Страница:
9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
9.1. Ущерб, нанесенный Работнику увечьем либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им своих трудовых обязанностей, подлежит возмещению Работодателем в соответствии с законодательством.
9.2. Ущерб, нанесенный Работником Работодателю при исполнении служебных обязанностей, подлежит возмещению в порядке и размерах, установленных законодательством. Имущественный ущерб, причиненный Работником Работодателю, не связанный с исполнением трудовых обязанностей, подлежит возмещению Работником в полном объеме.
9.3. Не подлежит возмещению ущерб:
• который может быть отнесен к категории нормального производственно-хозяйственного риска;
• если ущерб возник в результате обстоятельств непреодолимой силы.
9.4. В случае возникновения между сторонами спора он подлежит урегулированию путем непосредственных переговоров Работника и Работодателя, а при необходимости и юриста. Результаты переговоров оформляются соответствующим протоколом, подписываемым обеими сторонами и их представителями. Если спор между сторонами не будет урегулирован, то он разрешается в порядке, установленном законодательством.
9.5. Настоящий договор вступает в силу в день его подписания сторонами и действует до истечения сроков, указанных в разд. 5.
9.6. Настоящий договор составлен в двух экземплярах: один экземпляр хранится у Работодателя, другой находится у Работника.
РАБОТОДАТЕЛЬ
Название организации
Адрес:
Тел.:
Руководитель ________ /Фамилия И.О./
М.П.
РАБОТНИК
Ф.И.О. _____________________
Паспорт: серия ______ № ______
Выдан ______________________
Адрес регистрации: ___________
ИНН: _______________________
Свидетельство ГПС: ___________
Подпись работника: ___________
2. Очень внимательно изучить трудовой договор и проверить наличие типовых разделов по ст. 57 ТК РФ. В случае несоответствия настоять на дополнительном включении в трудовой договор дополнительных условий (гарантии по обучению, трудовые функции, условия труда, испытательный срок).
3. Тщательно обсудить условия и размеры оплаты труда: основная и дополнительная заработная плата, вознаграждения и премии за конкретные результаты. К сожалению, у многих работников сложился весьма упрощенный подход к оплате труда. Они спрашивают: «Сколько я буду получать в месяц?», забывая о том, что в малом бизнесе существует три вида оплаты:
1) «белая зарплата» – официальная зарплата, которая показывается в штатном расписании и бухгалтерской отчетности для органов налоговой инспекции. Многие предприниматели в целях минимизации налогообложения фонда оплаты труда (ЕСН с 2005 г. – 26 % и подоходный налог – 13 %) занижают среднюю зарплату до прожиточного минимума (около 3000 руб.);
2) «серая зарплата» – дополнительная заработная плата, которая должна выплачиваться работнику по закону, но в зависимости от экономической ситуации организации и искусства главного бухгалтера показывается в других статьях себестоимости продукции, работ и услуг (маршрутные листы, авторские гонорары, покупка товаров и т. п.) и выплачивается «в конверте» особым расходным кассовым ордером. Чаще всего «серая зарплата» облагается лишь налогом на доходы физических лиц (13 %);
3) «черная зарплата» – чаще всего крупные вознаграждения, премии и выплаты, а в малом бизнесе почти вся заработная плата – выплачивается за счет «черного нала» – не регистрируемой в налоговых декларациях и бухгалтерской отчетности выручки от работ и услуг. Наиболее часто такое происходит в коммерции, торговле, общепите, сфере услуг, где основная выручка – это наличные деньги.
Поскольку «серая» и «черная» зарплата нигде не фиксируется и не формирует накопительную пенсию работника, он должен решить этот вопрос самостоятельно. Молодым работникам (от 18 до 35 лет) это почти всегда безразлично, и они чаще всего страдают от недобросовестного работодателя. Более опытные сотрудники (от 35 до 50 лет) стараются застраховать себя от возможности потери компенсации за отпуск и занижения накопительной пенсии, оговаривая особые условия в трудовом договоре. Для работников от 50 до 60 лет этот вопрос принципиальный, и они не должны идти в трудовом договоре на компромисс с работодателем должны требовать указания «белой зарплаты».
4. Часть работодателей стараются не заключать трудовой договор до окончания испытательного срока. Это условие в соответствии со ст. 70 ТК РФ должно быть оговорено в трудовом договоре. Работник может быть принят на работу и без испытания, а часть работников по закону не подлежат испытанию (поступающие по конкурсу, беременные женщины, лица до 18 лет, выборные должности, лица, принятые в порядке перевода). Для остальных категорий работников срок испытания не должен превышать трех месяцев, а для руководителей и главных бухгалтеров организаций и их заместителей – 6 месяцев. Расторжение трудового договора по результатам испытания регламентируется ст. 71 ТК РФ.
5. Многие работодатели в условиях рыночной экономики не хотят тратить деньги из прибыли на профессиональное обучение работников и предоставление льгот сотрудникам по Закону «Об образовании» (ст. 173–177 ТК РФ). Если профессиональное обучение за счет работодателя предусмотрено в трудовом договоре, то он вправе требовать выплаты денежной компенсации и отработки определенного времени в случае внезапного увольнения работника до истечения срока договора. Если не предусмотрено договором, то работник повышает квалификацию за свои средства и освобождается от выплаты компенсации. С гарантиями и компенсациями работникам, обучающимся в вузе или в техникуме, значительно сложнее. Многие работодатели даже в государственных учреждениях отказываются выплачивать компенсации в размере среднего заработка за 10–50 дней обучения ежегодно. Что делать?
Выход заключается в переходе на заочную, очно-заочную или дистанционную форму обучения в выходные или праздничные дни или в вечернее время, которая получила распространение в России в последние 10 лет. Что касается итоговых государственных испытаний по окончании вуза или техникума на срок от 1 до 4 месяцев, то они должны оговариваться в трудовом договоре особо.
На заключительном этапе найма работника оформляются такие документы:
• трудовой договор;
• приказ о приеме на работу;
• договор о материальной ответственности (для лиц, имеющих дело с имуществом или материалами);
• акт приемки-передачи рабочего места.
После этого начинается процесс адаптации работника к условиям деятельности организации. Желательно его пройти без трудовых нарушений и психологических конфликтов с руководителем и коллективом.
2.6. Формирование резерва руководителей
• профессиональный отбор кадров;
• модели рабочих мест;
• результаты аттестации кадров;
• философия организации;
• кадровые (личные) дела сотрудников;
• штатное расписание организации;
• планы служебной карьеры.
Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4–6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35–40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25–30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.
Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров
Наиболее распространены методы:
• изучения личных документов работника («биографический»);
• получения устных и письменных характеристик путем интервью и собеседования;
• обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»)
• психологического тестирования («портрет сотрудника»);
• анкетирование путем оценки работником своих качеств.
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод не может дать достаточное количество информации об уровне развития личностных и деловых качеств работника.
Метод интервью дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, с учетом отношения к нему людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод интервью используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений (экспертизы). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого кандидата по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе с изучаемым, его профессиональному продвижению и т. д.
Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации инженеров по персоналу предполагают:
• наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
• умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
• создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
• совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.
Источник резерва руководящих кадров:
• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;
• заместители руководителей разного ранга;
• рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовке и воспитанию резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:
• организация профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
• развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;
• оценка качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.
Управленческая подготовка – важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.
Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:
• привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
• направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;
• организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
• привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.
Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке персонала.
Система работы с резервом показана на рис. 2.4.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:
• наличие нескольких кандидатов на данную должность;
• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
• сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
Рис. 2.4. Система работы с резервом руководящих кадров на производстве
Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров – это конечная цель кадровой политики и ключевое звено всей работы с кадрами управления.
Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей – специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.
На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована из собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников профессиональных училищ (ПУ), средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.
В организации должна существовать кадровая конкуренция и устранена незаменимость любого рабочего, служащего, специалиста или руководителя. Незаменимым не может быть даже директор – в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на основании горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда осуществляется планомерное перемещение специалистов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом руководителя организации (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Резерв кадров организации
Наш практический опыт по проведению реальных конкурсов на выборные должности и результаты деловых игр «Подбор и оценка персонала» с общим числом слушателей более 1000 человек приводят к целому ряду неутешительных выводов. Что следует помнить работодателю?
1. Россиянин не может правильно продавать свою рабочую силу. При найме работника преобладает иждивенческая «совковая» психология: «Сколько вы мне будете платить, если я буду мало работать?»
2. Повсеместно наблюдается завышенная самооценка личности и профессиональной пригодности и заниженная оценка недостатков и вредных привычек: «У меня их нет».
3. Нежелание в силу ряда причин четко соблюдать философию предприятия и стремление поставить себя вне установленных правил по еврейской пословице: «Если нельзя, но очень хочется, то можно…»
4. Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предприятии, следуя поговорке: «Рыба ищет где глубже, человек – где лучше».
5. Не работает правило «черной метки» при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной информацией в отношении неработающих и уволенных по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или сокращению штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье: «за прогул», «за пьянство», «за злоупотребление служебным положением», «за хищение», «за аморальное поведение».
Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.
Основная задача конкурсной комиссии – дать руководителю предприятия рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать в средствах массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.
Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности.
9.1. Ущерб, нанесенный Работнику увечьем либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им своих трудовых обязанностей, подлежит возмещению Работодателем в соответствии с законодательством.
9.2. Ущерб, нанесенный Работником Работодателю при исполнении служебных обязанностей, подлежит возмещению в порядке и размерах, установленных законодательством. Имущественный ущерб, причиненный Работником Работодателю, не связанный с исполнением трудовых обязанностей, подлежит возмещению Работником в полном объеме.
9.3. Не подлежит возмещению ущерб:
• который может быть отнесен к категории нормального производственно-хозяйственного риска;
• если ущерб возник в результате обстоятельств непреодолимой силы.
9.4. В случае возникновения между сторонами спора он подлежит урегулированию путем непосредственных переговоров Работника и Работодателя, а при необходимости и юриста. Результаты переговоров оформляются соответствующим протоколом, подписываемым обеими сторонами и их представителями. Если спор между сторонами не будет урегулирован, то он разрешается в порядке, установленном законодательством.
9.5. Настоящий договор вступает в силу в день его подписания сторонами и действует до истечения сроков, указанных в разд. 5.
9.6. Настоящий договор составлен в двух экземплярах: один экземпляр хранится у Работодателя, другой находится у Работника.
РАБОТОДАТЕЛЬ
Название организации
Адрес:
Тел.:
Руководитель ________ /Фамилия И.О./
М.П.
РАБОТНИК
Ф.И.О. _____________________
Паспорт: серия ______ № ______
Выдан ______________________
Адрес регистрации: ___________
ИНН: _______________________
Свидетельство ГПС: ___________
Подпись работника: ___________
Что необходимо помнить работнику при заключении трудового договора?
1. Внимательно прочитать внутренние нормативные документы организации (философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении, должностная инструкция, положение об оплате труда, положение о служебной тайне и др.). Все непонятные моменты обговорить с инспектором отдела персонала и руководителем подразделения.2. Очень внимательно изучить трудовой договор и проверить наличие типовых разделов по ст. 57 ТК РФ. В случае несоответствия настоять на дополнительном включении в трудовой договор дополнительных условий (гарантии по обучению, трудовые функции, условия труда, испытательный срок).
3. Тщательно обсудить условия и размеры оплаты труда: основная и дополнительная заработная плата, вознаграждения и премии за конкретные результаты. К сожалению, у многих работников сложился весьма упрощенный подход к оплате труда. Они спрашивают: «Сколько я буду получать в месяц?», забывая о том, что в малом бизнесе существует три вида оплаты:
1) «белая зарплата» – официальная зарплата, которая показывается в штатном расписании и бухгалтерской отчетности для органов налоговой инспекции. Многие предприниматели в целях минимизации налогообложения фонда оплаты труда (ЕСН с 2005 г. – 26 % и подоходный налог – 13 %) занижают среднюю зарплату до прожиточного минимума (около 3000 руб.);
2) «серая зарплата» – дополнительная заработная плата, которая должна выплачиваться работнику по закону, но в зависимости от экономической ситуации организации и искусства главного бухгалтера показывается в других статьях себестоимости продукции, работ и услуг (маршрутные листы, авторские гонорары, покупка товаров и т. п.) и выплачивается «в конверте» особым расходным кассовым ордером. Чаще всего «серая зарплата» облагается лишь налогом на доходы физических лиц (13 %);
3) «черная зарплата» – чаще всего крупные вознаграждения, премии и выплаты, а в малом бизнесе почти вся заработная плата – выплачивается за счет «черного нала» – не регистрируемой в налоговых декларациях и бухгалтерской отчетности выручки от работ и услуг. Наиболее часто такое происходит в коммерции, торговле, общепите, сфере услуг, где основная выручка – это наличные деньги.
Поскольку «серая» и «черная» зарплата нигде не фиксируется и не формирует накопительную пенсию работника, он должен решить этот вопрос самостоятельно. Молодым работникам (от 18 до 35 лет) это почти всегда безразлично, и они чаще всего страдают от недобросовестного работодателя. Более опытные сотрудники (от 35 до 50 лет) стараются застраховать себя от возможности потери компенсации за отпуск и занижения накопительной пенсии, оговаривая особые условия в трудовом договоре. Для работников от 50 до 60 лет этот вопрос принципиальный, и они не должны идти в трудовом договоре на компромисс с работодателем должны требовать указания «белой зарплаты».
4. Часть работодателей стараются не заключать трудовой договор до окончания испытательного срока. Это условие в соответствии со ст. 70 ТК РФ должно быть оговорено в трудовом договоре. Работник может быть принят на работу и без испытания, а часть работников по закону не подлежат испытанию (поступающие по конкурсу, беременные женщины, лица до 18 лет, выборные должности, лица, принятые в порядке перевода). Для остальных категорий работников срок испытания не должен превышать трех месяцев, а для руководителей и главных бухгалтеров организаций и их заместителей – 6 месяцев. Расторжение трудового договора по результатам испытания регламентируется ст. 71 ТК РФ.
5. Многие работодатели в условиях рыночной экономики не хотят тратить деньги из прибыли на профессиональное обучение работников и предоставление льгот сотрудникам по Закону «Об образовании» (ст. 173–177 ТК РФ). Если профессиональное обучение за счет работодателя предусмотрено в трудовом договоре, то он вправе требовать выплаты денежной компенсации и отработки определенного времени в случае внезапного увольнения работника до истечения срока договора. Если не предусмотрено договором, то работник повышает квалификацию за свои средства и освобождается от выплаты компенсации. С гарантиями и компенсациями работникам, обучающимся в вузе или в техникуме, значительно сложнее. Многие работодатели даже в государственных учреждениях отказываются выплачивать компенсации в размере среднего заработка за 10–50 дней обучения ежегодно. Что делать?
Выход заключается в переходе на заочную, очно-заочную или дистанционную форму обучения в выходные или праздничные дни или в вечернее время, которая получила распространение в России в последние 10 лет. Что касается итоговых государственных испытаний по окончании вуза или техникума на срок от 1 до 4 месяцев, то они должны оговариваться в трудовом договоре особо.
На заключительном этапе найма работника оформляются такие документы:
• трудовой договор;
• приказ о приеме на работу;
• договор о материальной ответственности (для лиц, имеющих дело с имуществом или материалами);
• акт приемки-передачи рабочего места.
После этого начинается процесс адаптации работника к условиям деятельности организации. Желательно его пройти без трудовых нарушений и психологических конфликтов с руководителем и коллективом.
2.6. Формирование резерва руководителей
Кем тебе быть не решил? Вскоре ты станешь ничем.
Марциал
Принципы работы с резервом[1]
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:• профессиональный отбор кадров;
• модели рабочих мест;
• результаты аттестации кадров;
• философия организации;
• кадровые (личные) дела сотрудников;
• штатное расписание организации;
• планы служебной карьеры.
Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:
• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4–6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35–40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25–30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.
При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.
Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 2.3.
Наиболее распространены методы:
• изучения личных документов работника («биографический»);
• получения устных и письменных характеристик путем интервью и собеседования;
• обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»)
• психологического тестирования («портрет сотрудника»);
• анкетирование путем оценки работником своих качеств.
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод не может дать достаточное количество информации об уровне развития личностных и деловых качеств работника.
Метод интервью дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, с учетом отношения к нему людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод интервью используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений (экспертизы). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого кандидата по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе с изучаемым, его профессиональному продвижению и т. д.
Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации инженеров по персоналу предполагают:
• наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
• умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
• создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
• совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.
Отбор кандидатов в резерв
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т. д.Источник резерва руководящих кадров:
• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;
• заместители руководителей разного ранга;
• рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовке и воспитанию резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:
• организация профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
• развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;
• сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;
• оценка качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.
Управленческая подготовка – важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.
Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:
• привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
• направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;
• организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
• привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.
Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке персонала.
Система работы с резервом показана на рис. 2.4.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:
• наличие нескольких кандидатов на данную должность;
• оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
• сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров – это конечная цель кадровой политики и ключевое звено всей работы с кадрами управления.
Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей – специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.
На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована из собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников профессиональных училищ (ПУ), средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.
Работа с резервом в малом бизнесе
Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 100 человек. Как быть? Ведь экономически накладно, да и психологически невозможно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бухгалтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Наилучшим способом подготовки резерва, на наш взгляд, является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее образование по юридической специальности, бухгалтер – дополнительно специальность финансиста, чем внезапно лишиться крайне нужных работников в случае трудового конфликта или «переманивания» ваших специалистов на более преуспевающие предприятия.В организации должна существовать кадровая конкуренция и устранена незаменимость любого рабочего, служащего, специалиста или руководителя. Незаменимым не может быть даже директор – в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на основании горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда осуществляется планомерное перемещение специалистов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом руководителя организации (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Резерв кадров организации
1. Россиянин не может правильно продавать свою рабочую силу. При найме работника преобладает иждивенческая «совковая» психология: «Сколько вы мне будете платить, если я буду мало работать?»
2. Повсеместно наблюдается завышенная самооценка личности и профессиональной пригодности и заниженная оценка недостатков и вредных привычек: «У меня их нет».
3. Нежелание в силу ряда причин четко соблюдать философию предприятия и стремление поставить себя вне установленных правил по еврейской пословице: «Если нельзя, но очень хочется, то можно…»
4. Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предприятии, следуя поговорке: «Рыба ищет где глубже, человек – где лучше».
5. Не работает правило «черной метки» при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной информацией в отношении неработающих и уволенных по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или сокращению штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье: «за прогул», «за пьянство», «за злоупотребление служебным положением», «за хищение», «за аморальное поведение».
Организация конкурсов специалистов
С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей.Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.
Основная задача конкурсной комиссии – дать руководителю предприятия рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать в средствах массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.
Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности.