Страница:
Возрастные аспекты лидерства
Хочется надеяться, что эту книгу читают люди самых разных возрастов. Сам я пребываю в среднем возрасте; вы же, быть может, лишь недавно вышли из юношеского состояния. Биологический возраст оказывает довольно серьезное воздействие на осмысление лидерской роли и подход к решению задач в области разработки программных средств. Не так уж часто встречаются опытные лидеры, не успевшие еще разменять четвертый десяток, хотя есть и такие. Старость – отнюдь не гарантия мудрости. У нас, «стариков», часто встречаются не слишком приятные привычки, от которых нужно избавляться, и в этом нам совсем не помешают рекомендации молодых людей.
Какие черты характерны для молодых?
• Они быстро усваивают новую информацию.
• Они на равных с новыми технологиями.
• Для них нет невыполнимых задач.
• Они ощущают себя бессмертными, что позволяет им добиваться великих достижений.
Впрочем, кто сказал, что все эти качества не могут относиться к более взрослым людям? Взрослея, вы должны обращать внимание на поведение молодых, поскольку нам есть чему у них поучиться.
Теперь перечислю качества, которыми обычно наделяют людей в возрасте (я не имею в виду какой-то конкретный возраст).
• Они мудры, потому что прожили долго и всю жизнь учились.
• У них есть многолетний опыт общения с изменяющейся технологией, а следовательно, они умеют к ней адаптироваться.
• Они более терпеливы, поскольку научены на собственных ошибках.
• Они все больше ощущают свою смертность и пытаются выжать максимум из каждого прожитого дня.
Опять же нельзя утверждать, что молодые люди лишены этих качеств. Мы все можем учиться на чужом опыте. Будь вы самым молодым или, наоборот, самым старшим из всей команды – в любом случае у окружающих есть чему поучиться. Способность к обучению не имеет возрастных рамок. Отказ от повышения уровня знаний в нашей отрасли чреват закатом карьеры.
Мы все можем учиться на чужом опыте. Будь вы самым молодым или, наоборот, самым старшим из всей команды – в любом случае у окружающих есть чему поучиться. Способность к обучению не имеет возрастных рамок. Отказ от повышения уровня знаний в нашей отрасли чреват закатом карьеры.
Есть и другие, более серьезные возрастные различия. В современной психологии, которая являет собой науку о поведении, проведено несколько исследований жизненного цикла человека. Согласно этим исследованиям, возраст действительно обусловливает определенный подход к рабочей деятельности, и в особенности это касается лидерства. Следующий пассаж, в котором жизнь, подобно солнечному году, трактуется как последовательность сезонов, доказывает различия в ментальности в зависимости от возраста.
Я тоже не избежал влияния возрастных факторов. Свой путь в индустрии я начал с кодирования на Фортране, используя перфокарты для IBM; я передавал колоды карт через конторку в своем компьютерном центре, а чтобы узнать, работает ли программа, приходилось ждать несколько дней. Мне довелось работать с первой предтечей Интернета – сетью, которая в те дни называлась ARPANET [85], – она работала жутко медленно и понимала только символы. Поэтому я причисляю себя к первому поколению «ботаников» – тех, кто в колледже не мог обходиться без логарифмической линейки за поясом и запасных предохранителей в кармане. Сегодняшнего лидера программистов порой невозможно отличить от какого-нибудь магистра. Он сам зачастую носит гордое имя магистра экономики и управления (МВА) и, конечно, имеет за плечами серьезное образование в области компьютерных наук. Представителям моего поколения приходилось получать все эти знания на ходу. Подобного рода различия, разумеется, оказывают влияние на наши взгляды и на решения, которые мы принимаем в роли лидеров. С другой стороны, к какому бы поколению мы ни принадлежали, мы можем учиться на своих различиях. Именно в этом взаимодействии рождаются самые удачные воззрения и идеи.
Какие черты характерны для молодых?
• Они быстро усваивают новую информацию.
• Они на равных с новыми технологиями.
• Для них нет невыполнимых задач.
• Они ощущают себя бессмертными, что позволяет им добиваться великих достижений.
Впрочем, кто сказал, что все эти качества не могут относиться к более взрослым людям? Взрослея, вы должны обращать внимание на поведение молодых, поскольку нам есть чему у них поучиться.
Теперь перечислю качества, которыми обычно наделяют людей в возрасте (я не имею в виду какой-то конкретный возраст).
• Они мудры, потому что прожили долго и всю жизнь учились.
• У них есть многолетний опыт общения с изменяющейся технологией, а следовательно, они умеют к ней адаптироваться.
• Они более терпеливы, поскольку научены на собственных ошибках.
• Они все больше ощущают свою смертность и пытаются выжать максимум из каждого прожитого дня.
Опять же нельзя утверждать, что молодые люди лишены этих качеств. Мы все можем учиться на чужом опыте. Будь вы самым молодым или, наоборот, самым старшим из всей команды – в любом случае у окружающих есть чему поучиться. Способность к обучению не имеет возрастных рамок. Отказ от повышения уровня знаний в нашей отрасли чреват закатом карьеры.
Мы все можем учиться на чужом опыте. Будь вы самым молодым или, наоборот, самым старшим из всей команды – в любом случае у окружающих есть чему поучиться. Способность к обучению не имеет возрастных рамок. Отказ от повышения уровня знаний в нашей отрасли чреват закатом карьеры.
Есть и другие, более серьезные возрастные различия. В современной психологии, которая являет собой науку о поведении, проведено несколько исследований жизненного цикла человека. Согласно этим исследованиям, возраст действительно обусловливает определенный подход к рабочей деятельности, и в особенности это касается лидерства. Следующий пассаж, в котором жизнь, подобно солнечному году, трактуется как последовательность сезонов, доказывает различия в ментальности в зависимости от возраста.
«Если проводить аналогии с временами года, нетрудно заметить, что жизнь обладает определенными очертаниями и проходит через ряд четких форм. Сезон – это относительно стабильная часть общего цикла. Лето существенно отличается от зимы, равно как и сумерки не похожи на зарю. Утверждение об относительной стабильности сезона, впрочем, еще не означает, что он неизменен или статичен. Каждому сезону – свое время; каждый из них важен не меньше, чем другие, и требует осмысления с привлечением индивидуального понятийного аппарата. Нет сезона, который можно было бы признать менее значимым, чем любой другой. Каждый из них занимает особое и необходимоеположение в рамках целого и придает ему собственный оттенок. Любой сезон представляется органичным элементом общего цикла – соединяя прошлое с настоящим, он одновременно заключает в себе то и другое» [84].В зависимости от того, какой сезон мы переживаем в данный момент, наши воззрения на лидерство меняются. Вместе с ними меняется восприятие важности успехов и неудач. Кроме вас, никто не может сказать, каким конкретно образом возраст влияет на ваше представление о лидерской роли. Не существует такой закономерности, на основании которой мы могли бы утверждать, что один возраст лучше другого.
Я тоже не избежал влияния возрастных факторов. Свой путь в индустрии я начал с кодирования на Фортране, используя перфокарты для IBM; я передавал колоды карт через конторку в своем компьютерном центре, а чтобы узнать, работает ли программа, приходилось ждать несколько дней. Мне довелось работать с первой предтечей Интернета – сетью, которая в те дни называлась ARPANET [85], – она работала жутко медленно и понимала только символы. Поэтому я причисляю себя к первому поколению «ботаников» – тех, кто в колледже не мог обходиться без логарифмической линейки за поясом и запасных предохранителей в кармане. Сегодняшнего лидера программистов порой невозможно отличить от какого-нибудь магистра. Он сам зачастую носит гордое имя магистра экономики и управления (МВА) и, конечно, имеет за плечами серьезное образование в области компьютерных наук. Представителям моего поколения приходилось получать все эти знания на ходу. Подобного рода различия, разумеется, оказывают влияние на наши взгляды и на решения, которые мы принимаем в роли лидеров. С другой стороны, к какому бы поколению мы ни принадлежали, мы можем учиться на своих различиях. Именно в этом взаимодействии рождаются самые удачные воззрения и идеи.
Как лидеру сочетать форму и содержание
Форма – это выраженные в поведении личностные характеристики, которые в нашем случае переплетаются с реализацией принципов лидерства. Форму, которая безусловно важна, нужно удачно сочетать с содержанием, которое отражает ваши представления о важнейших лидерских принципах. Форма без содержания – это не более чем голая методика, лишенная стратегической ценности. Тем не менее мы зачастую раньше замечаем в окружающих форму, чем начинаем разбираться в ее наполнении. Слава богу, не существуют двух лидеров, имеющих одну и ту же форму. Многообразие для технарей чрезвычайно полезно, и будучи лидерами, мы не менее разнообразны, чем программисты, которыми руководим.
Все мы учимся походить на лидеров, которым следуем и которыми восхищаемся. Хорошо бы еще учиться на собственных достижениях и ошибках в роли лидеров. Литература по коммерческому менеджменту изобилует биографиями людей, примерами которых можно восхищаться. В главе 2 я уже ссылался на Джека Уэлча (Jack Welch) – бывшего главу General Electric и одного из тех людей, которым не стыдно подражать. Есть в нашей индустрии еще два хрестоматийных лидера: Энди Гроув (Andy Grove) и Билл Гейтс (Bill Gates).
Все мы учимся походить на лидеров, которым следуем и которыми восхищаемся. Хорошо бы еще учиться на собственных достижениях и ошибках в роли лидеров. Литература по коммерческому менеджменту изобилует биографиями людей, примерами которых можно восхищаться. В главе 2 я уже ссылался на Джека Уэлча (Jack Welch) – бывшего главу General Electric и одного из тех людей, которым не стыдно подражать. Есть в нашей индустрии еще два хрестоматийных лидера: Энди Гроув (Andy Grove) и Билл Гейтс (Bill Gates).
Энди Гроув – агрессивный параноик
Под руководством Гроува компания Intel превратилась в крупнейшего в мире производителя полупроводников и одну из самых уважаемых организаций. Гроуву удалось привести Intel к такому статусу вопреки постоянным переменам и жесткой конкуренции, наблюдавшимися в нашей индустрии на протяжении последних десятилетий. Как это у него получилось? В первой главе своей книги о лидерстве Гроув пишет:
Гроув умел предвидеть перемены и атаковал их. Даже несмотря на неудачи (вспомните, например, историю с плавающей точкой в процессорах Pentium), он осознавал основополагающие цели своей индустрии и творчески реагировал на самые неожиданные явления. Итак, учитесь: не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.
Не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.
«Мне часто приписывают крылатую фразу "выживают только параноики". Хоть убейте, не вспомню, когда я ее первый раз произнес, но, действительно, в том, что касается бизнеса, я верю в силу паранойи. Успех коммерческого предприятия одновременно создает предпосылки для его разрушения. Чем успешнее ты становишься, тем больше людей пытаются урвать кусочек твоего дела, потом другой – и в конечном итоге оставить тебя без гроша в кармане. Я убежден, что руководитель должен в первую очередь постоянно отбиваться от нападок завистников и прививать аналогичные настроения своим подчиненным» [86].Паранойя – в том качестве, в котором ее определяет Гроув, – действительно демонстрирует в бизнесе чрезвычайную эффективность. Вести себя подобным образом с женой, конечно, не стоит, но вот в Intel под руководством Гроува эта стратегия сработала. Познакомившись с тем, как Гроув управлял Intel, вы обязательно придете к выводу, что основным фактором успеха компании стал стиль реагирования на перемены, практикуемый ее руководителем. Управлять переменами очень сложно, а в роли лидера вам предстоит сталкиваться с этой проблемой ежедневно.
Гроув умел предвидеть перемены и атаковал их. Даже несмотря на неудачи (вспомните, например, историю с плавающей точкой в процессорах Pentium), он осознавал основополагающие цели своей индустрии и творчески реагировал на самые неожиданные явления. Итак, учитесь: не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.
Не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.
Билл Гейтс – одержимость и расчетливость
Трудно не восхищаться Биллом Гейтсом. Сравните выгнанного из колледжа юношу с неадекватным выражением лица, запечатленного на фотографии 1978 года, с тем человечищем, которым он стал через несколько лет, и восторга не избежать. Корни империи Microsoft – в одержимости, предвидении, предпринимательских способностях и расчетливости одного из ее основателей. О нем ходят легенды. Один из соседей Гейтса по общежитию в колледже рассказывает, как тот играл в покер, буквально следующее:
К стилю лидерства, который практикует Гейтс, я также отношу расчетливость. Как и Гроув, он умеет предсказывать перемены и к моменту их наступления уже имеет четкий план действий. Вот, например, вы замечали, что в большинстве версий Windows период действия авторских прав указывается с 1981 года [88]? Это, по-моему, прекрасное свидетельство планирования, которое этот чрезвычайно расчетливый человек совершенствовал в течение многих лет. Да, Гейтс не всегда лидировал в индустрии, но в любом случае на нашу повседневную деятельность в роли программистов и их лидеров он оказал наибольшее влияние. Вот где формальная расчетливость в сочетании с содержательной стороной дела приводит к формированию лидерского ресурса. Любые инструменты и инфраструктура, созданные вне Microsoft, все равно оцениваются в свете достижений этой компании (или вопреки им).
«У Билла было одно совершенно маньяческое качество… За все, что его интересовало, он брался мертвой хваткой и не отрывался. У него была цель – разобраться в предмете любой ценой. Наверное, глупо сравнивать покер и Microsoft, но в обоих случаях Билл направлял всю свою энергию на решение одной задачи, и ему было все равно, что об этом думают окружающие» [87].Остальное – история. Впрочем, если вы не понимаете, что одержимость успехом в конечном итоге приводит к успеху, значит, вы недооцениваете один из важнейших аспектов лидерства. Как вы уже знаете, важнейшим принципом деятельности лидера я считаю умение концентрироваться. Этим искусством в совершенстве владеют одержимые. Возможно, мотивация лидера вызывает вопросы, но успеху, от которого выигрывают очень многие, трудно что-то противопоставить.
К стилю лидерства, который практикует Гейтс, я также отношу расчетливость. Как и Гроув, он умеет предсказывать перемены и к моменту их наступления уже имеет четкий план действий. Вот, например, вы замечали, что в большинстве версий Windows период действия авторских прав указывается с 1981 года [88]? Это, по-моему, прекрасное свидетельство планирования, которое этот чрезвычайно расчетливый человек совершенствовал в течение многих лет. Да, Гейтс не всегда лидировал в индустрии, но в любом случае на нашу повседневную деятельность в роли программистов и их лидеров он оказал наибольшее влияние. Вот где формальная расчетливость в сочетании с содержательной стороной дела приводит к формированию лидерского ресурса. Любые инструменты и инфраструктура, созданные вне Microsoft, все равно оцениваются в свете достижений этой компании (или вопреки им).
Вы – _____ (введите недостающее слово)
Исходя из двух вышеприведенных примеров лидерства, как бы вы охарактеризовали свой лидерский стиль? Впрочем, лучше мотайте на ус следующую мысль: будучи лидером, вы можете подбирать подчиненных, исходя из своих знаний и интуитивной оценки кандидатов. А что если перевернуть ситуацию вверх дном и предоставить вашим подчиненным возможность выбирать тип лидера? Предположим, что сотрудники могли бы интервьюировать нескольких лидеров и брать на работу того, который им понравится. Ситуация, конечно, довольно сложная и странная, но задать себе такой вопрос необходимо – он имеет непосредственное отношение к анализу лидером своей деятельности (см. главу 2) и отрицательным чертам порочных стилей лидерства, которые мы обсуждали в предыдущей главе (см. главу 7).
Только вы и никто иной можете заполнить оставленное в заголовке пустое пространство. Вводимый текст зависит от вашего представления о собственном стиле лидерства. Я также не могу говорить от лица ваших подчиненных и утверждать, что из нескольких кандидатур они выбрали бы именно вас. Это вопросы личного характера, на которые вы должны отвечать только сами. Впрочем, приведу одну цитату, которая в данном контексте, полагаю, весьма полезна:
Только вы и никто иной можете заполнить оставленное в заголовке пустое пространство. Вводимый текст зависит от вашего представления о собственном стиле лидерства. Я также не могу говорить от лица ваших подчиненных и утверждать, что из нескольких кандидатур они выбрали бы именно вас. Это вопросы личного характера, на которые вы должны отвечать только сами. Впрочем, приведу одну цитату, которая в данном контексте, полагаю, весьма полезна:
«Качества лидера нельзя почерпнуть из выступлений на семинаре или с полки вашего любимого книжного магазина; лидерство неизмеримо в долларах и центах. Лидерство происходит из деятельности в интересах команды – деятельности разумной и направленной на достижение стратегических коммерческих целей. Поймите, что люди – это, по существу, средства производства, и ваш успех зависит от уважения к вам со стороны подчиненных, которых вы призваны защищать от происков внешних сил» [89].Предвижу иронию в связи с этой цитатой – ведь и мою книгу вы, наверное, купили в местном магазине. Если это приобретение помогло вам осознать смысл сочетания формы и содержания, значит, оно не было напрасным. «Происки» упоминаются здесь не совсем в том смысле, в котором о них рассуждал Макиавелли; тем не менее в духе здоровой паранойи вы должны готовиться к грядущим переменам и не позволять им застать вас врасплох.
Резюме
Не удивляет ли вас, что в книге, в которой всего десять глав, я подобрался к сути лидерства лишь к концу восьмой? Дело в том, что продавая вам свое представление о лидерстве, я совершаю своего рода пакетную сделку. Чтобы добраться до подарка, нужно снять несколько слоев обертки. Кроме того, если уж мы заговорили об обертках, замечу, что я, не отставая от других авторов, попытался изложить материал четко и понятно. Известно, что ясность изложения – один из определяющих факторов успеха книги. Впрочем, проницательный ум всегда сможет отличить форму от содержания. Вот почему многие считают, что телевизионные программы, основанные на реальных событиях, выигрывают в сравнении с традиционными драматическими формами. По-моему, такие программы – это не совсем удачная попытка показать реальную жизнь, которая страдает из-за своей замкнутости. Как говорится, недокументированная жизнь не стоит того, чтобы ее проживать. (Это, типа, шутка.)
Лидерство формируется в практической деятельности
Основная мысль, которую я хотел донести в этой главе, сводится к тому, что путь к лидерству индивидуален для каждого человека и зависит от конкретных условий: компании, в которой вы работаете, сотрудников, которыми руководите, времени, в котором живете. Без теории не обойтись, но лишь практика вдыхает в нее жизнь. Через несколько лет вы, возможно, напишете собственную книгу или статью о лидерстве – это полезно хотя бы потому, что дает возможность упорядочить свой опыт. И в этом контексте очень важно обращаться к практике документирования. Если вы положительно относитесь к этому занятию, заведите дневник и фиксируйте в нем свою деятельность. Если вам понравилась моя книга, можете рассказать о ней знакомым. Тогда она станет бестселлером, и у меня появится возможность больше публиковаться
[90]. Я мог бы собрать присланные вами материалы в сборник статей о лидерстве. Не подумайте, что я пекусь лишь о собственных интересах, – я действую в соответствии с изложенной выше стратегией наставничества. В нынешней поре моей жизни она прочно вошла в мои лидерские будни.
Отталкивайтесь от основных принципов лидерства
Переходя к реальной практике лидерства, не забывайте фундаментальные принципы, которыми я с вами поделился. Ими пользуются многие мои коллеги и учителя. Не жадничайте и делитесь с окружающими знаниями, которые, по вашему мнению, правдивы. Рассказывая правдивые истории, вы сможете зафиксировать накопленный опыт и утвердить его в своем характере.
Во всем, что вы делаете, необходимо соблюдать пять основных принципов лидерства.
• Понимание.Определитесь с тем, куда вы идете.
• Передача знаний.Делитесь своими знаниями – так, чтобы подчиненные все поняли.
• Делегирование.Общие задачи нужно решать общими усилиями.
• Проверка.Проверяйте свои действия и то, что делают ваши подчиненные в контексте достижения поставленных целей.
• Участие.Погружайтесь в работу с головой – будьте примером для остальных.
Не забывайте о надстройке. Свое развитие основные принципы лидерства получают в следующих областях деятельности.
• Наставничество.Учите окружающих учить.
• Вознаграждение.Награждая сотрудников за выдающиеся результаты, вы сможете создать ситуацию, в которой одни успехи естественным образом выливаются в другие.
• Исправление.Помогая сотрудникам учиться на собственных ошибках, повышайте их квалификацию.
• Предвидение.Предугадывайте проблемы, пока они не ударили по вашей команде, – это станет хорошим стимулом для окружающих.
• Адаптация.Совершенствуйтесь, извлекая уроки из собственных ошибок.
Во всем, что вы делаете, необходимо соблюдать пять основных принципов лидерства.
• Понимание.Определитесь с тем, куда вы идете.
• Передача знаний.Делитесь своими знаниями – так, чтобы подчиненные все поняли.
• Делегирование.Общие задачи нужно решать общими усилиями.
• Проверка.Проверяйте свои действия и то, что делают ваши подчиненные в контексте достижения поставленных целей.
• Участие.Погружайтесь в работу с головой – будьте примером для остальных.
Не забывайте о надстройке. Свое развитие основные принципы лидерства получают в следующих областях деятельности.
• Наставничество.Учите окружающих учить.
• Вознаграждение.Награждая сотрудников за выдающиеся результаты, вы сможете создать ситуацию, в которой одни успехи естественным образом выливаются в другие.
• Исправление.Помогая сотрудникам учиться на собственных ошибках, повышайте их квалификацию.
• Предвидение.Предугадывайте проблемы, пока они не ударили по вашей команде, – это станет хорошим стимулом для окружающих.
• Адаптация.Совершенствуйтесь, извлекая уроки из собственных ошибок.
Что дальше
В следующей главе мы поговорим об отношениях с начальством. Попутно вы сможете оценить свои лидерские способности. Одно дело вести подчиненных в заданном направлении, и совсем другое – самому следовать за боссом. Чтобы изучить проблему лидерства в комплексе, нужно иметь опыт следования за лидером. Знакомясь с материалом следующей главы, не забывайте принципы, изложенные в главе текущей, и оценивайте, в какой степени их воплощает ваш начальник. Вероятно, из этих наблюдений вы сможете почерпнуть много полезного – ведь, скорее всего, ваш шеф уже прошел через все трудности и радости, о которых я вещал в этой главе, и неоднократно имел возможность пересмотреть и усовершенствовать свои лидерские навыки.
Глава 9
Как ужиться с начальством
В этой главе, чтобы выдержать четкую повествовательную линию, я буду говорить не о начальниках, а о начальницах. Есть у меня и другое соображение. Традиционно в нашей индустрии доминируют мужчины, а женщины рассматриваются в процессе разработки программных средств несколько в другом ракурсе. Возможно, если бы в период формирования нашей области знаний женщины были в ней представлены более широко, нам удалось бы избежать некоторых очевидных огрехов, которые время от времени мы допускаем.
Не пугайтесь названия этой главы, даже если ваши отношения с вышестоящей инстанцией строятся не слишком удачно. Осознав, какое давление испытывает начальница, вы сможете сделать свои отношения с ней более конструктивными, извлечь из них пользу для самосовершенствования в роли лидера и развития способностей собственных подчиненных. Не забывайте, что у нее, по-видимому, тоже есть начальник и она не раз ощущала себя в вашей шкуре.
Если отношения с начальницей у вас стабильно ровные, надеюсь, что идеи, которые я намерен изложить в этой главе, окажут на вас сильное эмоциональное влияние. Вы с вашей начальницей должны составить прекрасный альянс. Прочность и гибкость рабочих отношений с начальницей – это один из тех факторов, которые способны ускорить движение к лидерству. Лидер тоже должен уметь следовать в четко заданном направлении; эти навыки помогут вам выстроить план действий относительно собственных подчиненных в контексте решения установленных вами и вашей начальницей приоритетных задач.
Не пугайтесь названия этой главы, даже если ваши отношения с вышестоящей инстанцией строятся не слишком удачно. Осознав, какое давление испытывает начальница, вы сможете сделать свои отношения с ней более конструктивными, извлечь из них пользу для самосовершенствования в роли лидера и развития способностей собственных подчиненных. Не забывайте, что у нее, по-видимому, тоже есть начальник и она не раз ощущала себя в вашей шкуре.
Если отношения с начальницей у вас стабильно ровные, надеюсь, что идеи, которые я намерен изложить в этой главе, окажут на вас сильное эмоциональное влияние. Вы с вашей начальницей должны составить прекрасный альянс. Прочность и гибкость рабочих отношений с начальницей – это один из тех факторов, которые способны ускорить движение к лидерству. Лидер тоже должен уметь следовать в четко заданном направлении; эти навыки помогут вам выстроить план действий относительно собственных подчиненных в контексте решения установленных вами и вашей начальницей приоритетных задач.
Как понять, чем живет ваша начальница
Как легче всего сбалансировать отношения с начальницей? Все очень просто: представьте, что вы сами продвинулись вверх по карьерной лестнице. Возможно, вы совершенно не собираетесь этого делать – в конце концов, если вы пришли в руководящее звено из числа программистов, как это обычно и случается, вряд ли вы испытываете неудовлетворенность своим положением. И тем не менее вообразите себе, что вы продвинулись до должности, в данный момент занимаемой вашей нынешней начальницей. Попробуйте представить ожидания, которые в этом случае вы предъявляли бы своим подчиненным. Если уж вы вынуждены выстраивать совместную деятельность вместе с начальницей, этот и подобные ему вопросы задавать себе совершенно необходимо.
Поймите меня правильно – воображать, как бы вы командовали своей начальницей, не стоит; просто представьте, что она управляет вами точно так же внимательно, как вы управляете сотрудниками своего отдела. Желание порадовать начальницу естественно. Впрочем, будьте осторожны: если не отдавать себе полный отчет в своих мотивах, есть опасность в порыве служебного рвения забыть о необходимости быть честным. Что заставляет начальников радоваться? Выполнение выданных ими заданий в срок, без жалоб и нытья. Именно результаты должны стать мерой оценки вашей деятельности, а отнюдь не успокаивающие речи, направленные лишь на то, чтобы просто слегка отсрочить приговор.
Принципы, которые я здесь излагаю, допускают незначительную корректировку в зависимости от структуры конкретной компании. Впрочем, вы должны усвоить основную мысль: чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется. Вместе с ответственностью повышается потребность в делегировании, которое в таком случае проходит уже несколько уровней бюрократии. Действительно, цепочка делегирования, в которой вы исполняете роль одного из звеньев, крайне трудно поддается организации и проверке.
Чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется.
Авторы книги «The Centerless Corporation» [91]высказывают следующее наблюдение: «В то время как размеры современных корпораций стремительно растут, их управляемость в плане достижения заданных целей неуклонно падает». Имейте в виду: ваша начальница пытается бороться с этой тенденцией. «Заданными целями» должны проникнуться все сотрудники компании. Чем вы можете помочь, чтобы достичь такого результата?
Несмотря на все разговоры о «децентрализованных» корпорациях и необходимости модернизации структуры корпораций, большинство из нас продолжает работать в рамках иерархических структур, в которых один отчитывается перед другим, другой – перед третьим и т. д. Субординация – это отнюдь не пустое слово. Сколько отчетов вынуждена подавать ваша начальница, а сколько – вы? Попробуйте посчитать. Это – лишь один из тех факторов, которые формируют представление о роли начальницы в вашей рабочей деятельности. Вы ведь прекрасно знаете по собственному опыту, что управлять людьми не так уж просто; то обстоятельство, что у нее значительно больше подчиненных, уже о чем-то говорит.
И здесь математические расчеты не всегда приводят к верным выводам. Руководители, которые стоят в иерархии выше вас, ответственны за всех нижестоящих. При общении с начальницей вы должны иметь это в виду. Ее уровень ответственности значительно выше вашего.
Поймите меня правильно – воображать, как бы вы командовали своей начальницей, не стоит; просто представьте, что она управляет вами точно так же внимательно, как вы управляете сотрудниками своего отдела. Желание порадовать начальницу естественно. Впрочем, будьте осторожны: если не отдавать себе полный отчет в своих мотивах, есть опасность в порыве служебного рвения забыть о необходимости быть честным. Что заставляет начальников радоваться? Выполнение выданных ими заданий в срок, без жалоб и нытья. Именно результаты должны стать мерой оценки вашей деятельности, а отнюдь не успокаивающие речи, направленные лишь на то, чтобы просто слегка отсрочить приговор.
Принципы, которые я здесь излагаю, допускают незначительную корректировку в зависимости от структуры конкретной компании. Впрочем, вы должны усвоить основную мысль: чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется. Вместе с ответственностью повышается потребность в делегировании, которое в таком случае проходит уже несколько уровней бюрократии. Действительно, цепочка делегирования, в которой вы исполняете роль одного из звеньев, крайне трудно поддается организации и проверке.
Чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется.
Авторы книги «The Centerless Corporation» [91]высказывают следующее наблюдение: «В то время как размеры современных корпораций стремительно растут, их управляемость в плане достижения заданных целей неуклонно падает». Имейте в виду: ваша начальница пытается бороться с этой тенденцией. «Заданными целями» должны проникнуться все сотрудники компании. Чем вы можете помочь, чтобы достичь такого результата?
Несмотря на все разговоры о «децентрализованных» корпорациях и необходимости модернизации структуры корпораций, большинство из нас продолжает работать в рамках иерархических структур, в которых один отчитывается перед другим, другой – перед третьим и т. д. Субординация – это отнюдь не пустое слово. Сколько отчетов вынуждена подавать ваша начальница, а сколько – вы? Попробуйте посчитать. Это – лишь один из тех факторов, которые формируют представление о роли начальницы в вашей рабочей деятельности. Вы ведь прекрасно знаете по собственному опыту, что управлять людьми не так уж просто; то обстоятельство, что у нее значительно больше подчиненных, уже о чем-то говорит.
И здесь математические расчеты не всегда приводят к верным выводам. Руководители, которые стоят в иерархии выше вас, ответственны за всех нижестоящих. При общении с начальницей вы должны иметь это в виду. Ее уровень ответственности значительно выше вашего.
Честность и принципиальность против подтасовок и лжи
В предыдущем разделе я мельком упоминал о честности – не хотелось бы продолжать эту тему, но придется. При любой попытке утверждения реалистичных сроков сдачи проекта честность вступает в противоборство с прожектерством. Большинство компаний бредят маркетингом; срок выхода на рынок – их основной приоритет. Для того чтобы сохранить положение на рынке, необходимо в процессе усовершенствования программных продуктов исходить именно из бизнес-требований. Такая ситуация накладывает на ваших сотрудников дополнительные обязательства, которые, естественно, передаются и вам. Напряжение, испытываемое вашей начальницей, еще серьезнее – ведь, скорее всего, она тоже кому-то подотчетна. Эта цепочка подчинения – очень серьезный фактор; и будьте уверены, утверждения о важности требований рынка совсем не преувеличены. Взять хотя бы мощнейшую маркетинговую машину Microsoft – эту компанию можно не любить, но с ее успехом не поспоришь
[92]. Спросите директора любой компании или группу заинтересованных лиц: хотят ли они такого же успеха, как Microsoft? Вряд ли ответ будет отрицательным.
Находясь под влиянием рыночной конъюнктуры, компании нередко устанавливают сроки сдачи продуктов, не советуясь с руководителями вашего уровня. Ситуации, когда утверждение бизнес-плана предшествует окончательной формулировке коммерческих требований, случаются сплошь и рядом. В главе 3 я уже говорил о различиях между реалистичными и нереалистичными планами проектов. Полагаю, соответствующие принципы следует воспроизвести и здесь. В идеале планирование должно осуществляться в такой последовательности:
Находясь под влиянием рыночной конъюнктуры, компании нередко устанавливают сроки сдачи продуктов, не советуясь с руководителями вашего уровня. Ситуации, когда утверждение бизнес-плана предшествует окончательной формулировке коммерческих требований, случаются сплошь и рядом. В главе 3 я уже говорил о различиях между реалистичными и нереалистичными планами проектов. Полагаю, соответствующие принципы следует воспроизвести и здесь. В идеале планирование должно осуществляться в такой последовательности: