Страница:
«Аудит системы качества», «затраты на качество» – это сленг, его, кроме специалистов по качеству, никто не понимает. «Затраты на качество» вещь туманная, многим менеджерам (особенно финансистам) надо долго объяснять, что это такое. Хотя было бы неплохо, чтобы финансисты разбирались в этом вопросе. Не только, что такое «аудит системы качества», но и что такое цикл PDCA подавляющему большинству специалистов по общему менеджменту понять непросто. А как было бы славно, если бы они это знали и стали применять в своей практике.
Когда специалисты по управлению качеством начинают строить на предприятии свою «вавилонскую башню по ИСО 9001», упоминая всуе о «функционировании системы качества» и об «интегрированных системах менеджмента», то тут их окончательно перестают понимать все остальные менеджеры. Но специалистам по управлению качеством время от времени все-таки кажется, что про качество все что-нибудь да обязательно понимают или вот-вот поймут.
Надо ли усиленно и углубленно обучать специалистов по общему менеджменту всему лексикону, сложившемуся в области управления качеством? Почему мы с упорством продолжаем говорить на непонятном для населения и менеджеров языке, постоянно жалуясь на то, что нас не понимают, но надеясь, что нас все-таки поймут, поскольку «кто же этого не понимает?!» Мы не говорим проще из-за того, что нам очень сложно говорить на простом языке или нам кажется, что нас легко понять?
Словесные конструкции со «шлагбаумом»
Жрец-шлагбаум
Назначение методов и моделей
«Шлагбаумы» нежеланий
Общий язык
Забывчивость опыта – основной шлагбаум
Когда специалисты по управлению качеством начинают строить на предприятии свою «вавилонскую башню по ИСО 9001», упоминая всуе о «функционировании системы качества» и об «интегрированных системах менеджмента», то тут их окончательно перестают понимать все остальные менеджеры. Но специалистам по управлению качеством время от времени все-таки кажется, что про качество все что-нибудь да обязательно понимают или вот-вот поймут.
Надо ли усиленно и углубленно обучать специалистов по общему менеджменту всему лексикону, сложившемуся в области управления качеством? Почему мы с упорством продолжаем говорить на непонятном для населения и менеджеров языке, постоянно жалуясь на то, что нас не понимают, но надеясь, что нас все-таки поймут, поскольку «кто же этого не понимает?!» Мы не говорим проще из-за того, что нам очень сложно говорить на простом языке или нам кажется, что нас легко понять?
Словесные конструкции со «шлагбаумом»
Языковая и понятийная пропасть между разными предметными областями приводит к ослаблению контроля специалистов по общему менеджменту за происходящим в каждом из направлений менеджмента, в том числе в области «управления качеством».
В изданиях профессионально (вроде бы) пишущих об управлении качеством, встречаются вроде бы верные, но совершенно бессмысленные утверждения, которые не продвигают вперед ни науку, ни читателей. Например, такая вот цитата: «В классическом менеджменте процессный подход понимается как непрерывная цепь логически взаимосвязанных управленческих функций, воздействующих на производство с целью (в нашем случае) обеспечения качества».
Ни один специалист по общему менеджменту не сможет придраться к этой формулировке по причине присутствия в ней слова «качество». Это слово здесь играет роль «шлагбаума». Не было бы этого слова в этой фразе, можно было бы сказать, что она бесполезна, но с этим словом мало кто из специалистов по менеджменту поймет ее бессмысленность.
Во-первых, «классический менеджмент» – это, по видимому, менеджмент от Фредерика Тейлора. Но не для всех. Менеджменте от Харрингтона Эмерсона тоже «классический менеджмент», но немного другой. Но даже в рамках такого расплывчатого понятия как «классический менеджмент» процессный подход, вероятнее всего не «воздействует на производство», а проходит сквозь него, а также идет не вдоль «непрерывной цепи логически взаимосвязанных функций», а перпендикулярно этой цепи.
«Непрерывная цепь логически взаимосвязанных функций» – это, в том числе, и смена времен года. «Функции, воздействующие на производство для обеспечения качества» – это функции всех надзорных и регулирующих органов по лицензированию нашей деятельности и сертификации ими нашей продукции. Это не функции нашего предприятия, это функции совсем других организаций.
Эту бесполезную фразу, из-за наличия в ней шлагбаума, не только будут спокойно читать, ее еще несколько раз перепишут, эта фраза способна пару лет погулять из статьи в статью, из книги в книгу по причине популярности сегодня в России процессного подхода. Эта фраза сомнительна для читателя, поскольку не несет в себе интеллектуальной добавки к уже известному, хотя может заставить думать.
Самое обидное, что специалисты по управлению качеством эту фразу тоже не смогут оспорить, ведь кто его знает «этого классического менеджмента», что он там про что сказал. Получается интересная ситуация – подставив, как шлагбаум, в окончание фразы об управлении слово «качество», автор фразы автоматически отсекает от ее понимания как всех специалистов по общему менеджменту, так и специалистов по качеству, в частности.
Еще одним примером такого «подхода со шлагбаумом» может служить один из вариантов перевода на русский язык великой и могучей аббревиатуры TQM, а именно: «Всеобщее управление на основе качества». Та же самая схема: мы говорим вроде бы об управлении, но последнее слово отрезает от сути этой методологии всех читателей. Многие менеджеры не поймут такую расшифровку из-за появления шлагбаума в виде слова «качество». Менеджеры по качеству не смогут с этой фразой ничего сделать (применить на практике ее содержание) по причине туманности для них этого «всеобщего управления».
Еще один вариант, подобный двум прежде рассмотренным, как это ни странно: «система менеджмента качества». Что такое «система менеджмента»
Наука управления качеством, по мнению многих ее представителей, претендует сегодня на роль интегратора всех видов менеджмента. но представители всех этих многочисленных других видов менеджмента об этом пока не знают, отчасти оттого что не понимают многих терминов.
Справедливости ради, следует отметить, что это проблема международного масштаба. В начале 90-х годов Американское общество качества и Институт Гэллапа, проводя исследования в сфере менеджмента качества, обнаружили серьезную проблему: многие респонденты говорили, что программы повышения качества, осуществляемые в их компаниях, или не давали результата, или отрицательно влияли на общение внутри компании, т. к. профессионалы в области качества говорят не на том языке, на котором общается все остальное население страны.
Одна из причин возникновения подобной проблемы, с существованием которой все согласны: обучения в области управления качеством для разных менеджеров недостаточно. Нужно больше изучать методы управления качеством всем руководителям на всех уровнях управления. Но для того, чтобы начать масштабное изучение на любом предприятии хотя бы семи простых методов управления качеством, необходимо доказать необходимость траты денег на преподавателя, и, что гораздо критичнее, оторвать самых занятых людей от поглотившей их текучки оперативных дел. Чтобы доказать необходимость тотального обучения вопросам качества надо уже на этом этапе говорить на общем языке с высшим руководством, которому нужны ясные доказательства, которые специалисты по качеству не в состоянии донести до высших руководителей из-за отсутствия общего языка. Существуют и другие шлагбаумы на пути к прогрессу, и самое время поразмышлять еще об одном из них.
В изданиях профессионально (вроде бы) пишущих об управлении качеством, встречаются вроде бы верные, но совершенно бессмысленные утверждения, которые не продвигают вперед ни науку, ни читателей. Например, такая вот цитата: «В классическом менеджменте процессный подход понимается как непрерывная цепь логически взаимосвязанных управленческих функций, воздействующих на производство с целью (в нашем случае) обеспечения качества».
Ни один специалист по общему менеджменту не сможет придраться к этой формулировке по причине присутствия в ней слова «качество». Это слово здесь играет роль «шлагбаума». Не было бы этого слова в этой фразе, можно было бы сказать, что она бесполезна, но с этим словом мало кто из специалистов по менеджменту поймет ее бессмысленность.
Во-первых, «классический менеджмент» – это, по видимому, менеджмент от Фредерика Тейлора. Но не для всех. Менеджменте от Харрингтона Эмерсона тоже «классический менеджмент», но немного другой. Но даже в рамках такого расплывчатого понятия как «классический менеджмент» процессный подход, вероятнее всего не «воздействует на производство», а проходит сквозь него, а также идет не вдоль «непрерывной цепи логически взаимосвязанных функций», а перпендикулярно этой цепи.
«Непрерывная цепь логически взаимосвязанных функций» – это, в том числе, и смена времен года. «Функции, воздействующие на производство для обеспечения качества» – это функции всех надзорных и регулирующих органов по лицензированию нашей деятельности и сертификации ими нашей продукции. Это не функции нашего предприятия, это функции совсем других организаций.
Эту бесполезную фразу, из-за наличия в ней шлагбаума, не только будут спокойно читать, ее еще несколько раз перепишут, эта фраза способна пару лет погулять из статьи в статью, из книги в книгу по причине популярности сегодня в России процессного подхода. Эта фраза сомнительна для читателя, поскольку не несет в себе интеллектуальной добавки к уже известному, хотя может заставить думать.
Самое обидное, что специалисты по управлению качеством эту фразу тоже не смогут оспорить, ведь кто его знает «этого классического менеджмента», что он там про что сказал. Получается интересная ситуация – подставив, как шлагбаум, в окончание фразы об управлении слово «качество», автор фразы автоматически отсекает от ее понимания как всех специалистов по общему менеджменту, так и специалистов по качеству, в частности.
Еще одним примером такого «подхода со шлагбаумом» может служить один из вариантов перевода на русский язык великой и могучей аббревиатуры TQM, а именно: «Всеобщее управление на основе качества». Та же самая схема: мы говорим вроде бы об управлении, но последнее слово отрезает от сути этой методологии всех читателей. Многие менеджеры не поймут такую расшифровку из-за появления шлагбаума в виде слова «качество». Менеджеры по качеству не смогут с этой фразой ничего сделать (применить на практике ее содержание) по причине туманности для них этого «всеобщего управления».
Еще один вариант, подобный двум прежде рассмотренным, как это ни странно: «система менеджмента качества». Что такое «система менеджмента»
Наука управления качеством, по мнению многих ее представителей, претендует сегодня на роль интегратора всех видов менеджмента. но представители всех этих многочисленных других видов менеджмента об этом пока не знают, отчасти оттого что не понимают многих терминов.
Справедливости ради, следует отметить, что это проблема международного масштаба. В начале 90-х годов Американское общество качества и Институт Гэллапа, проводя исследования в сфере менеджмента качества, обнаружили серьезную проблему: многие респонденты говорили, что программы повышения качества, осуществляемые в их компаниях, или не давали результата, или отрицательно влияли на общение внутри компании, т. к. профессионалы в области качества говорят не на том языке, на котором общается все остальное население страны.
Одна из причин возникновения подобной проблемы, с существованием которой все согласны: обучения в области управления качеством для разных менеджеров недостаточно. Нужно больше изучать методы управления качеством всем руководителям на всех уровнях управления. Но для того, чтобы начать масштабное изучение на любом предприятии хотя бы семи простых методов управления качеством, необходимо доказать необходимость траты денег на преподавателя, и, что гораздо критичнее, оторвать самых занятых людей от поглотившей их текучки оперативных дел. Чтобы доказать необходимость тотального обучения вопросам качества надо уже на этом этапе говорить на общем языке с высшим руководством, которому нужны ясные доказательства, которые специалисты по качеству не в состоянии донести до высших руководителей из-за отсутствия общего языка. Существуют и другие шлагбаумы на пути к прогрессу, и самое время поразмышлять еще об одном из них.
Жрец-шлагбаум
Не случайно слово «качество» оказывается в конце словосочетаний, его появление в окончании понятия, термина или фразы меняет, прежде всего, степень практичности данного определения, что зачастую на руку некоторым «жрецам от качества», которые одни знают магизм употребляемых слов. Содержимое понятия «система качества» постоянно видоизменяется, расширяясь и превращаясь в более сложное явление. Жрецы могут пояснить степень усложнения понятия через мистицизм чередования слов в сочетании: «система менеджмента качества». Другие специалисты по качеству пытаются осознать происходящие трансформации в мире, в науке, в своей практике, в опыте своих коллег и в стандарте ИСО 9001:2000, анализируя всю эту информацию. Такие жрецы отгоняют от предметной области не только чужаков, но уже и своих коллег. После чего многие практики находятся на распутье, пытаясь понять соответствие новой версии ИСО серии 9000 современным тенденциям общего менеджмента. В некоторых предметных областях так иногда случается: в переломные моменты специалисты разделяются на две группы – жрецов и практиков.
И ведь все не так переменчиво в этом мире, как нам кажется, все гораздо переменчивее. Практики пытаются осознать перемены в мире, чтобы им соответствовать. Жрецы утверждают, что принципы новой версии ИСО призваны изменить мир. Кое-кто из жрецов считает, что надо «воспитывать» практиков таким образом, чтобы те знали и правильно произносили магические слова, от которых все должно волшебно изменяться в лучшую сторону. Вместо «системы качества» у этих жрецов встала «система менеджмента качества», с помощью чего они красиво ушли от решения всех старых и новых проблем, встречающихся практикам.
Сильное желание многих менеджеров найти новый метод, который будет панацеей и элексиром в их управлении, порождено отчасти тем, что результаты применения существующих методов в подавляющем большинстве случаев плачевны.
«Менеджмент качества в России страдает радикализмом. Разработчики национальных стандартов механически переписывают требования современных международных стандартов. Однако уровень развития отечественной промышленности не соответствует уровню мировой, что делает неоправданными затраты на сертификацию…» – цитата из статьи сотрудника ОАО «ГАЗ».
Характерной особенностью жрецов является обожествление ими не только некоторых словосочетаний, но еще и методов с моделями. Поклонение жрецов методам и моделям происходит следующим образом: прочитав о каком-либо замечательном методе, позволившем ведущей американской корпорации что-то улучшить, они тут же начинают пропагандировать этот метод в России. Практики пытаются понять новый метод, но зачастую понимают лишь то, что он настолько передовой, что до его применения россиянам надо еще подождать подхода основных частей. Но жрецы настаивают на том, что этот метод очень хорош. С ними никто и не спорит – хороший, так хороший, но своевременный ли? Много чего хорошего есть в этом мире, но не все же сразу. Жрецы продолжают настаивать на своем: «Метод хороший, значит надо пробовать». Никто не пробует, жрецы еще раз повторяют о его преимуществах, пока, наконец, не начинают верить во всемогущество этого нового метода безо всяких проверок.
После чего узкому кругу жрецов проще говорить на том языке, который многие практики не понимают. Они приступают к разработке словесных конструкций со шлагбаумами. Прочитав которые многие менеджеры зачастую востребуют все новые и новые методы. Многие менеджеры постоянно нацелены на обновление арсенала методов, ожидают, что какой-то новый метод окажется панацеей и спасет их предприятие от всех проблем. Жрецы со своей стороны постоянно подогревают это желание менеджеров своими восторгами по поводу эффективности новых методов.
И ведь все не так переменчиво в этом мире, как нам кажется, все гораздо переменчивее. Практики пытаются осознать перемены в мире, чтобы им соответствовать. Жрецы утверждают, что принципы новой версии ИСО призваны изменить мир. Кое-кто из жрецов считает, что надо «воспитывать» практиков таким образом, чтобы те знали и правильно произносили магические слова, от которых все должно волшебно изменяться в лучшую сторону. Вместо «системы качества» у этих жрецов встала «система менеджмента качества», с помощью чего они красиво ушли от решения всех старых и новых проблем, встречающихся практикам.
Сильное желание многих менеджеров найти новый метод, который будет панацеей и элексиром в их управлении, порождено отчасти тем, что результаты применения существующих методов в подавляющем большинстве случаев плачевны.
«Менеджмент качества в России страдает радикализмом. Разработчики национальных стандартов механически переписывают требования современных международных стандартов. Однако уровень развития отечественной промышленности не соответствует уровню мировой, что делает неоправданными затраты на сертификацию…» – цитата из статьи сотрудника ОАО «ГАЗ».
Характерной особенностью жрецов является обожествление ими не только некоторых словосочетаний, но еще и методов с моделями. Поклонение жрецов методам и моделям происходит следующим образом: прочитав о каком-либо замечательном методе, позволившем ведущей американской корпорации что-то улучшить, они тут же начинают пропагандировать этот метод в России. Практики пытаются понять новый метод, но зачастую понимают лишь то, что он настолько передовой, что до его применения россиянам надо еще подождать подхода основных частей. Но жрецы настаивают на том, что этот метод очень хорош. С ними никто и не спорит – хороший, так хороший, но своевременный ли? Много чего хорошего есть в этом мире, но не все же сразу. Жрецы продолжают настаивать на своем: «Метод хороший, значит надо пробовать». Никто не пробует, жрецы еще раз повторяют о его преимуществах, пока, наконец, не начинают верить во всемогущество этого нового метода безо всяких проверок.
После чего узкому кругу жрецов проще говорить на том языке, который многие практики не понимают. Они приступают к разработке словесных конструкций со шлагбаумами. Прочитав которые многие менеджеры зачастую востребуют все новые и новые методы. Многие менеджеры постоянно нацелены на обновление арсенала методов, ожидают, что какой-то новый метод окажется панацеей и спасет их предприятие от всех проблем. Жрецы со своей стороны постоянно подогревают это желание менеджеров своими восторгами по поводу эффективности новых методов.
Назначение методов и моделей
Читая прессу и книги по менеджменту, бывая на многих предприятиях, приходишь к выводу, что результаты применения многих методов и моделей менеджмента, в том числе методов из области управления качеством, одинаково неэффективны на всех предприятиях. 85 % проектов автоматизации, наблюдаемых нами, не заканчивались настоящей автоматизацией, а 90 % систем качества неэффективны и не повышают никакого качества. В 95 % случаев тренинги для высшего менеджмента не приводят к планируемым результатам, оставляя все проблемы на своих местах, иногда добавляя новые. 99 % всех реструктуризаций заканчиваются тем, что проблемы остаются, но причины этих проблем как-то перемещаются. Оценка неэффективности дана приблизительно – это наша экспертная оценка. Читатели могут иметь свои оценки, среднеарифметическое которых приведет, скорее всего, к указанным ориентирам. Разные применяются методы, а их применение выглядит издали как одно и то же, только в разной упаковке. Многие случаи применения разных моделей и методов дают одинаково негативные результаты. Всегда кто-то саботирует изменения, всегда кто-то против, а кто-то просто молча выжидает. Всегда найдутся менеджеры, которые не знают о том, что на их предприятии применяется новый метод. Всегда не хватает ресурсов, чтобы все закончить. Всегда не хватает времени, чтобы после все обсудить и проанализировать.
Многие методы и модели на самом деле не выполняют той роли, которую им приписывает молва или желание руководителей. Они очень редко помогают непосредственно осуществлять улучшения, они гораздо чаще служат встряской, помогающей осознать необходимость улучшений или изменений. Например, документирование СМК само по себе ничего не улучшает, оно может помочь только в том случае, если этой документацией персонал будет пользоваться. В подавляющем большинстве ситуаций необозримое море методов управления помогает менеджерам понять то, что проблема есть, в лучшем случае – осознать глубину этой проблемы и увидеть ее причины. Не методы управления помогают правильно управлять (управляют люди!), правильное применение этих методов помогает последовательно вскрывать проблему, искать ее причины, осуществлять изменения, закреплять улучшения, анализировать эффективность методов, стандартизировать применение методов.
Осуществление же самих улучшений не требует никаких изощренных методов. Самые полезные реорганизации происходят очень просто – после понимания реальной причины проблемы и ее названия (как назовешь проблему, так она и уплывет) принимаются решения, сложность которых вытекает из сложности проблемы. Все удачные решения проблем похожи друг на друга как близнецы. Попытки же сразу улучшить деятельность предприятия (решить его проблемы) с помощью новомодных методов и моделей управления, в том числе с применением «системы менеджмента качества», так же разнятся друг от друга, как по-разному несчастливы все неудачные супружеские пары по Льву Толстому.
Многие методы и модели на самом деле не выполняют той роли, которую им приписывает молва или желание руководителей. Они очень редко помогают непосредственно осуществлять улучшения, они гораздо чаще служат встряской, помогающей осознать необходимость улучшений или изменений. Например, документирование СМК само по себе ничего не улучшает, оно может помочь только в том случае, если этой документацией персонал будет пользоваться. В подавляющем большинстве ситуаций необозримое море методов управления помогает менеджерам понять то, что проблема есть, в лучшем случае – осознать глубину этой проблемы и увидеть ее причины. Не методы управления помогают правильно управлять (управляют люди!), правильное применение этих методов помогает последовательно вскрывать проблему, искать ее причины, осуществлять изменения, закреплять улучшения, анализировать эффективность методов, стандартизировать применение методов.
Осуществление же самих улучшений не требует никаких изощренных методов. Самые полезные реорганизации происходят очень просто – после понимания реальной причины проблемы и ее названия (как назовешь проблему, так она и уплывет) принимаются решения, сложность которых вытекает из сложности проблемы. Все удачные решения проблем похожи друг на друга как близнецы. Попытки же сразу улучшить деятельность предприятия (решить его проблемы) с помощью новомодных методов и моделей управления, в том числе с применением «системы менеджмента качества», так же разнятся друг от друга, как по-разному несчастливы все неудачные супружеские пары по Льву Толстому.
«Шлагбаумы» нежеланий
Тренировка тела без тренировки духа зачастую оказывается неполноценной. А для тренировки духа нужны иные методы, требуется практика, нужен опыт неудач и достижений в реальной производственной жизни. Гантели и перекладина – это хорошо и полезно, но только в дополнение к рефлексии, сомнениям, анализу и душевным переживаниям. А этого в области управления так же мало, как в реальной жизни. Слишком много шаблонов, привычек и обычаев, которые заменяют здравый смысл, о применении которого так заботился Х. Эмерсон. Слишком много специалистов рассуждают о пользе перекладины и том, какого размера нужны гантели. Слишком мало практиков, переживших неудачи, не опустивших руки, отказавшихся не только от своих заблуждений, но и от заблуждений своей науки (которые всегда есть), и именно поэтому добившихся успеха.
Чтобы разные менеджеры понимали друг друга, необходимо их совместное участие в решении проблем своих предприятий. Но начальник отдела кадров с фразой: «У меня в отделе все в порядке», может долго делать вид, что вопросы мотивации, связанные с системой качества его не касаются. Начальник отдела сбыта может тоже очень долго делать вид, что его не касается вопрос измерения уровня удовлетворенности потребителей. А директор не понимает, зачем он должен просить начальников отдела кадров и отдела сбыта прислушиваться к менеджеру по качеству. «Вы должны говорить на моем языке» – говорит директор сотрудникам отдела качества, а те искренне не понимают, почему они должны говорить о качестве языком количества. Директор оперирует категориями оборота, прибыли, тонн выпускаемой продукции, то есть чем угодно, только не «требованиями, установленными потребителями», не тем, что если «потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению», и чем мыслит специалист по системе качества. Все актуальнее изречение Козьмы Пруткова: «Специалист подобен флюсу».
Можно уметь разговаривать о культуре, но не быть при этом культурным человеком. Многие менеджеры умеют только разговаривать об управлении, но не умеют управлять. В общении друг с другом специалисты очень долго и мило могут обсуждать все животрепещущие проблемы менеджмента. Вместе с тем, на многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»
Чтобы разные менеджеры понимали друг друга, необходимо их совместное участие в решении проблем своих предприятий. Но начальник отдела кадров с фразой: «У меня в отделе все в порядке», может долго делать вид, что вопросы мотивации, связанные с системой качества его не касаются. Начальник отдела сбыта может тоже очень долго делать вид, что его не касается вопрос измерения уровня удовлетворенности потребителей. А директор не понимает, зачем он должен просить начальников отдела кадров и отдела сбыта прислушиваться к менеджеру по качеству. «Вы должны говорить на моем языке» – говорит директор сотрудникам отдела качества, а те искренне не понимают, почему они должны говорить о качестве языком количества. Директор оперирует категориями оборота, прибыли, тонн выпускаемой продукции, то есть чем угодно, только не «требованиями, установленными потребителями», не тем, что если «потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению», и чем мыслит специалист по системе качества. Все актуальнее изречение Козьмы Пруткова: «Специалист подобен флюсу».
Можно уметь разговаривать о культуре, но не быть при этом культурным человеком. Многие менеджеры умеют только разговаривать об управлении, но не умеют управлять. В общении друг с другом специалисты очень долго и мило могут обсуждать все животрепещущие проблемы менеджмента. Вместе с тем, на многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»
Общий язык
Возможно ли общение на одном языке специалистов разных направлений менеджмента? Наш ответ – да, но только на почве осмысления и анализа практики как негативной, так и положительной. Хотя очень Иногда это получается, но чаще эта задача превращается в серьезную проблему или даже в непреодолимую трудность.
Один из отцов менеджмента (около 100 лет назад) Ф. Тейлор, поступив на работу в компанию Bethlehem Steel, получил возможность пригласить самых лучших специалистов в области менеджмента (взял, в том числе Генри Гантта), имел достаточную свободу для реализации своих идей. В результате деятельности этого передового отряда менеджеров уволили не только всю команду с Г. Ганттом и Ф. Тейлором во главе, но и нанявшего их вице-президента этой компании. Яркий пример того, до какой степени могут быть непонятны рекомендации самых лучших специалистов и консультантов, не нашедших общий язык с высшим менеджментом компании. Не захотела дирекция этой компании разговаривать на их языке, не захотела искать общий язык. «Вы нам на нашем языке все объясните», – наверняка, сказали высшие менеджеры. Но также понятно, что «Тейлор со товарищи» не смогли перейти на язык дирекции, а может, не захотели. Бывают случаи, когда невозможно или не нужно переходить на язык своего родного директора.
Специалистам по управлению качеством очень трудно постоянно объяснять всем менеджерам то, что им самим давно стало ясно. Но то, что они объясняют уже не раз, также безуспешно уже пытались объяснить специалисты из других направлений общего менеджмента. Питер Друкер после нескольких десятилетий своей активной деятельности «отца общего менеджмента» стал не менее активно жаловаться на то, что менеджеры его хорошо читают, но плохо реализуют его советы, мало понимают основную суть его книг.
На многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»
Что обычно делают специалисты по качеству, чтобы их поняли? Назначают курс лекций про основы управления качеством. Иными словами они говорят: «Вы все равно нас не поймете, так слушайте нашу речь и понимайте наш язык». Все вроде бы правильно, если допустить, что высшим менеджерам нечего делать кроме как слушать лекции про понимание специфики разных специалистов. Но тогда надо их обучить всей глубине терминологии специалистов в области информационных технологий, всей глубине языка маркетинга и т. д. Любой директор не в состоянии дойти до глубин каждой специальности и обречен плавать по поверхности, не зная глубины под собой, доверяя специалистам, измеряющим или делающим вид, что измеряют эту глубину.
Иногда руководители все-таки понимают консультантов. Это бывает с практиками, которые умеют управлять, понимая при этом советы консультантов-практиков. Разговор между практиками осуществляется на одном языке. Тому же Ф. Тейлору до описанного случая и после удавалось удачно консультировать разные предприятия, как и Х. Эмерсон. Пример такого удачного консультирования в 1908 г. двумя «инженерами-рационализаторами» одного американского завода отражен в книге Х. Эмерсона цитатой их отчета владельцам завода: «Обследовав состояние всех цехов и мастерских, проведя беседы с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре продукция Вашего завода может быть увеличена на 60 %. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10 %». Наняли «инженеров-рационализаторов» из-за того, что директор этого завода утверждал о необходимости вложения полмиллиона долларов для увеличения объема производства, которое было неизбежно из-за резкого увеличения количества заказов. Хозяева завода дали волю «рационализаторам» и результаты превзошли планируемые показатели. Нечто похожее описанному эффективному использованию существующего оборудования много позже (через 90 лет) назовут по-новому: «методологией ТРМ», но сущность останется прежней – масса ресурсов растрачивается впустую из-за неэффективного использования оборудования и простоев. Многим почему-то гораздо проще купить новый станок, чем задуматься над повышением отдачи от существующего оборудования. Причем это мышление присуще нынешним менеджерам в той же степени, в какой оно было присуще управляющим 100 лет назад. Но менеджеры иногда обладают какой-то забывчивостью прежнего опыта. Может быть потому, что мало пишут о своем опыте?
Один из отцов менеджмента (около 100 лет назад) Ф. Тейлор, поступив на работу в компанию Bethlehem Steel, получил возможность пригласить самых лучших специалистов в области менеджмента (взял, в том числе Генри Гантта), имел достаточную свободу для реализации своих идей. В результате деятельности этого передового отряда менеджеров уволили не только всю команду с Г. Ганттом и Ф. Тейлором во главе, но и нанявшего их вице-президента этой компании. Яркий пример того, до какой степени могут быть непонятны рекомендации самых лучших специалистов и консультантов, не нашедших общий язык с высшим менеджментом компании. Не захотела дирекция этой компании разговаривать на их языке, не захотела искать общий язык. «Вы нам на нашем языке все объясните», – наверняка, сказали высшие менеджеры. Но также понятно, что «Тейлор со товарищи» не смогли перейти на язык дирекции, а может, не захотели. Бывают случаи, когда невозможно или не нужно переходить на язык своего родного директора.
Специалистам по управлению качеством очень трудно постоянно объяснять всем менеджерам то, что им самим давно стало ясно. Но то, что они объясняют уже не раз, также безуспешно уже пытались объяснить специалисты из других направлений общего менеджмента. Питер Друкер после нескольких десятилетий своей активной деятельности «отца общего менеджмента» стал не менее активно жаловаться на то, что менеджеры его хорошо читают, но плохо реализуют его советы, мало понимают основную суть его книг.
На многих конференциях о системах качества и об управлении качеством постоянно встречаются участники, которые внимательно выслушивают все доклады и не могут удержаться от фразы: «Так ничего и не понял!»
Что обычно делают специалисты по качеству, чтобы их поняли? Назначают курс лекций про основы управления качеством. Иными словами они говорят: «Вы все равно нас не поймете, так слушайте нашу речь и понимайте наш язык». Все вроде бы правильно, если допустить, что высшим менеджерам нечего делать кроме как слушать лекции про понимание специфики разных специалистов. Но тогда надо их обучить всей глубине терминологии специалистов в области информационных технологий, всей глубине языка маркетинга и т. д. Любой директор не в состоянии дойти до глубин каждой специальности и обречен плавать по поверхности, не зная глубины под собой, доверяя специалистам, измеряющим или делающим вид, что измеряют эту глубину.
Иногда руководители все-таки понимают консультантов. Это бывает с практиками, которые умеют управлять, понимая при этом советы консультантов-практиков. Разговор между практиками осуществляется на одном языке. Тому же Ф. Тейлору до описанного случая и после удавалось удачно консультировать разные предприятия, как и Х. Эмерсон. Пример такого удачного консультирования в 1908 г. двумя «инженерами-рационализаторами» одного американского завода отражен в книге Х. Эмерсона цитатой их отчета владельцам завода: «Обследовав состояние всех цехов и мастерских, проведя беседы с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре продукция Вашего завода может быть увеличена на 60 %. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10 %». Наняли «инженеров-рационализаторов» из-за того, что директор этого завода утверждал о необходимости вложения полмиллиона долларов для увеличения объема производства, которое было неизбежно из-за резкого увеличения количества заказов. Хозяева завода дали волю «рационализаторам» и результаты превзошли планируемые показатели. Нечто похожее описанному эффективному использованию существующего оборудования много позже (через 90 лет) назовут по-новому: «методологией ТРМ», но сущность останется прежней – масса ресурсов растрачивается впустую из-за неэффективного использования оборудования и простоев. Многим почему-то гораздо проще купить новый станок, чем задуматься над повышением отдачи от существующего оборудования. Причем это мышление присуще нынешним менеджерам в той же степени, в какой оно было присуще управляющим 100 лет назад. Но менеджеры иногда обладают какой-то забывчивостью прежнего опыта. Может быть потому, что мало пишут о своем опыте?
Забывчивость опыта – основной шлагбаум
Специалистов по управлению качеством становится все больше, и им нужно сегодня более конструктивное обсуждение их практики: опыта у них все больше, и практика их все обширнее. Для широкого обсуждения надо больше писать о своей практике, но при этом языком более понятным для других специалистов.
В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику.
Подавляющее большинство всех книг по менеджменту написаны американцами не потому, что американский менеджмент такой продвинутый, а потому, что американцы более других не ленятся писать про свой опыт, каким бы мелким он ни был. В СССР того же опыта в области управления было ничуть не меньше, но про него не принято было писать. Вот и выявляется еще один шлагбаум в деле улучшения деятельности предприятий – забывчивость своего опыта, что приводит к отсутствию преемственности в применении методов управления.
В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Мы смогли забыть почти весь свой прежний опыт в области управления. Забыли многие успехи и неудачи в промышленности российской империи конца XIX века. Забыли опыт управления времен НЭПа, от которого осталось лишь упоминания всуе фирм «Геркулес» и «Рога и копыта». Забыли всплеск научно-практической мысли в 20-х годах вместе с работами А.А. Богданова и многих других рационализаторов. Забыли не только попытки обобщить опыт советского управления, предпринимавшиеся последний раз в 60-х годах XX века, но и совсем недавние события мало кто помнит. Забыли, что опыт КС УКП был уже проанализирован в СССР и в 1988 г. были выпущены рекомендации на основе этого анализа. Но в 1988 г. встала международная звезда ИСО серии 9000, и почти все работы на очень многих отечественных предприятиях в части КС УКП были радостно прекращены практически в один момент. Каждый новый метод мы должны почему-то внедрять в условиях отказа от всех предыдущих, как тех, о преимуществах и недостатках которых мы еще не успели ничего понять, так и тех, которые уже показали свои сильные и слабые стороны.
Встретив описание фантастически красивого новейшего средства, так и хочется перестать пользоваться прежним средством, добротным, но старым. Новые методы и стандарты так быстро проносятся мимо нашей промышленности, что мы не успеваем даже зафиксировать впечатление от них. В отличие от американцев мы не считаем нужным фиксировать свой опыт, как будто это самое несущественное в нашей жизни. Один из авторов этой книги однажды работал в небольшой редакции одного научно-популярного журнала и часто просил многих практиков написать какой-либо материал о своем опыте. В ответ слышались два варианта ответов (читатель может выбрать один из них для себя): «Некогда, совсем нет времени», «Да что об этом писать, да кому до этого дело?! Никому это не надо». Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику. Мы как будто специально ничего не фиксируем, ставим какой-то фантастический эксперимент по выживаемости промышленности в условиях амнезии на нашу собственную практику. Один известный герой «тут помнил, а тут не помнил», а наши системы управления нигде не помнят.
Успех в менеджменте заключается не только в том, чтобы выбрать самые удачные и модные методы – не методы и модели способствуют успеху, а преемственность в их применении, независимо от самих методов.
Забывчивость – это очень плохо. Но Уильямом Шухартом и Эдвардом Демингом давно изобретена форма борьбы с забывчивостью – цикл PDCA («Plan – Do – Check – Act»), который может претендовать на роль спасающего в любой беде, помогающего сделать счастливой любую систему управления. Более того, магическая формула «Планируй – Сделай – Проверь – Действуй», возможно, и является общим фундаментом двух систем: системы управления и системы качества. Принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии, позволяет обеим системам стать именно системами.
В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику.
Подавляющее большинство всех книг по менеджменту написаны американцами не потому, что американский менеджмент такой продвинутый, а потому, что американцы более других не ленятся писать про свой опыт, каким бы мелким он ни был. В СССР того же опыта в области управления было ничуть не меньше, но про него не принято было писать. Вот и выявляется еще один шлагбаум в деле улучшения деятельности предприятий – забывчивость своего опыта, что приводит к отсутствию преемственности в применении методов управления.
В направлении «забывания» отечественные специалисты продвинулись далеко вперед и занимают одно из первых мест в мире. Мы смогли забыть почти весь свой прежний опыт в области управления. Забыли многие успехи и неудачи в промышленности российской империи конца XIX века. Забыли опыт управления времен НЭПа, от которого осталось лишь упоминания всуе фирм «Геркулес» и «Рога и копыта». Забыли всплеск научно-практической мысли в 20-х годах вместе с работами А.А. Богданова и многих других рационализаторов. Забыли не только попытки обобщить опыт советского управления, предпринимавшиеся последний раз в 60-х годах XX века, но и совсем недавние события мало кто помнит. Забыли, что опыт КС УКП был уже проанализирован в СССР и в 1988 г. были выпущены рекомендации на основе этого анализа. Но в 1988 г. встала международная звезда ИСО серии 9000, и почти все работы на очень многих отечественных предприятиях в части КС УКП были радостно прекращены практически в один момент. Каждый новый метод мы должны почему-то внедрять в условиях отказа от всех предыдущих, как тех, о преимуществах и недостатках которых мы еще не успели ничего понять, так и тех, которые уже показали свои сильные и слабые стороны.
Встретив описание фантастически красивого новейшего средства, так и хочется перестать пользоваться прежним средством, добротным, но старым. Новые методы и стандарты так быстро проносятся мимо нашей промышленности, что мы не успеваем даже зафиксировать впечатление от них. В отличие от американцев мы не считаем нужным фиксировать свой опыт, как будто это самое несущественное в нашей жизни. Один из авторов этой книги однажды работал в небольшой редакции одного научно-популярного журнала и часто просил многих практиков написать какой-либо материал о своем опыте. В ответ слышались два варианта ответов (читатель может выбрать один из них для себя): «Некогда, совсем нет времени», «Да что об этом писать, да кому до этого дело?! Никому это не надо». Шлагбаум забывчивости имеет стойкую историю и устоявшуюся практику. Мы как будто специально ничего не фиксируем, ставим какой-то фантастический эксперимент по выживаемости промышленности в условиях амнезии на нашу собственную практику. Один известный герой «тут помнил, а тут не помнил», а наши системы управления нигде не помнят.
Успех в менеджменте заключается не только в том, чтобы выбрать самые удачные и модные методы – не методы и модели способствуют успеху, а преемственность в их применении, независимо от самих методов.
Забывчивость – это очень плохо. Но Уильямом Шухартом и Эдвардом Демингом давно изобретена форма борьбы с забывчивостью – цикл PDCA («Plan – Do – Check – Act»), который может претендовать на роль спасающего в любой беде, помогающего сделать счастливой любую систему управления. Более того, магическая формула «Планируй – Сделай – Проверь – Действуй», возможно, и является общим фундаментом двух систем: системы управления и системы качества. Принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии, позволяет обеим системам стать именно системами.