидером, вы стремитесь не допускать между разработчиками соперничества, способного усложнить достижение результата группой в целом. Именно поэтому при распределении вознаграждений так важно вести подсчет достигнутых сотрудниками успехов. Если бы я лучше разбирался в спорте, то, наверное, не удержался бы от какой-нибудь аналогии, например с количеством подстраховок (кажется, есть что-то такое в бейсболе или в баскетболе? или в обоих видах? не знаю).
Вне зависимости от того, какой метод поощрения сотрудников вы выберете, будьте справедливыми и не опаздывайте с вознаграждением. Когда какого-то богатого человека спросили о том, сколько денег ему нужно для счастья, он ответил: «Всегда немножко больше». Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.
Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.
Принципы вознаграждения сотрудников обычно регулируются корпоративной политикой, что, однако, не исключает творческого подхода к этой задаче. Можно, например, провести в период бета-тестирования конкурс, в котором сотрудники будут соревноваться в количестве устраненных ошибок; победителю в таком соревновании, естественно, полагается денежный приз. Оценивать результаты вы должны исходя из характера ошибок и информации о лицах, их допустивших. Ниже я привожу пример схемы подобного рода оценки.
1. Количество исправленных ошибок.
2. Сложность каждой ошибки.
3. Время, потраченное на исправление каждой ошибки.
4. Успешность предложенного решения (зависит от результатов повторного тестирования).
5. Усилия по взаимодействию с другими сотрудниками, направленному на поиск решения (в случае, если такое взаимодействие необходимо).
6. Степень компетенции в области, к которой относится исправляемая ошибка.
7. Ваши собственные усилия по содействию сотрудникам, которые испытывают затруднения при исправлении ошибки.
8. Дополнительные усилия, выходящие за рамки рабочей необходимости.
9. Своевременность решения задач, не относящихся к текущему выпуску продукта.
10. Желание приобретать дополнительные сведения о продукте, преодолевая при этом трудности понимания и усваивая особо сложные моменты.
11. Настойчивость в решении задач, кажущихся невыполнимыми.
Естественно, отслеживать все эти моменты для каждой ошибки и каждого члена группы довольно сложно, однако рассматриваемый метод мониторинга – одного из фундаментальных принципов лидерства – конструктивен, а кроме того, придает деятельности по организации процесса развлекательный характер. Стоит также обратить внимание на то, как в вышеприведенном списке находит свое отражение концепция наставничества. Обычно, будучи лидером, вы стремитесь не допускать между разработчиками соперничества, способного усложнить достижение результата группой в целом. Именно поэтому при распределении вознаграждений так важно вести подсчет достигнутых сотрудниками успехов. Если бы я лучше разбирался в спорте, то, наверное, не удержался бы от какой-нибудь аналогии, например с количеством подстраховок (кажется, есть что-то такое в бейсболе или в баскетболе? или в обоих видах? не знаю).
Вне зависимости от того, какой метод поощрения сотрудников вы выберете, будьте справедливыми и не опаздывайте с вознаграждением. Когда какого-то богатого человека спросили о том, сколько денег ему нужно для счастья, он ответил: «Всегда немножко больше». Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.
Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.
Исправления
Необходимым условием профессионального роста любого программиста должна быть перепроверка результатов его деятельности. Исправляя ошибки, вы не должны действовать как университетский профессор и ставить жирный крест поверх неправильно решенной задачи. Настоящий лидер программистов старается сделать так, чтобы его подчиненные сами находили свои ошибки и учились на них. Конечно, при этом он должен советовать наиболее разумные способы решения проблем. Это очень тонкая задача, к решению которой лидер должен подходить со всей осторожностью, не впадая при этом в занудство. Недопустимо закрывать глаза на неаккуратный код и нерациональные действия сотрудников.
В главе 6, посвященной техническому лидерству, мы обсуждали метод критического обзора кода, а также последствия пренебрежения этой крайне важной обязанностью лидера. Вообще говоря, ваши корректирующие усилия должны быть в основном направлены на обеспечение максимальной отдачи всех сотрудников. Если кто-то работает одной левой, попытайтесь понять, почему. Не думаю, что ваш отдел так богат, что в нем можно держать сотрудника, который ограничивается исполнением своих минимальных обязанностей. Как я говорил в главе 3, иногда проблемы с сотрудниками решаются только путем увольнения. Если же проблема решаема, то доводить ее до необходимости увольнения неразумно. Значительно лучше попытаться регулярно оказывать сотруднику помощь, которая может привести к его реабилитации.
Пытаясь помочь программисту исправить ошибки или обрести мотивацию к активной деятельности, не забывайте, что процесс этот двунаправленный. Если вы не проверяете собственные ошибки, вряд ли к вашей правке будут относиться серьезно. Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано. В главе 2, говоря о борьбе с собственными слабостями, я упоминал о том, какое сильное влияние на сотрудников способен оказывать ваш стиль кодирования, – вопрос в том, какой характер носит это влияние: положительный или отрицательный? Ваши подчиненные прекрасно видят, насколько увлеченно вы относитесь к своим обязанностям, – укоряя кого-нибудь за недостаточное усердие, имейте это в виду.
Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано.
В главе 6, посвященной техническому лидерству, мы обсуждали метод критического обзора кода, а также последствия пренебрежения этой крайне важной обязанностью лидера. Вообще говоря, ваши корректирующие усилия должны быть в основном направлены на обеспечение максимальной отдачи всех сотрудников. Если кто-то работает одной левой, попытайтесь понять, почему. Не думаю, что ваш отдел так богат, что в нем можно держать сотрудника, который ограничивается исполнением своих минимальных обязанностей. Как я говорил в главе 3, иногда проблемы с сотрудниками решаются только путем увольнения. Если же проблема решаема, то доводить ее до необходимости увольнения неразумно. Значительно лучше попытаться регулярно оказывать сотруднику помощь, которая может привести к его реабилитации.
Пытаясь помочь программисту исправить ошибки или обрести мотивацию к активной деятельности, не забывайте, что процесс этот двунаправленный. Если вы не проверяете собственные ошибки, вряд ли к вашей правке будут относиться серьезно. Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано. В главе 2, говоря о борьбе с собственными слабостями, я упоминал о том, какое сильное влияние на сотрудников способен оказывать ваш стиль кодирования, – вопрос в том, какой характер носит это влияние: положительный или отрицательный? Ваши подчиненные прекрасно видят, насколько увлеченно вы относитесь к своим обязанностям, – укоряя кого-нибудь за недостаточное усердие, имейте это в виду.
Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано.
Предвидение
Способность предугадывать будущее развитие событий привлекает к вам последователей. Некоторые даже считают, что это – основное качество лидера. И действительно, оно играет очень важную роль – даже если ваших способностей провидца не хватает для создания очередной убойной программы. И самые скромные прогнозы чрезвычайно вдохновляют сотрудников. Представление о том, как сократить усилия по сопровождению в очередной версии флагмана вашей компании, может сыграть для нее не меньшую роль, чем изобретение Интернета.
Можно ли сформулировать метод предвидения? Быть может, настоящий провидец действительно общается с музами и сообщает людям услышанное? Наверное, при создании образцов высокой литературы и музыки без муз не обошлось, но вообще во всех творческих начинаниях очень важно мыслить нестандартно. Когда во время Второй мировой войны Алан Тьюринг (Alan Turing), работая на британскую разведку, расшифровывал немецкие сообщения, он попутно сформулировал новый способ осмысления вычислительных методов. В краткой биографии Тьюринга имеется следующий фрагмент:
Сочетание «глобального» осмысления деятельности вашей компании с техническими навыками и административной проницательностью позволяет выработать новые методы повышения продуктивности сотрудников. Такого рода практичное предвидение в нашей деятельности крайне приветствуется. Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.
Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.
Можно ли сформулировать метод предвидения? Быть может, настоящий провидец действительно общается с музами и сообщает людям услышанное? Наверное, при создании образцов высокой литературы и музыки без муз не обошлось, но вообще во всех творческих начинаниях очень важно мыслить нестандартно. Когда во время Второй мировой войны Алан Тьюринг (Alan Turing), работая на британскую разведку, расшифровывал немецкие сообщения, он попутно сформулировал новый способ осмысления вычислительных методов. В краткой биографии Тьюринга имеется следующий фрагмент:
«Тьюринг изначально представлял себе, что его машина должна будет выполнять те же функции, что и человеческий мозг. [Тьюринг] предложил и проанализировал понятие «разумной машины»… Он обращался к аналогии с учителем и учеником. Ученик может превзойти учителя, выйдя на более высокий интеллектуальный уровень, – для этого вполне достаточно информации, переданной ему учителем. По Тьюрингу, появление подобной машины вполне возможно – достаточно правил, введенных в машину. Впрочем, «играя против такой машины, чувствуешь, будто разум уничтожает что-то живое». Поскольку компьютер может учиться, его поведение выходит за рамки механистического детерминизма и демонстрирует свободу, создающую ощущение живого разума… Тьюринг мыслил на уровень выше математики, вычислимых чисел и даже компьютеров» [83].К какому продолжению привели идеи, высказанные Тьюрингом, нам известно. Результатом стало признание исключительной важности алгоритмов в архитектуре программного обеспечения. Калькуляторы переросли в более мощные машины, способные побить чемпиона мира по шахматам. Благодаря нестандартности мышления Тьюринга его метод стал адекватным задачам современности. Роль лидера-прогнозиста как раз и предполагает такого рода широкое мышление; ваше положение в компании создает прекрасные условия для его воспитания.
Сочетание «глобального» осмысления деятельности вашей компании с техническими навыками и административной проницательностью позволяет выработать новые методы повышения продуктивности сотрудников. Такого рода практичное предвидение в нашей деятельности крайне приветствуется. Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.
Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.
Адаптация
В первой главе, как вы помните, я сделал акцент на адаптации к обязанностям лидера. Потребность в адаптации тем выше, чем дольше вы пребываете в роли лидера. Корректировка своих действий в соответствии с текущими условиями – это необходимость и одно из основных требований к хорошему лидеру. Люди, к сожалению, не могут предсказывать будущее в стратегической перспективе; будь у нас такая возможность, и планировать стало бы гораздо легче. В то же время люди как представители биологического вида привыкли адаптироваться к изменяющемся условиям среды. Не стоит ждать биологических изменений – лучше разделить свою лидерскую деятельность на ряд областей компетенции и оценить динамику развития своих навыков. Новые проблемы, встречающиеся в вашей работе, помогают тренировать способности к адаптации и приобретать новые знания. Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки». Эти мои размышления сильно напоминают концепцию позитивного мышления, о которой я мельком упоминал в предыдущей главе, но они разумны, а значит, заслуживают внимания.
Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки».
Пожалуй, я слишком увлекся разного рода клише. Среди практических вопросов адаптации, которыми вам стоит задаться, можно привести следующие.
• Каким образом нужно скорректировать мой стиль руководства, чтобы лучше решать текущие задачи?
• Какие новые технологии стоит изучить моим сотрудникам, чтобы наши продукты сохранили конкурентоспособность?
• Каких новых сотрудников мне стоит нанять, чтобы повысить компетентность персонала, а соответственно, и качество исполнения новых проектов?
• Можно ли изменить структуру отдела так, чтобы повысить качество, не срывая при этом сроков выхода продуктов на рынок?
Все эти вопросы (а может быть, и какие-то другие, которые придут вам в голову) нужно задавать себе (а желательно – и сотрудникам) ежедневно. Естественно, ответы на них должны быть выверенными, но не забывайте, что умение задавать нужные вопросы – это тоже элемент адаптации. Станьте экспертом по формулированию вопросов и поощряйте диалог с сотрудниками по поводу наиболее трудных текущих проблем.
Процесс адаптации идет строго по науке: сначала ставятся эксперименты, а затем их результаты оцениваются на предмет успешности. Неудачные методы заменяются новыми. Постепенно вырабатывается «идеальная» методология, которая в итоге переходит в ранг закона. Поощряя адаптационные процессы в самом себе и в своих сотрудниках, вы обрекаете себя на роль подопытных кроликов. Не стоит, впрочем, беспокоиться на этот счет – это не смертельно. При условии регулярной оценки результатов применения новых методов и их корректировки согласно текущей конъюнктуре вы сможете застраховать себя от фатальных последствий.
Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки».
Пожалуй, я слишком увлекся разного рода клише. Среди практических вопросов адаптации, которыми вам стоит задаться, можно привести следующие.
• Каким образом нужно скорректировать мой стиль руководства, чтобы лучше решать текущие задачи?
• Какие новые технологии стоит изучить моим сотрудникам, чтобы наши продукты сохранили конкурентоспособность?
• Каких новых сотрудников мне стоит нанять, чтобы повысить компетентность персонала, а соответственно, и качество исполнения новых проектов?
• Можно ли изменить структуру отдела так, чтобы повысить качество, не срывая при этом сроков выхода продуктов на рынок?
Все эти вопросы (а может быть, и какие-то другие, которые придут вам в голову) нужно задавать себе (а желательно – и сотрудникам) ежедневно. Естественно, ответы на них должны быть выверенными, но не забывайте, что умение задавать нужные вопросы – это тоже элемент адаптации. Станьте экспертом по формулированию вопросов и поощряйте диалог с сотрудниками по поводу наиболее трудных текущих проблем.
Процесс адаптации идет строго по науке: сначала ставятся эксперименты, а затем их результаты оцениваются на предмет успешности. Неудачные методы заменяются новыми. Постепенно вырабатывается «идеальная» методология, которая в итоге переходит в ранг закона. Поощряя адаптационные процессы в самом себе и в своих сотрудниках, вы обрекаете себя на роль подопытных кроликов. Не стоит, впрочем, беспокоиться на этот счет – это не смертельно. При условии регулярной оценки результатов применения новых методов и их корректировки согласно текущей конъюнктуре вы сможете застраховать себя от фатальных последствий.
Пойдут ли за вами?
В чем заключается политическая опора вашей лидерской деятельности? Я не имею в виду выстраивание империй, но ведь должны быть у вас средства принуждения подчиненных к труду! Как я уже говорил, лидеры сами создают себе последователей, обращаясь при этом к своим наиболее притягательным качествам. В этом разделе мы поговорим о тех факторах общего характера, крторые заставляют людей идти в заданном лидером направлении. Некоторые из представленных здесь методов очевидно выигрывают на фоне других, но, в принципе, все они имеют право на существование. Время от времени их приходится задействовать все сразу, и ничего страшного в этом нет. Попробуйте проанализировать, насколько они применимы в конкретных условиях, выберите для себя наиболее удачные – и вперед к победам!
Принуждение
Набирая в команду сотрудников, вы ставите перед ними ясное условие: чтобы получать зарплату, они должны трудиться. Это очевидное обстоятельство нередко воспринимается как данность. Действительно, современная система коммерческих отношений предполагает обмен мастерства на наличность. Но достаточно ли этого, чтобы заставить людей делать свою работу качественно? Как правило, нет, хотя с этого можно начинать – по крайней мере, в отсутствие более удачных средств мотивирования сотрудников.
Прибегать к силе принуждения нужно в последнюю очередь. Впрочем, рыночные условия иногда заставляют нас действовать подобным образом. Если компания сильно отстает в техническом отношении, для того чтобы отвоевать утерянные позиции, приходится предпринимать определенные усилия. Подобного рода внешние факторы, если донести их правильно, оказывают на людей должное воздействие. Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают…» и соответствующих средств мотивирования – они работают!
Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают, и соответствующих средств мотивирования – они работают!
Не стоит прибегать к аргументам типа «потому что я так сказал» – если, конечно, вы не хотите, чтобы вас воспринимали как ментора с ограниченными умственными способностями. Не спорю, вы – начальник, и задания, которые вы распределяете между подчиненными, должны выполняться, но не забывайте – я пытаюсь научить вас пасти котов, а они, как известно, пугаются громких звуков.
Прибегать к силе принуждения нужно в последнюю очередь. Впрочем, рыночные условия иногда заставляют нас действовать подобным образом. Если компания сильно отстает в техническом отношении, для того чтобы отвоевать утерянные позиции, приходится предпринимать определенные усилия. Подобного рода внешние факторы, если донести их правильно, оказывают на людей должное воздействие. Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают…» и соответствующих средств мотивирования – они работают!
Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают, и соответствующих средств мотивирования – они работают!
Не стоит прибегать к аргументам типа «потому что я так сказал» – если, конечно, вы не хотите, чтобы вас воспринимали как ментора с ограниченными умственными способностями. Не спорю, вы – начальник, и задания, которые вы распределяете между подчиненными, должны выполняться, но не забывайте – я пытаюсь научить вас пасти котов, а они, как известно, пугаются громких звуков.
Долг
Некоторые подчиненные следуют указаниям начальника просто потому, что не понимают, как можно этого не делать, – преданность у них в подкорке. Замечательно – вы должны поощрять такое отношение. С другой стороны, право называться боссом нужно заслужить, и одним лишь наличием должности здесь не обойтись. Повторюсь: высказывания о том, что сотрудники «обязаны следовать вашим указаниям», ни к чему не приводят. Это не более чем демонстрация грубой силы. Чувство долга формируется в человеке под воздействием личных и душевных факторов. Ему нельзя научить. Требовать его проявления в военных условиях допустимо, но в группе программистов подобное отношение практиковать не следует.
Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера – сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.
Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам.
Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера – сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.
Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам.
Восхищение
Я восхищаюсь Альбертом Эйнштейном и поэтому, будь у меня такая возможность, пошел бы работать в любую лабораторию, если бы ей руководил он. Правда, свою лабораторию он держал в уме, так что это не самое удачное сравнение. Но вы меня поняли. Очень часто люди идут за лидером лишь потому, что восхищаются его личными качествами. Все это, конечно, замечательно, но вот незадача – большинство из нас не вызывают особого восхищения.
Способны ли вы работать так, чтобы подчиненные вами восхищались? Полагаю, да. Поможет ли это? Ну, с некоторой натяжкой тоже да. Правда, почитатели непостоянны – спросите у любого поклонника какой-нибудь закатившейся кинозвезды. Для того чтобы люди восхищались вами постоянно, да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность. Это трудно, но необходимо. Последовательность – замечательное качество: она создает в подчиненных чувство защищенности и здорово помогает в самые трудные моменты, когда всей группе приходится биться над тем, чтобы закончить разработку проекта и сдать его в срок. Идти к такого рода последовательности нужно долго и упорно – не месяц и, вероятно, даже не год. Но, с другой стороны, ваши ежедневные усилия в достижении последовательности не пройдут незамеченными, а значит, вас будут больше уважать и стремиться работать прилежнее.
Для того чтобы люди восхищались вами постоянно да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность.
Способны ли вы работать так, чтобы подчиненные вами восхищались? Полагаю, да. Поможет ли это? Ну, с некоторой натяжкой тоже да. Правда, почитатели непостоянны – спросите у любого поклонника какой-нибудь закатившейся кинозвезды. Для того чтобы люди восхищались вами постоянно, да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность. Это трудно, но необходимо. Последовательность – замечательное качество: она создает в подчиненных чувство защищенности и здорово помогает в самые трудные моменты, когда всей группе приходится биться над тем, чтобы закончить разработку проекта и сдать его в срок. Идти к такого рода последовательности нужно долго и упорно – не месяц и, вероятно, даже не год. Но, с другой стороны, ваши ежедневные усилия в достижении последовательности не пройдут незамеченными, а значит, вас будут больше уважать и стремиться работать прилежнее.
Для того чтобы люди восхищались вами постоянно да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность.
Вознаграждение
Многие считают, что вознаграждение – это один из лучших способов принуждения. В разделе, посвященном фундаментальным принципам лидерства, я уже говорил о премиях. Не стоит забывать, что вознаграждение – это краткосрочное решение, оно может мотивировать только на первых порах. Увлекаясь раздачей наград, мы начинаем регулярно задаваться неблагодарным вопросом: «А что ты для себя сегодня сделал?» Лично я терпеть не могу так мыслить. Итак, ценность тех видов вознаграждения, к которым руководители прибегают чаще всего (деньги, выходные и т. п.), ограничена во времени.
Нужно сделать так, чтобы сотрудники извлекали из работы над проектами, которыми вы руководите, особые, неосязаемые виды вознаграждения – ведь они самые эффективные! Бытует мнение о том, что программирование как область человеческой деятельности дарит своим приверженцам наслаждение – но этого мало. За счет своих навыков руководителя и лидера вы должны стремиться создать в своем отделе такую атмосферу, в которой сотрудники, просыпаясь утром, могли бы благодарить судьбу за то, какая у них прекрасная работа. Не слишком ли высокую планку я перед вами ставлю? Ну, возможно, для некоторых она и окажется недостижимой, но, в принципе, стремиться к этой цели стоит – результаты оправдывают все усилия.
Как этого достичь? Ответ вам известен, но я повторюсь, ибо повторение, как известно, – мать учения: концентрируйтесь и становитесь лидером. О том, как концентрироваться, мы уже говорили в предыдущих главах – с тем, что касается принципов лидерства, мы бьемся уже здесь. Испытывайте на практике теоретический материал, который я здесь излагаю, и ищите наиболее подходящие в вашей ситуации методы. Воистину практика – это путь к совершенству, и вашим сотрудникам она приносит серьезные дивиденды.
Нужно сделать так, чтобы сотрудники извлекали из работы над проектами, которыми вы руководите, особые, неосязаемые виды вознаграждения – ведь они самые эффективные! Бытует мнение о том, что программирование как область человеческой деятельности дарит своим приверженцам наслаждение – но этого мало. За счет своих навыков руководителя и лидера вы должны стремиться создать в своем отделе такую атмосферу, в которой сотрудники, просыпаясь утром, могли бы благодарить судьбу за то, какая у них прекрасная работа. Не слишком ли высокую планку я перед вами ставлю? Ну, возможно, для некоторых она и окажется недостижимой, но, в принципе, стремиться к этой цели стоит – результаты оправдывают все усилия.
Как этого достичь? Ответ вам известен, но я повторюсь, ибо повторение, как известно, – мать учения: концентрируйтесь и становитесь лидером. О том, как концентрироваться, мы уже говорили в предыдущих главах – с тем, что касается принципов лидерства, мы бьемся уже здесь. Испытывайте на практике теоретический материал, который я здесь излагаю, и ищите наиболее подходящие в вашей ситуации методы. Воистину практика – это путь к совершенству, и вашим сотрудникам она приносит серьезные дивиденды.
Знание
Про нашу индустрию можно с уверенностью сказать: «Знание – сила!» Программисты любят работать под началом компетентных лидеров, поскольку те помогают им решать их собственные задачи. Действительно, знание – это хорошее средство создать последователей. Станьте экспертом в своей области, и программисты, готовые идти по заданному вами пути, не заставят себя ждать. Не слишком ли многого я требую от вас, учитывая необходимость ежедневно выполнять множество административных функций? Да, это трудно, но если вы остановитесь в своем профессиональном развитии, то не сможете должным образом руководить своими подчиненными.
В предыдущей главе я упоминал о программистах, которые, обладая блестящей квалификацией, тем не менее не приспособлены к выполнению организационных задач. Если вы – гений (и при этом чувствуете себя на своем месте), мои вам поздравления. В таком случае у вас, скорее всего, уже есть последователи. Но ведь их еще нужно удержать – для этого старайтесь передавать им свои знания, которые позволили бы им дорасти до вашего уровня. Я это серьезно. В нашей индустрии много блестящих программистов и лидеров, но нужно еще больше. Обращайте особое внимание на свои наставнические функции, и вам удастся воспитать достойных последователей.
В предыдущей главе я упоминал о программистах, которые, обладая блестящей квалификацией, тем не менее не приспособлены к выполнению организационных задач. Если вы – гений (и при этом чувствуете себя на своем месте), мои вам поздравления. В таком случае у вас, скорее всего, уже есть последователи. Но ведь их еще нужно удержать – для этого старайтесь передавать им свои знания, которые позволили бы им дорасти до вашего уровня. Я это серьезно. В нашей индустрии много блестящих программистов и лидеров, но нужно еще больше. Обращайте особое внимание на свои наставнические функции, и вам удастся воспитать достойных последователей.