Страница:
Начавшийся в японских корпорациях процесс децентрализации управления уже к концу 1970-х гг., как отмечает российский специалист И. Лебедева, привел к созданию (в основном на базе отделений крупных компаний) так называемых стратегических предпринимательских единиц (СПЕ). Каждая СПЕ имеет свой неповторимый производственный профиль и, соответственно, собственных конкурентов. Она самостоятельно распоряжается предпринимательскими ресурсами на всех стадиях разработки, производства и продаж продукта. У нее есть право по своему усмотрению выбирать деловых партнеров. Наконец, что самое существенное, СПЕ строит свою деятельность на основе самостоятельно разрабатываемых трех-, пятилетних стратегических планов. Эти планы затем анализируются штаб-квартирой компании, при необходимости корректируются в соответствии с общей стратегией компании и сводятся воедино. Каждый год планы пересматриваются с учетом перемен, происходящих на рынке.
Хрестоматийный пример перестройки управления того периода – компания «Omron Electronics» (далее «Omron»), специализирующаяся на производстве электрооборудования. Рост управленческого аппарата, числа совещаний, согласований и запаздывание в принятии решений, ослабление взаимодействия между подразделениями, безуспешность попыток сократить разбухшие товарные запасы – все эти симптомы болезни, впоследствии названной «синдром большого бизнеса», глава компании К. Татеиси заметил осенью 1981 г. А менее чем через два года была проведена реорганизация «Omron», позволившая не только избавиться от этой болезни, но и создать предпосылки для последующего взлета компании.
Реорганизация проходила под лозунгами «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». Служащие должны были повторять их друг другу каждое утро вместо приветствия. Первым делом был преобразован высший эшелон руководства. Комитет по менеджменту из девяти управляющих был заменен на исполнительный комитет из трех администраторов: председателя, президента и вице-президента. Следуя лозунгам, «исполком» реагировал на поступающие снизу предложения за считанные часы. Причем принимаемое относительно того или иного подразделения решение не являлось для последнего обязательным. Исполнять его или нет, определяло само руководство подразделения, которое и несло ответственность за последствия своих действий или своего бездействия.
В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность – от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром – «Omron банком».
Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.
Аналогичные преобразования были проведены в «Мацусита электрик индастриал», руководствующейся концепцией «бизнеса оптимальных масштабов», и во многих других японских компаниях. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря им повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных и финансовых ресурсов компании. Не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, т. е. стимулировала и облегчала диверсификацию производства.[12]
Японское управление до середины 1970-х гг. стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.
Компании не во всех случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951 г.
Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса – независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.[13]
В условиях ухудшения деловой конъюнктуры, нарастания затруднений со сбытом традиционных товаров диверсификация дает возможность внедриться в новые, более перспективные сферы бизнеса. Причем выбор этих сфер определяется не только тем, какую прибыль здесь можно будет получить в ближайшее время, но и тем, как это скажется на развитии производства в отдаленном будущем.
Если, например, сталеплавильная компания начинает заниматься торговлей по каталогам или выращиванием шампиньонов, а всемирно известная компания по производству электроники – страхованием жизни, то это, конечно, может помочь на время сохранить и даже приумножить капитал, но никак не будет способствовать выводу профильного производства на новый уровень. Так что последствия такого рода диверсификации, именуемой несвязанной, или конгломератной, обычно бывают в конечном счете для компании негативными.
Иное дело, когда та же компания, производящая бытовую электронику, находит свое место в производстве портативных компьютеров или факсимильной аппаратуры. В этом случае не только оптимальным способом используется уже накопленный компанией в ее традиционной области интеллектуальный и технологический потенциал, но и появляется возможность заимствовать идеи и ноу-хау у фирм, давно действующих в этой новой для данной компании сфере. Таким образом, освоение смежных отраслей дает компании больше шансов на успех, чем внедрение в сферы, которые имеют к ней весьма отдаленное отношение. Иными словами, связанная диверсификация оказывается предпочтительнее диверсификации конгломератной, несвязанной.
Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании, в отличие от американских, редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.
В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.[14]
В настоящее время система японского управления переживает кризис, который завершится, возможно, трансформацией японского менеджмента в соответствии с изменениями, происходящими в окружающей среде. Тем не менее, по мнению многих специалистов, происходящие изменения в японской системе управления не затронут основных приоритетов, а это в первую очередь – отношение к человеческому фактору.
Глава 2. Особенности японского менеджмента
2.1. Отличительные черты и качество управления в Японии
Хрестоматийный пример перестройки управления того периода – компания «Omron Electronics» (далее «Omron»), специализирующаяся на производстве электрооборудования. Рост управленческого аппарата, числа совещаний, согласований и запаздывание в принятии решений, ослабление взаимодействия между подразделениями, безуспешность попыток сократить разбухшие товарные запасы – все эти симптомы болезни, впоследствии названной «синдром большого бизнеса», глава компании К. Татеиси заметил осенью 1981 г. А менее чем через два года была проведена реорганизация «Omron», позволившая не только избавиться от этой болезни, но и создать предпосылки для последующего взлета компании.
Реорганизация проходила под лозунгами «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». Служащие должны были повторять их друг другу каждое утро вместо приветствия. Первым делом был преобразован высший эшелон руководства. Комитет по менеджменту из девяти управляющих был заменен на исполнительный комитет из трех администраторов: председателя, президента и вице-президента. Следуя лозунгам, «исполком» реагировал на поступающие снизу предложения за считанные часы. Причем принимаемое относительно того или иного подразделения решение не являлось для последнего обязательным. Исполнять его или нет, определяло само руководство подразделения, которое и несло ответственность за последствия своих действий или своего бездействия.
В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность – от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром – «Omron банком».
Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.
Аналогичные преобразования были проведены в «Мацусита электрик индастриал», руководствующейся концепцией «бизнеса оптимальных масштабов», и во многих других японских компаниях. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря им повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных и финансовых ресурсов компании. Не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, т. е. стимулировала и облегчала диверсификацию производства.[12]
Японское управление до середины 1970-х гг. стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.
Компании не во всех случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951 г.
Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса – независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.[13]
В условиях ухудшения деловой конъюнктуры, нарастания затруднений со сбытом традиционных товаров диверсификация дает возможность внедриться в новые, более перспективные сферы бизнеса. Причем выбор этих сфер определяется не только тем, какую прибыль здесь можно будет получить в ближайшее время, но и тем, как это скажется на развитии производства в отдаленном будущем.
Если, например, сталеплавильная компания начинает заниматься торговлей по каталогам или выращиванием шампиньонов, а всемирно известная компания по производству электроники – страхованием жизни, то это, конечно, может помочь на время сохранить и даже приумножить капитал, но никак не будет способствовать выводу профильного производства на новый уровень. Так что последствия такого рода диверсификации, именуемой несвязанной, или конгломератной, обычно бывают в конечном счете для компании негативными.
Иное дело, когда та же компания, производящая бытовую электронику, находит свое место в производстве портативных компьютеров или факсимильной аппаратуры. В этом случае не только оптимальным способом используется уже накопленный компанией в ее традиционной области интеллектуальный и технологический потенциал, но и появляется возможность заимствовать идеи и ноу-хау у фирм, давно действующих в этой новой для данной компании сфере. Таким образом, освоение смежных отраслей дает компании больше шансов на успех, чем внедрение в сферы, которые имеют к ней весьма отдаленное отношение. Иными словами, связанная диверсификация оказывается предпочтительнее диверсификации конгломератной, несвязанной.
Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании, в отличие от американских, редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.
В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.[14]
В настоящее время система японского управления переживает кризис, который завершится, возможно, трансформацией японского менеджмента в соответствии с изменениями, происходящими в окружающей среде. Тем не менее, по мнению многих специалистов, происходящие изменения в японской системе управления не затронут основных приоритетов, а это в первую очередь – отношение к человеческому фактору.
Глава 2. Особенности японского менеджмента
2.1. Отличительные черты и качество управления в Японии
Известно, что хорошо организованное управление компанией – залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. Ясно, что у каждой из них есть свои особенности, связанные с национальными традициями страны.
Японская система управления показала свою эффективность всему миру. Японские товары захватили внушительную долю рынка большинства развитых стран. Их автомобильной промышленностью занято около 25 % рынка США, 10 % рынка Германии. Японцы вывозят в другие страны легковые, грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование и электронику. Они «берут на мушку» отрасли одну за другой. Помимо четверти автомобильного рынка в США они захватили рынок электроники, рынок спортивных товаров, фотоаппаратов.
В чем же заключается секрет такого успеха? Большинство специалистов считают, что причиной тому служит специфика японского менеджмента.
Система пожизненного найма; ротация кадров; ориентация на развитие организации; гибкая структура; групповой подход – вот основные, но далеко не все, причины эффективности японской системы управления.
Рассмотрим подробнее некоторые отличительные черты управления предприятием в Японии.
Одной из наиболее важных особенностей японского управления является система пожизненного найма. Она имеет место примерно на 1/3 крупных японских промышленных предприятий.
Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.
Сущность этой системы заключается в том, что предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения) на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Уход на пенсию производится, как правило, по достижении 60-летнего возраста. Здесь также есть своя специфика.
Японцы, как правило, очень поздно выходят на пенсию. Они работают, пока способны физически работать. Якокка часто говорил: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью. Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»
В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. Самым молодым из них 75 лет.
Многие люди, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Немало людей умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.[15]
До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он грубо не нарушил свои трудовые обязанности, если не нанес предприятию «моральный ущерб» своим поведением, если не совершил тяжкого уголовного преступления. Такое увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии такого же «класса», которое скорее всего даже не будет рассматривать его кандидатуру при приеме на работу.
Система пожизненного найма в классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе. В большинстве случаев речь идет о неформальном соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл такой системы заключается в обеспечении заинтересованности работников в труде на данном предприятии и в связывании с ним своей судьбы.
Своеобразие японской системы занятости работников, а также всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется историческими особенностями формирования национального рынка труда. Более позднее вступление страны на путь индустриализации породило нехватку кадров. Это вынуждало предприятия самим осуществлять профессиональное обучение работников. А в силу того что данная профессиональная подготовка была ориентирована на широкую специализацию по профилю конкретной компании, работник не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как работает компания в целом. Естественно, предприятие было заинтересованно в том, чтобы закрепить за собой такого работника.
Кроме того фактором, способствовавшим расширению использования рынка труда внутри предприятий, явилась острая борьба профсоюзов, которую они развернули после войны в условиях напряженных отношений между нанимателями и работниками для обеспечения занятости своих членов.
При такой системе работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия. В свою очередь предприятие осознает, что его судьба зависит от плодотворности труда работника, его добросовестности.
Отсюда практика продвижения работника по служебной лестнице в зависимости от трудового стажа на данном предприятии, стремление предприятия наиболее эффективно использовать знания и навыки своих работников. Такие отношения получили название «производственная семья» (или «компанизм»). Работник считается членом такой «семьи», а не обычным «наемником». При такой системе работника нанимают не просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют «целиком», побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал.
Отличительные признаки данной системы управления на японских предприятиях в зарубежных странах также заслуживают внимания. Приведем пример из практики найма рабочей силы. В отличие от управляющих корпораций США японские менеджеры, как и у себя на родине, гарантируют принятым на работу американцам пожизненный наем. Привлекательность такой гарантии для рабочих в автомобильной, да и вообще в целом промышленности США, где занятость после пика 1979 г. не растет, очевидна. Но чтобы быть принятым на работу, необходимо пройти строгий экзамен, который оказывается под силу только одному из каждых десяти теннессийцев, подавших заявления о приеме их на работу. Дальше – несколько дней предварительного тренинга, во время которого японские специалисты проверяют отношение каждого кандидата к своей будущей работе, его готовность и желание постичь новую, японскую, систему организации труда, новую культуру отношений в коллективе.
Научить американских рабочих трудиться по-японски – задача, требующая немалых инвестиций в «человеческий капитал». Руководство «Ниссан» в 1991 г. затратило 54 млн долл. на переподготовку рабочей силы на заводе в г. Смирна, где из 3200 занятых только 13 – японцы. К этому из казны штата было добавлено 9 млн долл., которые помогли почти четырем сотням американцев, принятых на работу фирмой, провести почти шесть недель на курсах повышения квалификации в Японии.
Такой ценой достигается японский уровень качества на американских заводах, такой ценой предприятию «Ниссан» в г. Смирна удается в течение, 36 ч полностью собирать в готовый автомобиль поступающие от смежников детали и узлы. Наконец, такой ценой японские фирмы в США получают, пожалуй, важнейший результат, определяющий их успех в конкуренции с корпорациями США и подмеченный американскими специалистами: «У рабочих практически полностью исчезает вялое, инертное отношение к работе и абсентеизм».
В последнее время происходят существенные изменения в японской практике занятости. «Не отказываясь от системы пожизненного найма, многие крупные предприятия стали применять труд так называемых «нерегулярных работников», занятых на условиях временного контракта – от 1 года до 3 лет».
Относительно будущего системы пожизненного найма у исследователей нет единства. Некоторые ученые полагают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, в той или иной модифицированной форме. Другие, напротив, считают, что от нее откажутся, заменив более гибкими подходами к найму работников. Однако не стоит забывать, что существование данной системы стало одним из факторов успеха японской экономики.
Следующей важной составляющей японской системы управления персоналом является ротация труда, т. е. механизм планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. Перемещение происходит по горизонтали и вертикали через каждые 2–3 года. Ротация проводится без согласия работника. Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой регион. На перемещение работника влияет число заявок в отдел кадров из других отделов. При трудоустройстве выпускники ВУЗов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест. Как правило, после нескольких перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности.
Такая система имеет ряд преимуществ. Специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, уменьшается риск принятия непрофессиональных решений. Ротация кадров обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень квалификации работников.
В настоящее время ротация кадров рассматривается в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.
Коллективные ценности также можно рассматривать как одну из важнейших признаков японской системы управления. Считается, что коллективизм и патернализм – это национальные качества японцев. Японская цель управления строится по принципу «единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, совместную работу и т. д. В этой связи значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, группового сознания».[16]
В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. «Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей.
Еще одной особенностью управления в Японии является культ верности работников своему предприятию. Он пронизывает все трудовые отношения. Верность компании является не только моральной заповедью японцев, но и стимулируется материально. Материальный стимул воплощается в вознаграждениях, выплачиваемых работнику при выходе на пенсию (при условии, что работник непрерывно работал на данном предприятии не менее 20 лет), субсидиях, премиях, других внутрифирменных пособиях.
Следующей особенностью системы японского менеджмента является принцип «ненко». В соответствии с этим принципом уровень заработной платы отдельного работника устанавливается с учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении 10-летнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника по служебной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Групповой метод принятия решений является неотъемлемой частью японской системы управления. В данном случае работники вовлекаются в процессы подготовки, принятия управленческих решений, а также контроля их выполнения. При этом вовлечение работников в управление предприятием основывается на участии в его имуществе (капитале). В среднем от 40 до 80 % рабочей силы страны менеджеры активно привлекают к участию в управлении. Вовлечение работников в процесс управления происходит чаще всего на основе следующих методов.
1. «Система ринги». Сущность этого метода состоит в том, что при принятии важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В работе обычно участвует от 60 до 80 человек. Но предварительно создается группа из 3 человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Профессиональными управленцами подготавливаются проекты решений. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится до того момента, пока все ни придут к единому решению. Длительная подготовка решения компенсируется быстротой его реализации, поскольку все будут его поддерживать.
2. Система «совместных консультаций» администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы персонала предприятия: размеры заработной платы, платы за сверхурочную работу, работу в выходные дни, премиальных выплат; продолжительность рабочей недели и отпуска; введение новых технологий и т. д. По одним вопросам работники только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения относительно тех или иных решений. По другим – участвуют в их обсуждении. Последнее слово остается за представителями работодателя. Такая практика применяется почти на 90 % японских предприятий.
3. «Кружки контроля качества». Первые такие кружки появились в этой стране в начале 1960-х гг. прошлого века. В 1965 г. было зарегистрировано около 5 тыс. таких кружков с количеством участников более 70 тыс. человек. В 1999 г. их насчитывалось уже более 400 тыс. «Кружок» возглавляет мастер. В «кружке», как правило, работают 5—10 человек. Целью таких «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, рост производительности, развитие изобретательства и т. д.
Очень важной особенностью управления в Японии является большая открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников (персональная рассылка информационных бюллетеней; размещение информации на доске объявлений; специальные обращения к работникам руководителя компании и т. п.). В японских фирмах огромное внимание придается сбору информации, которое необходимо для того, чтобы дальнейшие решения были строго обоснованными. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности, причем 2-й момент признается более важным; в дальнейшем на основании собранной информации принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
Японская система управления показала свою эффективность всему миру. Японские товары захватили внушительную долю рынка большинства развитых стран. Их автомобильной промышленностью занято около 25 % рынка США, 10 % рынка Германии. Японцы вывозят в другие страны легковые, грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование и электронику. Они «берут на мушку» отрасли одну за другой. Помимо четверти автомобильного рынка в США они захватили рынок электроники, рынок спортивных товаров, фотоаппаратов.
В чем же заключается секрет такого успеха? Большинство специалистов считают, что причиной тому служит специфика японского менеджмента.
Система пожизненного найма; ротация кадров; ориентация на развитие организации; гибкая структура; групповой подход – вот основные, но далеко не все, причины эффективности японской системы управления.
Рассмотрим подробнее некоторые отличительные черты управления предприятием в Японии.
Одной из наиболее важных особенностей японского управления является система пожизненного найма. Она имеет место примерно на 1/3 крупных японских промышленных предприятий.
Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.
Сущность этой системы заключается в том, что предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения) на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Уход на пенсию производится, как правило, по достижении 60-летнего возраста. Здесь также есть своя специфика.
Японцы, как правило, очень поздно выходят на пенсию. Они работают, пока способны физически работать. Якокка часто говорил: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью. Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»
В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. Самым молодым из них 75 лет.
Многие люди, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Немало людей умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.[15]
До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он грубо не нарушил свои трудовые обязанности, если не нанес предприятию «моральный ущерб» своим поведением, если не совершил тяжкого уголовного преступления. Такое увольнение считается суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на другом предприятии такого же «класса», которое скорее всего даже не будет рассматривать его кандидатуру при приеме на работу.
Система пожизненного найма в классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе. В большинстве случаев речь идет о неформальном соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл такой системы заключается в обеспечении заинтересованности работников в труде на данном предприятии и в связывании с ним своей судьбы.
Своеобразие японской системы занятости работников, а также всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется историческими особенностями формирования национального рынка труда. Более позднее вступление страны на путь индустриализации породило нехватку кадров. Это вынуждало предприятия самим осуществлять профессиональное обучение работников. А в силу того что данная профессиональная подготовка была ориентирована на широкую специализацию по профилю конкретной компании, работник не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как работает компания в целом. Естественно, предприятие было заинтересованно в том, чтобы закрепить за собой такого работника.
Кроме того фактором, способствовавшим расширению использования рынка труда внутри предприятий, явилась острая борьба профсоюзов, которую они развернули после войны в условиях напряженных отношений между нанимателями и работниками для обеспечения занятости своих членов.
При такой системе работник ощущает, что его благополучие в долгосрочной перспективе напрямую зависит от благополучия предприятия. В свою очередь предприятие осознает, что его судьба зависит от плодотворности труда работника, его добросовестности.
Отсюда практика продвижения работника по служебной лестнице в зависимости от трудового стажа на данном предприятии, стремление предприятия наиболее эффективно использовать знания и навыки своих работников. Такие отношения получили название «производственная семья» (или «компанизм»). Работник считается членом такой «семьи», а не обычным «наемником». При такой системе работника нанимают не просто для исполнения конкретных производственных функций, а используют «целиком», побуждая его раскрыть все свои способности, весь свой потенциал.
Отличительные признаки данной системы управления на японских предприятиях в зарубежных странах также заслуживают внимания. Приведем пример из практики найма рабочей силы. В отличие от управляющих корпораций США японские менеджеры, как и у себя на родине, гарантируют принятым на работу американцам пожизненный наем. Привлекательность такой гарантии для рабочих в автомобильной, да и вообще в целом промышленности США, где занятость после пика 1979 г. не растет, очевидна. Но чтобы быть принятым на работу, необходимо пройти строгий экзамен, который оказывается под силу только одному из каждых десяти теннессийцев, подавших заявления о приеме их на работу. Дальше – несколько дней предварительного тренинга, во время которого японские специалисты проверяют отношение каждого кандидата к своей будущей работе, его готовность и желание постичь новую, японскую, систему организации труда, новую культуру отношений в коллективе.
Научить американских рабочих трудиться по-японски – задача, требующая немалых инвестиций в «человеческий капитал». Руководство «Ниссан» в 1991 г. затратило 54 млн долл. на переподготовку рабочей силы на заводе в г. Смирна, где из 3200 занятых только 13 – японцы. К этому из казны штата было добавлено 9 млн долл., которые помогли почти четырем сотням американцев, принятых на работу фирмой, провести почти шесть недель на курсах повышения квалификации в Японии.
Такой ценой достигается японский уровень качества на американских заводах, такой ценой предприятию «Ниссан» в г. Смирна удается в течение, 36 ч полностью собирать в готовый автомобиль поступающие от смежников детали и узлы. Наконец, такой ценой японские фирмы в США получают, пожалуй, важнейший результат, определяющий их успех в конкуренции с корпорациями США и подмеченный американскими специалистами: «У рабочих практически полностью исчезает вялое, инертное отношение к работе и абсентеизм».
В последнее время происходят существенные изменения в японской практике занятости. «Не отказываясь от системы пожизненного найма, многие крупные предприятия стали применять труд так называемых «нерегулярных работников», занятых на условиях временного контракта – от 1 года до 3 лет».
Относительно будущего системы пожизненного найма у исследователей нет единства. Некоторые ученые полагают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, в той или иной модифицированной форме. Другие, напротив, считают, что от нее откажутся, заменив более гибкими подходами к найму работников. Однако не стоит забывать, что существование данной системы стало одним из факторов успеха японской экономики.
Следующей важной составляющей японской системы управления персоналом является ротация труда, т. е. механизм планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. Перемещение происходит по горизонтали и вертикали через каждые 2–3 года. Ротация проводится без согласия работника. Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой регион. На перемещение работника влияет число заявок в отдел кадров из других отделов. При трудоустройстве выпускники ВУЗов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест. Как правило, после нескольких перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали, т. е. повышение в должности.
Такая система имеет ряд преимуществ. Специалиста, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, уменьшается риск принятия непрофессиональных решений. Ротация кадров обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень квалификации работников.
В настоящее время ротация кадров рассматривается в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотивации труда и улучшения социального климата на производстве.
Коллективные ценности также можно рассматривать как одну из важнейших признаков японской системы управления. Считается, что коллективизм и патернализм – это национальные качества японцев. Японская цель управления строится по принципу «единая семья – единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, совместную работу и т. д. В этой связи значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, группового сознания».[16]
В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. «Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей.
Еще одной особенностью управления в Японии является культ верности работников своему предприятию. Он пронизывает все трудовые отношения. Верность компании является не только моральной заповедью японцев, но и стимулируется материально. Материальный стимул воплощается в вознаграждениях, выплачиваемых работнику при выходе на пенсию (при условии, что работник непрерывно работал на данном предприятии не менее 20 лет), субсидиях, премиях, других внутрифирменных пособиях.
Следующей особенностью системы японского менеджмента является принцип «ненко». В соответствии с этим принципом уровень заработной платы отдельного работника устанавливается с учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении 10-летнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника по служебной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7–8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Групповой метод принятия решений является неотъемлемой частью японской системы управления. В данном случае работники вовлекаются в процессы подготовки, принятия управленческих решений, а также контроля их выполнения. При этом вовлечение работников в управление предприятием основывается на участии в его имуществе (капитале). В среднем от 40 до 80 % рабочей силы страны менеджеры активно привлекают к участию в управлении. Вовлечение работников в процесс управления происходит чаще всего на основе следующих методов.
1. «Система ринги». Сущность этого метода состоит в том, что при принятии важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В работе обычно участвует от 60 до 80 человек. Но предварительно создается группа из 3 человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Профессиональными управленцами подготавливаются проекты решений. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится до того момента, пока все ни придут к единому решению. Длительная подготовка решения компенсируется быстротой его реализации, поскольку все будут его поддерживать.
2. Система «совместных консультаций» администрации и работников по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы персонала предприятия: размеры заработной платы, платы за сверхурочную работу, работу в выходные дни, премиальных выплат; продолжительность рабочей недели и отпуска; введение новых технологий и т. д. По одним вопросам работники только заслушивают поверенных работодателя, дающих им разъяснения относительно тех или иных решений. По другим – участвуют в их обсуждении. Последнее слово остается за представителями работодателя. Такая практика применяется почти на 90 % японских предприятий.
3. «Кружки контроля качества». Первые такие кружки появились в этой стране в начале 1960-х гг. прошлого века. В 1965 г. было зарегистрировано около 5 тыс. таких кружков с количеством участников более 70 тыс. человек. В 1999 г. их насчитывалось уже более 400 тыс. «Кружок» возглавляет мастер. В «кружке», как правило, работают 5—10 человек. Целью таких «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, рост производительности, развитие изобретательства и т. д.
Очень важной особенностью управления в Японии является большая открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников (персональная рассылка информационных бюллетеней; размещение информации на доске объявлений; специальные обращения к работникам руководителя компании и т. п.). В японских фирмах огромное внимание придается сбору информации, которое необходимо для того, чтобы дальнейшие решения были строго обоснованными. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности, причем 2-й момент признается более важным; в дальнейшем на основании собранной информации принимаются меры для недопущения подобного в будущем.