Андрей Парабеллум. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании

   В этом случае вы говорите: «У нас сейчас 40 человек кандидатов, из которых мы выберем троих. У нас очень высокие требования, поэтому вы должны понимать, что большинство из вас скоро освободится. Мы крайне щепетильно относимся к подбору персонала».
   Зачем приглашать всех сразу? Во-первых, так вы экономите свое время. Во-вторых, меняете позицию. Одно дело, когда к вам приходит один кандидат, который еще 15 раз подумает, нужна ли ему эта работа. Ведь часто бывает, что человек понравился, вы с ним договорились о начале работы, а в понедельник он не появляется. Потому что за выходные подумал, посоветовался с женой, тещей, мамой, бабушкой, сестрой, детьми и передумал.
   Совсем другое дело, когда человек приходит и видит, что на это место кроме него еще 39 претендентов. Большая конкуренция повышает вашу ценность как работодателя.
   В-третьих, это показывает человеку, насколько серьезно вы относитесь к подбору персонала и что с вами сотрудничают действительно лучшие. Это немаловажно.
   Итак, вы даете объявление, проводите быстрый осмотр и на каждого кандидата тратите буквально по 5 минут: что-то уточняете, задаете простые вопросы по резюме и даете стандартную анкету – любую.
   Если у вас есть какие-то тесты, которые, на ваш взгляд, работают, значит, их. Нет своих тестов – можно найти в Интернете.
   На данном этапе ваша задача – получить первое впечатление о человеке. Как правило, оно самое верное. Желательно, чтобы на собеседовании присутствовали вы, менеджер, который будет руководить человеком, и кто-нибудь из числа принимающих на работу. Каждый высказывает свое мнение. Если кандидат подходит – отлично. А если первое впечатление негативное – не тратьте зря время.
   Следующий этап, когда человек, прошедший предварительный этап отбора, приходит к вам с заполненной анкетой. Единственное, на что следует смотреть, – как человек заполнил анкету. Ответы в данном случае не важны. В частности, насколько аккуратно и полно он заполнил все поля. Это говорит об ответственности.
   После того как у вас на данном этапе останется 5-7-9 человек, которые прошли начальные фильтры, нужно протестировать их на практике. Если речь идет о менеджерах по продажам, можно дать такое задание: «Представьте, что вы что-то продаете. Что раньше продавали? Пылесосы? Отлично!»
   Садитесь с ним на стулья, развернутые друг к другу спинками, и разыгрывайте сценку с продажей пылесоса по телефону. Так вы проверяете кандидата в рабочей обстановке, причем экстремальной.
   Понятно, что для человека это стресс, зато вы сможете его оценить. Это на несколько порядков выгоднее, чем нанять сотрудника, который не подойдет, – его придется увольнять и искать нового.
   У себя в компании я прихожу только на второй этап собеседования. Первый проводит исполнительный директор, который действует по описанной выше схеме. Если он говорит, что человек потенциально нам подходит, назначаем следующую встречу. На нее прихожу я, и мы вместе проводим собеседование, принимаем окончательное решение.
   Действуя по такому алгоритму нужно понимать, что вы работаете не с личностями, а выстраиваете конвейер по подбору персонала.

Приемы Андрея Парабеллума

   Добавлю несколько своих наблюдений и практических рекомендаций. Во-первых, если вы думаете, что вы один такой уникальный, кому не хватает денег и у кого большие проблемы с уровнем подготовки персонала, да еще и времени нет, то вы сильно ошибаетесь. Это стандартная ситуация, у всех – одно и то же.
   Поэтому не пытайтесь найти очень крутой персонал в надежде, что сотрудники все за вас сделают.

   Это все равно, что играть в карты и думать: «Вот было бы четыре туза с джокером – я бы сыграл! А нет четырех тузов с джокером, придется не играть, а ждать, когда они появятся».
   Не будет у вас одних тузов – нужно играть с теми картами, которые есть.

   Люди, работающие на вас, не будут «звездами» по определению. Давайте расставим точки над «i». Если те, кто идет к вам работать, были бы крутыми, они бы уже открыли свой бизнес и достигли успеха. Но они не успешны и идут к вам на работу, поэтому ждать от них ничего фантастического не следует.
   У Дена Кеннеди есть замечательная фраза: «Если вы собираетесь участвовать в скачках, а хорошего коня с хорошей родословной и хорошими навыками позволить себе не можете – нечего ожидать, что если вы возьмете свинью, которую можете себе позволить, посадите на нее жокея и заставите ее скакать, то она что-то выиграет». Не имеет смысла, бесполезно!
   Если к вам приходит кто-то работать за 5000-10 ООО рублей в месяц, не стоит ждать, что этот человек принесет миллиарды. Он и миллионы заработать не сможет, а будет тихонько воровать туалетную бумагу.
   Ничего супермегакрутого от людей ждать не следует. Необходимо добиваться результатов даже с такими людьми. А за последние 20 000 лет, кроме как уволить и взять следующего, ничего нового не придумали. При этом мы увольняем людей не для того, чтобы они что-то поняли. Упаси боже!
   Человек, которого я увольняю, для меня не существует. Я увольняю одних людей для того, чтобы другие боялись и работали лучше. Поэтому, если мне нужно взять трех человек, я возьму четверых или пятерых – одного-двух наверняка уволю.
   Возьмем недавний пример. Я набирал людей в «Коучинг на миллион». Просилось 57 человек. Понятно, что столько народа я слушать не буду. Первый барьер – менеджер. Они должны были заполнить анкету, ответить на вопросы и рассказать о себе.
   В принципе этого достаточно, чтобы отклонить большинство. Человек 20–25 я проинтервьюировал сам. Понятно, что, если приходит человек и мы предлагаем ему рассказать о себе, а в ответ слышим: «Я думал, что это я буду задавать вопросы», – сразу приглашается следующий. Мне такой человек не нужен ни как клиент, ни, тем более, как работник.
   Если задаешь вопрос: «Когда вы решили поступать на работу?» и кто-то отвечает: «Ну, я не знаю. Я решил еще в Сколково поступать и думаю, идти к вам или туда», – тоже: «Следующий!». Разговор обрывается под любым предлогом.
   Когда вижу, что менеджер хочет казаться вежливой, я говорю: «Катя, у меня телефонный звонок. Закончи здесь, пожалуйста», – и ухожу. Мне не нужно быть воспитанным, у меня есть люди, которые на меня работают. Они могут быть вежливыми, а я не могу себе этого позволить. Для себя я все решил: первых 30 секунд вполне достаточно.
   Тем не менее мы взяли 16 человек, и сегодня у нас в коучинге двенадцать – я уже выгнал четверых, один на очереди, и еще, может быть, двое уйдут в этом месяце.

   Смотрите на это как на реалити-шоу. Когда выгоняешь людей, остальные начинают лучше работать.

   Поэтому нужно брать больше людей, чтобы иметь возможность увольнять. Это первое правило управления. Другие становятся шелковыми.
   К своим помощникам я отношусь иначе, так как они доказали, что могут самостоятельно работать и давать результат. Тем не менее когда они халтурят, получают от меня такое количество негатива, что любой другой на их месте уже давно бы сам уволился. Но у них терпения больше, чем у меня. Или я им больше нравлюсь, чем сам себе. Поэтому они продолжают со мной общаться.
   Крайне важно задавать на интервью провокационные вопросы. Поделюсь несколькими примерами. Это мои личные вопросы: кое-что подсмотрено, кое-что я спрашиваю всегда, кое-что редко, но работает изумительно.
   Первый вопрос: «Какая онлайн-игра вам больше всего нравится?» Если человек называет хоть что-то, мы сразу прощаемся – понятно, чем он будет заниматься на работе. Я же не стану проверять его каждый час!