Страница:
А. П. Егоршин, С. Г. Филимонова
Карьера одаренного менеджера
Предисловие
Менеджеру и руководителю
Наш опыт обучения и консультирования более 21 тысячи руководителей и специалистов свидетельствует о дефиците профессиональных знаний и умений в области управления персоналом, прежде всего у молодых менеджеров в возрасте до 35 лет. Вопросы подбора и найма персонала, комплексной оценки кадров, развития человеческого потенциала и выявления талантливых менеджеров, адаптации менеджеров в организации планирования служебной карьеры и расстановки персонала до сих пор решаются весьма субъективно, зависят от воли руководителя организации и характеризуют больше искусство управления, чем продукт научной теории.
Как оценить менеджера и что он найдет в этой книге по данной проблеме?
Высший менеджмент организации, если он хочет реализовать стратегию развития персонала, должен постоянно решать следующие задачи:
1) выявлять талантливых молодых менеджеров среди выпускников вузов и молодых специалистов своей организации;
2) проводить оценку способных менеджеров, уровень их человеческого потенциала и соответствие вакантным должностям;
3) правильно расставлять их на ключевые и проблемные должности в инновационные, маркетинговые и финансовые подразделения;
4) проводить адаптацию менеджеров и специалистов на рабочих местах под руководством наставников и выяснять, как они проходят «огонь, воду и медные трубы».
Что полезного найдет руководитель в данной книге по оценке менеджеров?
Во-первых, практические рекомендации по выявлению, оценке и расстановке талантливых молодых менеджеров, развитию их лидерских качеств и способности работать в команде.
Во-вторых, опыт профессионального ученого и менеджера, создавшего пять успешно работающих организаций и консультирующего крупные российские предприятия, среди которых Горьковский автомобильный завод, Заволжский моторный завод, Борский стекольный завод и др.
В-третьих, критический анализ отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом в малом бизнесе, где всегда существует дефицит квалифицированных кадров и необходимо делать ставку на современных менеджеров универсального типа.
«Будь готов к триумфу и к поражению и к обоим этим обманщикам относись одинаково», – очень метко выразился о судьбе менеджера английский писатель Р. Киплинг.
Как оценить менеджера и что он найдет в этой книге по данной проблеме?
Высший менеджмент организации, если он хочет реализовать стратегию развития персонала, должен постоянно решать следующие задачи:
1) выявлять талантливых молодых менеджеров среди выпускников вузов и молодых специалистов своей организации;
2) проводить оценку способных менеджеров, уровень их человеческого потенциала и соответствие вакантным должностям;
3) правильно расставлять их на ключевые и проблемные должности в инновационные, маркетинговые и финансовые подразделения;
4) проводить адаптацию менеджеров и специалистов на рабочих местах под руководством наставников и выяснять, как они проходят «огонь, воду и медные трубы».
Что полезного найдет руководитель в данной книге по оценке менеджеров?
Во-первых, практические рекомендации по выявлению, оценке и расстановке талантливых молодых менеджеров, развитию их лидерских качеств и способности работать в команде.
Во-вторых, опыт профессионального ученого и менеджера, создавшего пять успешно работающих организаций и консультирующего крупные российские предприятия, среди которых Горьковский автомобильный завод, Заволжский моторный завод, Борский стекольный завод и др.
В-третьих, критический анализ отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом в малом бизнесе, где всегда существует дефицит квалифицированных кадров и необходимо делать ставку на современных менеджеров универсального типа.
«Будь готов к триумфу и к поражению и к обоим этим обманщикам относись одинаково», – очень метко выразился о судьбе менеджера английский писатель Р. Киплинг.
Специалисту по персоналу
Управление персоналом является новой, но весьма сложной областью менеджмента, включающей более 50 общенаучных и специальных дисциплин, тесно связанных с экономикой труда, психологией, социологией, организацией, культурологией, юриспруденцией и др.
Менеджмент организаций требует от специалистов по персоналу решения ряда сложных задач, в частности:
• как найти, оценить и расставить человеческие ресурсы в организации так, чтобы численность персонала была минимальной, а результаты деятельности – максимальными;
• полностью или частично заменить управленческую команду после проведения постприватизации, реструктуризации и аутсорсинга;
• организовать профессиональную подготовку квалифицированных рабочих и молодых мастеров, которые в условиях перехода к рыночной экономике России стали весьма дефицитными.
Реже перед ними ставится задача планирования служебной карьеры и развития человеческих ресурсов менеджеров и специалистов.
Как это сделать и правильно оценить способности менеджеров? Можно использовать накопленный жизненный опыт и метод трех «П» (пол, потолок, палец). Выбрать из множества учебников и популярных книг по управлению персоналом работоспособные методики на свой вкус. Можно привлечь к оценке отечественных консультантов, владеющих «чудесными» зарубежными тренингами и методиками.
А что найдет специалист в этой книге?
Во-первых, научную теорию комплексной оценки менеджеров, совокупность методов оценки человеческого потенциала, разработанные в результате большого практического эксперимента (9000 человек) в период с 1999 по 2004 г.
Во-вторых, методические рекомендации, нормативные документы, управленческие тесты, деловые игры и ситуации, которые можно использовать в практической работе предприятий и организаций разных форм собственности для подбора, оценки, адаптации и расстановки способных менеджеров.
В-третьих, научные рекомендации по выявлению талантливых менеджеров из общей совокупности персонала, оценке уровня их управленческого потенциала и расстановке способных менеджеров внутри организации.
Весьма точно сказал Б. Грасиан: «Человек стоит столько, во сколько другие его ценят».
Менеджмент организаций требует от специалистов по персоналу решения ряда сложных задач, в частности:
• как найти, оценить и расставить человеческие ресурсы в организации так, чтобы численность персонала была минимальной, а результаты деятельности – максимальными;
• полностью или частично заменить управленческую команду после проведения постприватизации, реструктуризации и аутсорсинга;
• организовать профессиональную подготовку квалифицированных рабочих и молодых мастеров, которые в условиях перехода к рыночной экономике России стали весьма дефицитными.
Реже перед ними ставится задача планирования служебной карьеры и развития человеческих ресурсов менеджеров и специалистов.
Как это сделать и правильно оценить способности менеджеров? Можно использовать накопленный жизненный опыт и метод трех «П» (пол, потолок, палец). Выбрать из множества учебников и популярных книг по управлению персоналом работоспособные методики на свой вкус. Можно привлечь к оценке отечественных консультантов, владеющих «чудесными» зарубежными тренингами и методиками.
А что найдет специалист в этой книге?
Во-первых, научную теорию комплексной оценки менеджеров, совокупность методов оценки человеческого потенциала, разработанные в результате большого практического эксперимента (9000 человек) в период с 1999 по 2004 г.
Во-вторых, методические рекомендации, нормативные документы, управленческие тесты, деловые игры и ситуации, которые можно использовать в практической работе предприятий и организаций разных форм собственности для подбора, оценки, адаптации и расстановки способных менеджеров.
В-третьих, научные рекомендации по выявлению талантливых менеджеров из общей совокупности персонала, оценке уровня их управленческого потенциала и расстановке способных менеджеров внутри организации.
Весьма точно сказал Б. Грасиан: «Человек стоит столько, во сколько другие его ценят».
Выпускнику вуза – молодому специалисту
Известно, что основной проблемой после окончания вуза является поиск хорошо оплачиваемой, интересной работы в должности специалиста или младшего менеджера в стабильной и престижной организации. Реальность на рынке труда такова: хороших рабочих мест не так уж и много, конкурс на них приличный (от 3 до 10 человек), при этом требуются практический опыт работы и положительные рекомендации.
К сожалению, большинство выпускников вузов не владеют эффективными коммуникациями, не хотят работать по основной технической, управленческой или экономической специальности. Они не могут достойно продавать собственную рабочую силу, у них преобладают амбиции, пессимизм Арлекино, завышенные самооценки: «Знаний мало, а гонору много!»
Что полезного найдет в книге молодой специалист?
Во-первых, систематизированное изложение материала по поиску работы, подготовке кадровых документов, собеседованию с кадровой комиссией, заключению трудового договора.
Во-вторых, рекомендации по адаптации молодых специалистов в организации, продвижению на должности менеджеров и развитию человеческих ресурсов.
В-третьих, рекомендации по планированию жизненных целей и служебной карьеры, работе с «трудными» руководителями, а также тесты, ситуации и деловые игры по оценке управленческого потенциала.
К сожалению, большинство выпускников вузов не владеют эффективными коммуникациями, не хотят работать по основной технической, управленческой или экономической специальности. Они не могут достойно продавать собственную рабочую силу, у них преобладают амбиции, пессимизм Арлекино, завышенные самооценки: «Знаний мало, а гонору много!»
Что полезного найдет в книге молодой специалист?
Во-первых, систематизированное изложение материала по поиску работы, подготовке кадровых документов, собеседованию с кадровой комиссией, заключению трудового договора.
Во-вторых, рекомендации по адаптации молодых специалистов в организации, продвижению на должности менеджеров и развитию человеческих ресурсов.
В-третьих, рекомендации по планированию жизненных целей и служебной карьеры, работе с «трудными» руководителями, а также тесты, ситуации и деловые игры по оценке управленческого потенциала.
Выражение признательности
Большая благодарность рецензентам книги – доктору экономических наук, профессору А.М. Озиной и доктору экономических наук, профессору С.Д. Резнику – за ценные замечания по структуре и содержанию книги.
Активное участие в проведении школ молодого менеджера и школ кадрового резерва и экспериментальной обработке методики принимали научные сотрудники Нижегородского института менеджмента и бизнеса (НИМБ): кандидат физико-математических наук А.В. Елесин, Д.С. Кашканов, А.А. Коваленко, Т.Д. Морозовская, кандидат политических наук Л.Н. Акимов, кандидат экономических наук И.В. Гуськова, Ю.В. Сергеева, кандидат философских наук Ю.А. Закунов, кандидат культурологии Е.Ю. Горбунова.
В подготовке рукописи учебника к изданию оказали содействие А.Б. Сироткин, Е.В. Ненашева, Е.Е. Комарова, Р.А. Миронов, Н.А. Макшеева.
• кандидат экономических наук С.Г. Филимонова: главы 4, 5, глоссарий, литература.
Спасибо за постоянную поддержку близким людям, друзьям и коллегам.
Авторы
Активное участие в проведении школ молодого менеджера и школ кадрового резерва и экспериментальной обработке методики принимали научные сотрудники Нижегородского института менеджмента и бизнеса (НИМБ): кандидат физико-математических наук А.В. Елесин, Д.С. Кашканов, А.А. Коваленко, Т.Д. Морозовская, кандидат политических наук Л.Н. Акимов, кандидат экономических наук И.В. Гуськова, Ю.В. Сергеева, кандидат философских наук Ю.А. Закунов, кандидат культурологии Е.Ю. Горбунова.
В подготовке рукописи учебника к изданию оказали содействие А.Б. Сироткин, Е.В. Ненашева, Е.Е. Комарова, Р.А. Миронов, Н.А. Макшеева.
Работа над текстом книги распределилась следующим образом:
• доктор экономических наук, профессор А.П. Егоршин: введение, главы 1, 2, 3, 6, 7, заключение, научная редакция;• кандидат экономических наук С.Г. Филимонова: главы 4, 5, глоссарий, литература.
Спасибо за постоянную поддержку близким людям, друзьям и коллегам.
Авторы
Глава 1. Менеджер в системе работы с персоналом
1.1. Сущность и классификация персонала
Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра.
Сенека
Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал» (personnel) как наиболее часто применяемым в отечественной и зарубежной практике.
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 1980-х гг. Госкомтруда СССР. Она предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих (рис. 1.1).
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность на материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:
1. Основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в производственных (сборочных) цехах предприятия на выпуске готовой продукции.
2. Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных, заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т. п.).
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.
Принципиальное отличие руководителей (менеджеров) от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления организацией (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).
Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
1. Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).
2. Специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).
3. Служащие – технические специалисты (операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
1.2. Концепции управления персоналом. Взаимосвязь подсистем персонала
На все, что сделано человеком, всегда найдется человек, чтобы сделанное оценить.
Делакруа
В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.
Известный российский ученый в области менеджмента профессор Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве.
1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) получило распространение в экономической науке в XIX в. и до 1960-х гг. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Под рабочей силой понималась лишь способность к труду – предмет купли-продажи труда на рынке. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством, завуалированной передовой ролью в обществе пролетариата.
2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 1920-х гг., была теория бюрократических организаций и административного управления, когда человек рассматривался в организации через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). В настоящее время эта концепция является доминирующей и терминологически закреплена в государственных стандартах образования России.
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В мировой практике эта концепция используется фрагментарно с 1930-х гг., и в конце XX в. внимание к ней возросло. В годы перестройки в бывшем СССР она получила распространение как «активизация человеческого фактора».
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек − главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита и американские ученые Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Г. Минцберг. С конца XX в. она реализуется в концепции социального менеджмента передовыми японскими, американскими и европейскими корпорациями.
Профессор Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.
Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом.
1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению с продукцией Юго-Восточной Азии. Для выхода из этой ситуации предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированные постоянные работники с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированные сезонные работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферия»). Однако эта модель подходит не для всех предприятий.
2. Работники − это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «IBM» и «HewlettPackard».
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. Компания в зависимости от своего типа может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.
5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.
6. Управление персоналом – стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.
Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, так как концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.
Во многих публикациях по управлению персоналом отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) − важный элемент процесса производства и управления;
человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями − главный субъект управления.
Некоторые исследователи рассматривают персонал с позиции теории систем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:
экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, и исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или как организация людей (коллектив);
социальные, в которых преобладают вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как социальная система, состоящая из неповторимых личностей.
Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон на одно и то же явление, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.2).
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системе, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой – на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с персоналом организации состоит из семи взаимосвязанных подсистем (рис. 1.3): концепции управления персоналом; кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация персонала; обучение персонала.
Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон) страны; Гражданский кодекс страны; Трудовой кодекс страны; Программа ведущей политической партии; Господствующая в обществе мораль; Законы о предприятиях и предпринимательстве.
Концепции управления персоналом зависят от вида общественно-экономической формации и уровня развития рыночной экономики. В этой подсистеме рассматривается рынок трудовых ресурсов, дается классификация персонала по категориям рабочих и служащих, определяется основная концепция управления персоналом и рассматриваются взаимосвязи подсистем управления с нормативными документами.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также на требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии организации. Кадровая политика формируется советом директоров, правлением и руководителем организации.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании организации. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), то есть получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.