Страница:
Если мы рассмотрим ситуацию на примере динамики изменения количества частных стоматологических клиник в Москве и Санкт-Петербурге (табл. 3.2 и рис. 3.2), то увидим, что на начало 2004 года в Москве действовало 769 негосударственных стоматологических клиник [65], в Санкт-Петербурге на начало 2005 года – более 400 коммерческих стоматологических клиник и частных стоматологических кабинетов, охвативших все административно-географические сегменты рынка стоматологических услуг города.
Таблица 3.2 Динамика в области стоматологии по Москве и Санкт-Петербургу
Мы видим, что стоматологический рынок Москвы начал испытывать временами избыток предложений, следствием чего является некоторое сокращение количества производителей услуг. По данным экспертов DMG, такой показатель, как ротация клиник в Москве в 2003 году, составил 9,33 %, что приемлемо для конкурентного рынка. Рынок покинули в основном клиники размером меньше среднего и работавшие преимущественно в низком ценовом сегменте, что полностью соответствует естественным процессам, происходящим на зрелых рынках, таких, например, как рынок Западной Европы. Этот показатель свидетельствует также, что период, когда спрос на стоматологические услуги опережал предложение, закончился.
В отличие от Москвы рост объемов предложения в Санкт-Петербурге еще продолжается, причем динамика его стабильна. В то время как количество государственных учреждений, работающих в области стоматологии, остается постоянным, в коммерческой сфере наблюдается стабильный рост (см. рис. 3.2). Это как нельзя лучше подтверждает выведенную ранее тенденцию, определяющую отставание локальных рынков по нисходящему тренду, во главе которого стоит Москва – столица и самый большой город на территории России.
Это все, что касается оценки потенциала предложений производителей услуг таких городов, как Москва и Санкт-Петербург. К сожалению, авторы не имеют возможности предложить вам структуру потребления услуг по различным отраслям. Причины этого не в нашем нежелании, а в многообразии рынка, поэтому мы считаем правильным ограничиться, как и обещали, только общими для всех услуг соображениями, приводя примеры только там, где они уместны.
Рис. 3.2. Динамика изменения количества стоматологических клиник в Москве и Санкт-Петербурге
Еще одна особенность российского рынка услуг, упоминание о кото рой уместно в этом разделе, – полное или частичное отсутствие соб ственного рынка соответствующего обеспечения процесса производства услуг в части поставок оборудования и материалов, а также «услуг для услуг» (обслуживание оборудования, информационная поддержка и пр.). К сожалению, в области создания «средств производства» Россия безнадежно отстает от Запада. Несмотря на присутствие на рынке оборудования и материалов, предназначенных для использования в различных отраслях сферы услуг, это по-прежнему общероссийская проблема. Даже собственники и мастера из небольших районных салонов красоты предпочитают приобретать импортные кресла, бигуди и ножницы.
Для многих компаний эта особенность связана с необходимостью закупать оборудование, инструменты и материалы за рубежом, что дополнительно увеличивает дифференциал между частнопрактикующими специалистами и мелкими сервисными компаниями, которые не могут позволить себе покупать новое (в особенности дорогостоящее) оборудование и расходные материалы у западных поставщиков. Как правило, уделом рыночных «малышей» является (в лучшем случае) оборудование, «бывшее в употреблении».
Описанная ситуация порождает несколько дополнительных смысловых аспектов, присущих рынку услуг:
• возникают и существуют торговые компании (или представительства западных производителей), специализирующиеся на поставке оборудования для сферы услуг, расходных материалов к ним и сопутствующего сервисного обслуживания – возникает отдельное направление b2b – «услуги для услуги»;
• возникает рыночная «щель» в предложении, которая характеризуется отсутствием компаний, располагающих «средним» оборудованием. Потребитель этого зачастую не понимает или не видит, но по мере роста информированности это начинает приобретать для него значение фактора выбора. А с учетом того, что ценовое предложение такой щели не имеет, компании, чьи цены чуть ниже среднерыночных, будут неизбежно сталкиваться с трудностями;
• необходимость рационального (или максимально эффективного – кому как нравится) дорогостоящего оборудования приводит к созданию псевдосетей, работающих на единой производственной базе. Фактически такая сеть располагает набором «пустых» филиалов, предназначенных только для продажи услуг, а производство услуги концентрируется в некоем производственном центре. Для услуг эконом-класса – это шаг к цивилизованному рынку, так как подобная структура помогает выживать при низких ценах за счет экономии на основных средствах. Такие псевдосети распространены во всем мире, что говорит о стабильности этих систем. К сожалению, в других ценовых классах, в особенности в области нетоварных услуг, такие сети являются барьером, затрудняющим выход компании к более платежеспособным потребительским сегментам.
Тенденция укрупнения сервисных компаний, гораздо сильнее выраженная в России, нежели на Западе, предполагает целый ряд преимуществ, особенно на начальной стадии формирования рынка. Прежде всего это позволяет более эффективно использовать помещения, оборудование и специалистов. Повышение интенсивности использования дорогостоящего оборудования ведет к снижению амортизационных расходов, снижает себестоимость оказанной услуги, позволяет постоянно следить за новинками на рынке и оперативно приобретать и использовать наиболее современные оборудование и технологии.
Только крупная сервисная компания, являясь крупным потребителем оборудования и материалов, имеет возможность напрямую получать сырье от ведущих мировых производителей с самыми большими оптовыми скидками. Только она может создать свою инфраструктуру, обеспечить выгодную закупку (и продажу излишков) оборудования, материалов, создать свою техническую службу, позволяющую содержать сложное оборудование в идеальном порядке.
Всем остальным все то же самое обходится заведомо дороже. Поэтому, чтобы уложиться в те же самые деньги, которые крупные компании тратят на одно рабочее место, их «братьям меньшим» приходится покупать либо меньше, либо реже, либо хуже. Естественно, что в большинстве отраслей это приводит к снижению качества.
Вам может показаться, что речь здесь идет об услугах, имеющих в своей основе товарную или псевдотоварную природу (индивидуализированное производство вещей, оборудование для фитнеса или медицинское и т. д.). На первый взгляд может показаться, что консалтинговые, юридические, аудиторские услуги практически никак не зависят от оборудования и материалов, поэтому тенденция к укрупнению им чужда.
На самом деле это не так. Кроме материального оборудования для производства услуги существуют понятия:
программного обеспечения;
доступа к информации, информационным базам и каналам;
коммуникаций;
делегирования полномочий;
распределения обязанностей;
и многое другое.
Давайте сравним услуги юристов, один из которых имеет частную практику, а другой работает в крупной многопрофильной компании, специализирующейся на оказании услуг по сопровождению бизнеса.
Первый юрист в лучшем случае имеет в арсенале компьютер с «Консультантом» и выходом в Интернет, секретаря, какие-то знакомства, телефонную линию, машину и то, что составляет его дресс-код. Естественно, что бы он ни делал, он все делает сам.
Второй юрист располагает гораздо более серьезным потенциалом доступа к информации, так как крупная компания a priori имеет в своем распоряжении огромные базы данных с высоким быстродействием и удобной навигацией, у него всегда под рукой оргтехника последнего поколения. В его распоряжении не только все его знакомые, но и масса связей, предоставляемых ему компанией. Его коммуникации с информационными источниками поражают воображение. Часть работы (например, поиск данных, оформление документов и пр.) он делегирует специально предназначенным для этого сотрудникам, на встречу с клиентом его отвозит шофер компании, предоставляя нашему юристу дополнительное время, вопросы его дресс-кода решает специально обученный модельер и т. д. Ну скажите сами, кто из этих двоих (при сопоставимых профессиональных качествах и умственных способностях) будет работать эффективнее и качественнее???
Ряд успешных сервисных компаний взяли на вооружение стратегию развития за счет географического охвата рынка путем открытия новых филиалов/представительств, создавая сети, являющиеся на сегодняшний день высшей ступенью развития компании в сфере услуг. Растущие доходы населения подталкивают инвесторов на вложения в этот бизнес.
Для сетевых компаний, зрелых настолько, чтобы работать в нескольких ценовых категориях, сети имеют дополнительную ценность кроме обеспечения доступности услуги для потребителей. Развернутая сеть самого нижнего ценового класса выступает в амплуа «рыночного пылесоса», обеспечивающего не только наполнение своего уровня, но и – в перспективе – переход потребителей внутри сети на более высокие ценовые уровни по механизму внутренней дистрибуции.
Этот прием позволяет избежать оттока потребителей, нужды и запросы которых переросли возможности компании. Они могут получать услуги более высокого класса, не выходя из системы (сети). При этом единая система скидок и программы лояльности удерживают их внутри системы, обеспечивая ее лояльными потребителями на долгий срок.
По оценкам экспертов, работающих в области услуг, общее количество сетевых сервисных компаний не превышает пока 10–15 % (для Москвы) от общего объема предложения. Санкт-Петербург в силу заметного отставания от Москвы по темпам роста и концентрации бизнеса в целом пока может похвастаться весьма незначительным количеством крупных сетей, хотя и здесь заметны изменения. Как бы то ни было, описанная тенденция является ощутимо выраженной и требует к себе пристального внимания.
Естественно, для сетевых сервисных компаний актуален вопрос о выборе конкретной методики оценки местоположения филиалов. Для каждой конкретной компании, равно как и для каждого конкретного рынка, он имеет свою специфику и решается в соответствии с общим подходом к менеджменту и аспектами целеполагания. Наиболее распространенными методиками являются:
• стратегическая: определение стратегии покрытия (возможны варианты: зонирование, центры притяжения, равномерность и т. п.) и целевой подбор по соответствию. Алгоритм: определяется местоположение, запускается процедура поиска если находится то, что искали, создается филиал/представительство;
• тактическая: создание службы поиска помещений (или мест под застройку) и методики оценки вариантов (по определенным заранее критериям). Алгоритм: находится место, оценивается; если оценка удовлетворительная, создается филиал/представительство;
• ситуационная. Алгоритм: куда кривая вывезет.
Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспансии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документооборота. Третий тип – естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинающих «сетевиков»), – наличия программ не подразумевает. Отсюда – возможные проблемы с финансированием подобного рода проектов и не всегда удачный выбор мест для филиалов. Что неудивительно, так как долгосрочное планирование редко возникает само собой на начальном этапе развития.
Совершенно очевидно, что на рынке услуг, как и на любом другом рынке, нельзя успешно работать без эффективно действующей маркетинговой службы, которую могут содержать только крупные сервисные компании. Поэтому уже сегодня обычной практикой среди таких компаний стало использование полного инструментария маркетинговых коммуникаций, характерных для промышленных предприятий, которые работают на массового потребителя: реклама – пестрая, звонкая и даже оглушающая, PR-акции, скидки к праздникам и выходным, презентации, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.
Здесь также следует обратить внимание на то, что различные отрасли принципиально различным образом относятся к маркетинговым коммуникациям. Наиболее зрелыми являются банки и строительные корпорации (жилищное (долевое) строительство). Именно в этой области программы продвижения носят наиболее цивилизованный и продуманный характер, «ляпы» и глупости встречаются уже крайне редко. Правда, следует отметить, что оба направления грешат гнетущим однообразием и унылым копированием друг друга. Участников спасает только то, что и в банковской, и в строительной области большое значение во взаимоотношениях с потребителями имеет бренд компании и информационная составляющая. Реально работает связка «бренд + ценностное предложение».
Особняком стоит разнообразная и изобильная реклама операторов сотовой связи, провайдеров и компаний, предоставляющих «сопутствующие услуги» (картинки, рингтоны, секс по мобильному телефону, SMS-викторины и пр.). Здесь все хорошо и весело, правда, рынок огромный, операторов мало, что приводит к недостаточному интересу поставщиков услуг к качеству самой услуги. Скажем так: все внимание – на продвижение.
Совершенно отдельная грустная песня – медицинские компании. Но к этому мы еще вернемся…
Остальные отрасли преимущественно безмолвствуют, иногда оглашая просторы родины вызывающими недоумение рекламными призывами типа «Ты еще не вступил в паевой фонд?!?!?!» или «Летайте самолетами… (вы думали – Аэрофлота? – нет!!!) авиакомпании Пулково!» (это в Санкт-Петербурге…).
Тем не менее следствием качественного перехода, о котором мы говорили в главе 1, является изменение восприятия специалистами и сотрудниками сервисной компании методов взаимодействия с клиентами. Поясним свою мысль.
Частнопрактикующие специалисты и маленькие компании практически не проводят мероприятий по продвижению. Следовательно, поток первичных клиентов зависит только от репутации и результативности работы их самих. Неудивительно, что специалисты ориентируются на искусственное увеличение объемов работ во взаимодействии с клиентом. Причем этот объем может быть искусственно растянут во времени за счет откладывания развивающейся проблемки на «дозревание». Клиент, как правило, легко соглашается не делать что-либо «несрочное» (по заверению специалиста). Проблемка с течением времени перерастает в ПРОБЛЕМУ, над разрешением которой специалист и трудится за «очень отдельную» плату. Специалист со всех сторон остается «белым и пушистым»: о проблемке предупредил, а клиент сам не захотел – это же решение клиента, который всегда прав. А у специалиста и клиент остался, и ПРОБЛЕМА будет стоить совсем других денег. Таким образом специалист минимизирует свои риски, а клиент рискует стать «вечным» источником дохода.
Совершенно иную картину мы наблюдаем в крупных сервисных компаниях (и сетях): специалист, зная, что компания активно реализует мероприятия по продвижению, ориентируется на скорейшее и полное завершение объема работ по каждому из клиентов, с тем чтобы освободить время на обслуживание новых. Его мотивирует несопоставимость объемов работ по новому и старому («затянутому») клиенту. «Затягивание» невыгодно. Взаимодействие с клиентом после выполнения определенного объема работ регламентируется программами лояльности (там, где они есть).
Таким образом, различия в уровне качества услуг, предоставляемых мелкими и крупными сервисными компаниями, имеют глубокие мотива-ционные корни и не могут быть сопоставимыми в силу принадлежности к различным тенденциям.
В российской действительности все большее значение стало приобретать понятие бренда. Беда в том, что результативность раскрученного бренда как блестящего маркетингового инструмента становится для некоторых компаний самоцелью и направлением вложения капитала, и нередко ничего, кроме бренда, такой товар или услуга не содержит. Владельцы некоторых сервисных сетей вкладывают значительные средства не в обучение профильных специалистов и обслуживающего персонала, не в новые технологии и построение CRM-систем, а именно в бренд. Раскрутка бренда подразумевает прежде всего масштабное покрытие своего сектора рынка и постоянное подтверждение присутствия на нем. Бренд работает, когда мы видим его компоненты везде и всюду.
В этом отношении, как мы уже говорили, весьма преуспели строительные корпорации, операторы сотовой связи, банки, страхование, торговля и некоторые медицинские и туристические компании. Что же касается других отраслей, то природа брендов в области, например, государственной медицины или образования принципиально отлична от природы брендов-новоделов. Такие фундаментальные бренды имеют глубокие исторические корни, над которыми молодым компаниям еще работать и работать.
Ценовая политика сетевых сервисных компаний, как правило, неоднородна. Многие из них ориентированы на корпоративных партнеров (преимущественно страховые компании, банки и финансовые структуры). В них наблюдается существенный разброс цен на одни и те же услуги: от очень высоких до низких. Однако ориентация на корпоративных партнеров присуща не всей сфере услуг, а только составляет некоторую ее часть.
Как правило, сетевые сервисные компании имеют более сложную в сравнении с монокомпаниями, а следовательно, и более дорогосто ящую инфраструктуру управления. Их затраты на развитие бренда также чаще всего существенны. Поэтому ключевой задачей сетей является обеспечение постоянного потока потребителей, дающих постоянный оборот компании.
Филиалы/представительства, находящиеся в одной сети, имеют чаще всего единую ценовую политику, характерный антураж, один уровень оборудования и сервиса, структуру услуг и т. д. Однако есть сети, в которых используются разные уровни обслуживания и, соответственно, цен.
Как правило, сетевые сервисные компании строятся на одном из двух принципов, каждый из которых ориентируется на набор ценностных компонентов, важных для целевой аудитории:
1) обеспечение доступности услуги стандартного для потребителя качества;
2) обеспечение для потребителя возможности выбора из предложенных ему ценовых и качественных категорий.
По первому пути движутся, как правило, банки, страховые компании, гипер-и супермаркеты, предприятия бытового обслуживания (например, сети прачечных и химчисток), фитнес, службы автосервиса, салоны сотовой связи, иногда – предприятия общественного питания (по модели «Макдональдс»), отели и транспорт.
В принципе нужно признать, что подобный подход уже давно хорошо зарекомендовал себя в силу объективных причин, первая из которых – привыкание потребителя к определенному уровню сервиса и цен. Приезжая в любую страну, мы знаем, что найдем под вывеской «Макдональдс» или «Шелл». Выбирая из множества других, возможно, принципиально новых для нас, мы в большин стве случаев останавливаемся на том, что мы уже знаем. При этом мы понимаем, что остальное может быть даже лучше, и тем не менее «знакомость» имеет для большинства из нас решающее значение.
Этот подход позволяет существенно сэкономить денежные средства и другие (в том числе человеческие) ресурсы на продвижении, так как продвижение в этом случае сводится к брендингу или продвижению торговой марки. Второй путь несколько более сложен, с одной стороны, с другой – в отличие от первого позволяет работать по модели дифференцированного маркетинга на нескольких покупательских сегментах, увеличивая рынок сбыта. Суть такой организационной системы заключается в том, чтобы при всегда обеспечиваемом и жестко определенном нижнем уровне качества (имеется в виду «нижнем» для конкретной компании, а не для рынка в целом) услуга доступна потребителям с разным материальным уровнем. Речь не идет о снижении качества услуги до заданного уровня (или даже больше). Скорее наоборот – мы имеем дело с неким продуктовым тюнингом, модифицирующим услугу по нарастающей. Внедрение и управление такими организационными системами возможно только в рамках крупных сервисных компаний, обеспеченных определенным уровнем регулярного менеджмента и имеющих в составе полноценную маркетинговую систему. В качестве примера приведем трехуровневую сеть, оказывающую производственные услуги в сфере, например, ремонта жилых помещений:
первый (низший) уровень – класс STANDARD. Это относительно несложные работы, обеспеченные соответствующими технологиями и персоналом. Филиал или представительство, на базе которого реализуется этот ценовой уровень, оснащается технологиями и оборудованием в соответствии с общими стандартами качества сети компании, может предоставлять потребителям более низкие цены за счет того, что услуги оказываются начинающими специалистами. Ассортимент услуг – самый узкий в сети. Здесь также нужно правильно понимать эту «узость» – она относительна по своей природе. «Самый узкий в сети» не означает «самый узкий на рынке»;
второй уровень – класс VIP – это уже более сложные работы. Филиалы этого уровня также обеспечены технологиями и оборудованием, но уровень персонала уже гораздо выше. Целесообразно использовать системы аттестации персонала на повышение классности, которые являются поводом для перевода профильных специалистов из класса в класс в зависимости от их результатов, сопровождающегося изменением благосостояния в силу разницы в ценах на выполняемые работы. Ассортимент услуг – средний в сети;
третий, высший уровень – класс ELITE, услуги «премиум»-класса. Как правило, в филиалах, представляющих в сети этот уровень, работают суперпрофессионалы, которые «могут все». Обычной практикой является присутствие в штате или среди внештатных работников специалистов с экзотическими специализациями (в нашем примере это может быть реставратор, резчик по камню, стеклодув и т. п.). Естественно, филиал может обеспечить выполнение работ любой сложности. Как правило, филиалы этого класса оснащены все же лучше предыдущих, так как располагают дополнительным оборудованием для выполнения экзотических работ. Вполне закономерно, что на все виды работ цены в данной клинике наиболее высокие. Ассортимент этого уровня – «все, что пожелает и сможет оплатить клиент». Естественно, в филиале класса ELITE могут оказать услугу любой степени сложности. Однако простая работа обойдется здесь потребителю заметно дороже, чем в классе STANDARD. Поэтому потребитель, получив консультацию и определив сложность необходимой работы, может обратиться в филиал того класса, который соответствует его требованиям. При более простых (и, как правило, наиболее распространенных) видах ремонтных работ логично обращаться в филиал класса STANDARD, где при высоком качестве работа будет стоить заметно дешевле, чем в ELITE.
Даже при таком конспективном рассмотрении становится понятно, что второй путь под силу только зрелым, самостоятельным и стабильным компаниям, которые обеспечены ресурсами (в первую очередь человеческими), способными управлять всей этой системой. В отличие от первого варианта, одного брендинга (или продвижения торговой марки) здесь недостаточно. В главе, посвященной управлению спросом, мы расскажем, как реализуются на практике такие системы.
По состоянию на середину 2005 года единые справочно-информацион-ные службы, снабженные многоканальными телефонами, все еще не стали распространенным атрибутом в сфере услуг, все еще редкостью является использование услуг call-центров. Такие службы являются прерогативой крупных сетевых сервисных компаний. Многие отрасли сферы услуг еще не ведут активной корпоративной деятельности по продвижению, направленной на развитие бренда.
Для того чтобы правильно применять новые методы и технологии как в профессиональной, так и в обеспечивающей (продажи, сопутствующий сервис, логистика) областях, персоналу компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками. Хорошо, если компания находит сотрудника методом «хед-хантинга»* и он уже обладает необходимой подготовкой. Но Россия – это не то место, где перекупка специалистов является широко распространенным явлением, что бы ни говорили по этому поводу рекрутинговые агентства. Поскольку такие знания и навыки у вновь приходящих сотрудников, как правило, отсутствуют или присутствуют ограниченно, приобретать их приходится во время подготовки «на рабочем месте», причем стоит это достаточно дорого, не говоря уже о случаях, когда необходима зарубежная стажировка или комплексное обучение.
Таблица 3.2 Динамика в области стоматологии по Москве и Санкт-Петербургу
В отличие от Москвы рост объемов предложения в Санкт-Петербурге еще продолжается, причем динамика его стабильна. В то время как количество государственных учреждений, работающих в области стоматологии, остается постоянным, в коммерческой сфере наблюдается стабильный рост (см. рис. 3.2). Это как нельзя лучше подтверждает выведенную ранее тенденцию, определяющую отставание локальных рынков по нисходящему тренду, во главе которого стоит Москва – столица и самый большой город на территории России.
Это все, что касается оценки потенциала предложений производителей услуг таких городов, как Москва и Санкт-Петербург. К сожалению, авторы не имеют возможности предложить вам структуру потребления услуг по различным отраслям. Причины этого не в нашем нежелании, а в многообразии рынка, поэтому мы считаем правильным ограничиться, как и обещали, только общими для всех услуг соображениями, приводя примеры только там, где они уместны.
Еще одна особенность российского рынка услуг, упоминание о кото рой уместно в этом разделе, – полное или частичное отсутствие соб ственного рынка соответствующего обеспечения процесса производства услуг в части поставок оборудования и материалов, а также «услуг для услуг» (обслуживание оборудования, информационная поддержка и пр.). К сожалению, в области создания «средств производства» Россия безнадежно отстает от Запада. Несмотря на присутствие на рынке оборудования и материалов, предназначенных для использования в различных отраслях сферы услуг, это по-прежнему общероссийская проблема. Даже собственники и мастера из небольших районных салонов красоты предпочитают приобретать импортные кресла, бигуди и ножницы.
Для многих компаний эта особенность связана с необходимостью закупать оборудование, инструменты и материалы за рубежом, что дополнительно увеличивает дифференциал между частнопрактикующими специалистами и мелкими сервисными компаниями, которые не могут позволить себе покупать новое (в особенности дорогостоящее) оборудование и расходные материалы у западных поставщиков. Как правило, уделом рыночных «малышей» является (в лучшем случае) оборудование, «бывшее в употреблении».
Описанная ситуация порождает несколько дополнительных смысловых аспектов, присущих рынку услуг:
• возникают и существуют торговые компании (или представительства западных производителей), специализирующиеся на поставке оборудования для сферы услуг, расходных материалов к ним и сопутствующего сервисного обслуживания – возникает отдельное направление b2b – «услуги для услуги»;
• возникает рыночная «щель» в предложении, которая характеризуется отсутствием компаний, располагающих «средним» оборудованием. Потребитель этого зачастую не понимает или не видит, но по мере роста информированности это начинает приобретать для него значение фактора выбора. А с учетом того, что ценовое предложение такой щели не имеет, компании, чьи цены чуть ниже среднерыночных, будут неизбежно сталкиваться с трудностями;
• необходимость рационального (или максимально эффективного – кому как нравится) дорогостоящего оборудования приводит к созданию псевдосетей, работающих на единой производственной базе. Фактически такая сеть располагает набором «пустых» филиалов, предназначенных только для продажи услуг, а производство услуги концентрируется в некоем производственном центре. Для услуг эконом-класса – это шаг к цивилизованному рынку, так как подобная структура помогает выживать при низких ценах за счет экономии на основных средствах. Такие псевдосети распространены во всем мире, что говорит о стабильности этих систем. К сожалению, в других ценовых классах, в особенности в области нетоварных услуг, такие сети являются барьером, затрудняющим выход компании к более платежеспособным потребительским сегментам.
Тенденция укрупнения сервисных компаний, гораздо сильнее выраженная в России, нежели на Западе, предполагает целый ряд преимуществ, особенно на начальной стадии формирования рынка. Прежде всего это позволяет более эффективно использовать помещения, оборудование и специалистов. Повышение интенсивности использования дорогостоящего оборудования ведет к снижению амортизационных расходов, снижает себестоимость оказанной услуги, позволяет постоянно следить за новинками на рынке и оперативно приобретать и использовать наиболее современные оборудование и технологии.
Только крупная сервисная компания, являясь крупным потребителем оборудования и материалов, имеет возможность напрямую получать сырье от ведущих мировых производителей с самыми большими оптовыми скидками. Только она может создать свою инфраструктуру, обеспечить выгодную закупку (и продажу излишков) оборудования, материалов, создать свою техническую службу, позволяющую содержать сложное оборудование в идеальном порядке.
Всем остальным все то же самое обходится заведомо дороже. Поэтому, чтобы уложиться в те же самые деньги, которые крупные компании тратят на одно рабочее место, их «братьям меньшим» приходится покупать либо меньше, либо реже, либо хуже. Естественно, что в большинстве отраслей это приводит к снижению качества.
Вам может показаться, что речь здесь идет об услугах, имеющих в своей основе товарную или псевдотоварную природу (индивидуализированное производство вещей, оборудование для фитнеса или медицинское и т. д.). На первый взгляд может показаться, что консалтинговые, юридические, аудиторские услуги практически никак не зависят от оборудования и материалов, поэтому тенденция к укрупнению им чужда.
На самом деле это не так. Кроме материального оборудования для производства услуги существуют понятия:
программного обеспечения;
доступа к информации, информационным базам и каналам;
коммуникаций;
делегирования полномочий;
распределения обязанностей;
и многое другое.
Давайте сравним услуги юристов, один из которых имеет частную практику, а другой работает в крупной многопрофильной компании, специализирующейся на оказании услуг по сопровождению бизнеса.
Первый юрист в лучшем случае имеет в арсенале компьютер с «Консультантом» и выходом в Интернет, секретаря, какие-то знакомства, телефонную линию, машину и то, что составляет его дресс-код. Естественно, что бы он ни делал, он все делает сам.
Второй юрист располагает гораздо более серьезным потенциалом доступа к информации, так как крупная компания a priori имеет в своем распоряжении огромные базы данных с высоким быстродействием и удобной навигацией, у него всегда под рукой оргтехника последнего поколения. В его распоряжении не только все его знакомые, но и масса связей, предоставляемых ему компанией. Его коммуникации с информационными источниками поражают воображение. Часть работы (например, поиск данных, оформление документов и пр.) он делегирует специально предназначенным для этого сотрудникам, на встречу с клиентом его отвозит шофер компании, предоставляя нашему юристу дополнительное время, вопросы его дресс-кода решает специально обученный модельер и т. д. Ну скажите сами, кто из этих двоих (при сопоставимых профессиональных качествах и умственных способностях) будет работать эффективнее и качественнее???
Ряд успешных сервисных компаний взяли на вооружение стратегию развития за счет географического охвата рынка путем открытия новых филиалов/представительств, создавая сети, являющиеся на сегодняшний день высшей ступенью развития компании в сфере услуг. Растущие доходы населения подталкивают инвесторов на вложения в этот бизнес.
Для сетевых компаний, зрелых настолько, чтобы работать в нескольких ценовых категориях, сети имеют дополнительную ценность кроме обеспечения доступности услуги для потребителей. Развернутая сеть самого нижнего ценового класса выступает в амплуа «рыночного пылесоса», обеспечивающего не только наполнение своего уровня, но и – в перспективе – переход потребителей внутри сети на более высокие ценовые уровни по механизму внутренней дистрибуции.
Этот прием позволяет избежать оттока потребителей, нужды и запросы которых переросли возможности компании. Они могут получать услуги более высокого класса, не выходя из системы (сети). При этом единая система скидок и программы лояльности удерживают их внутри системы, обеспечивая ее лояльными потребителями на долгий срок.
По оценкам экспертов, работающих в области услуг, общее количество сетевых сервисных компаний не превышает пока 10–15 % (для Москвы) от общего объема предложения. Санкт-Петербург в силу заметного отставания от Москвы по темпам роста и концентрации бизнеса в целом пока может похвастаться весьма незначительным количеством крупных сетей, хотя и здесь заметны изменения. Как бы то ни было, описанная тенденция является ощутимо выраженной и требует к себе пристального внимания.
Естественно, для сетевых сервисных компаний актуален вопрос о выборе конкретной методики оценки местоположения филиалов. Для каждой конкретной компании, равно как и для каждого конкретного рынка, он имеет свою специфику и решается в соответствии с общим подходом к менеджменту и аспектами целеполагания. Наиболее распространенными методиками являются:
• стратегическая: определение стратегии покрытия (возможны варианты: зонирование, центры притяжения, равномерность и т. п.) и целевой подбор по соответствию. Алгоритм: определяется местоположение, запускается процедура поиска если находится то, что искали, создается филиал/представительство;
• тактическая: создание службы поиска помещений (или мест под застройку) и методики оценки вариантов (по определенным заранее критериям). Алгоритм: находится место, оценивается; если оценка удовлетворительная, создается филиал/представительство;
• ситуационная. Алгоритм: куда кривая вывезет.
Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспансии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документооборота. Третий тип – естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинающих «сетевиков»), – наличия программ не подразумевает. Отсюда – возможные проблемы с финансированием подобного рода проектов и не всегда удачный выбор мест для филиалов. Что неудивительно, так как долгосрочное планирование редко возникает само собой на начальном этапе развития.
Совершенно очевидно, что на рынке услуг, как и на любом другом рынке, нельзя успешно работать без эффективно действующей маркетинговой службы, которую могут содержать только крупные сервисные компании. Поэтому уже сегодня обычной практикой среди таких компаний стало использование полного инструментария маркетинговых коммуникаций, характерных для промышленных предприятий, которые работают на массового потребителя: реклама – пестрая, звонкая и даже оглушающая, PR-акции, скидки к праздникам и выходным, презентации, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.
Здесь также следует обратить внимание на то, что различные отрасли принципиально различным образом относятся к маркетинговым коммуникациям. Наиболее зрелыми являются банки и строительные корпорации (жилищное (долевое) строительство). Именно в этой области программы продвижения носят наиболее цивилизованный и продуманный характер, «ляпы» и глупости встречаются уже крайне редко. Правда, следует отметить, что оба направления грешат гнетущим однообразием и унылым копированием друг друга. Участников спасает только то, что и в банковской, и в строительной области большое значение во взаимоотношениях с потребителями имеет бренд компании и информационная составляющая. Реально работает связка «бренд + ценностное предложение».
Особняком стоит разнообразная и изобильная реклама операторов сотовой связи, провайдеров и компаний, предоставляющих «сопутствующие услуги» (картинки, рингтоны, секс по мобильному телефону, SMS-викторины и пр.). Здесь все хорошо и весело, правда, рынок огромный, операторов мало, что приводит к недостаточному интересу поставщиков услуг к качеству самой услуги. Скажем так: все внимание – на продвижение.
Совершенно отдельная грустная песня – медицинские компании. Но к этому мы еще вернемся…
Остальные отрасли преимущественно безмолвствуют, иногда оглашая просторы родины вызывающими недоумение рекламными призывами типа «Ты еще не вступил в паевой фонд?!?!?!» или «Летайте самолетами… (вы думали – Аэрофлота? – нет!!!) авиакомпании Пулково!» (это в Санкт-Петербурге…).
Тем не менее следствием качественного перехода, о котором мы говорили в главе 1, является изменение восприятия специалистами и сотрудниками сервисной компании методов взаимодействия с клиентами. Поясним свою мысль.
Частнопрактикующие специалисты и маленькие компании практически не проводят мероприятий по продвижению. Следовательно, поток первичных клиентов зависит только от репутации и результативности работы их самих. Неудивительно, что специалисты ориентируются на искусственное увеличение объемов работ во взаимодействии с клиентом. Причем этот объем может быть искусственно растянут во времени за счет откладывания развивающейся проблемки на «дозревание». Клиент, как правило, легко соглашается не делать что-либо «несрочное» (по заверению специалиста). Проблемка с течением времени перерастает в ПРОБЛЕМУ, над разрешением которой специалист и трудится за «очень отдельную» плату. Специалист со всех сторон остается «белым и пушистым»: о проблемке предупредил, а клиент сам не захотел – это же решение клиента, который всегда прав. А у специалиста и клиент остался, и ПРОБЛЕМА будет стоить совсем других денег. Таким образом специалист минимизирует свои риски, а клиент рискует стать «вечным» источником дохода.
Совершенно иную картину мы наблюдаем в крупных сервисных компаниях (и сетях): специалист, зная, что компания активно реализует мероприятия по продвижению, ориентируется на скорейшее и полное завершение объема работ по каждому из клиентов, с тем чтобы освободить время на обслуживание новых. Его мотивирует несопоставимость объемов работ по новому и старому («затянутому») клиенту. «Затягивание» невыгодно. Взаимодействие с клиентом после выполнения определенного объема работ регламентируется программами лояльности (там, где они есть).
Таким образом, различия в уровне качества услуг, предоставляемых мелкими и крупными сервисными компаниями, имеют глубокие мотива-ционные корни и не могут быть сопоставимыми в силу принадлежности к различным тенденциям.
В российской действительности все большее значение стало приобретать понятие бренда. Беда в том, что результативность раскрученного бренда как блестящего маркетингового инструмента становится для некоторых компаний самоцелью и направлением вложения капитала, и нередко ничего, кроме бренда, такой товар или услуга не содержит. Владельцы некоторых сервисных сетей вкладывают значительные средства не в обучение профильных специалистов и обслуживающего персонала, не в новые технологии и построение CRM-систем, а именно в бренд. Раскрутка бренда подразумевает прежде всего масштабное покрытие своего сектора рынка и постоянное подтверждение присутствия на нем. Бренд работает, когда мы видим его компоненты везде и всюду.
В этом отношении, как мы уже говорили, весьма преуспели строительные корпорации, операторы сотовой связи, банки, страхование, торговля и некоторые медицинские и туристические компании. Что же касается других отраслей, то природа брендов в области, например, государственной медицины или образования принципиально отлична от природы брендов-новоделов. Такие фундаментальные бренды имеют глубокие исторические корни, над которыми молодым компаниям еще работать и работать.
Ценовая политика сетевых сервисных компаний, как правило, неоднородна. Многие из них ориентированы на корпоративных партнеров (преимущественно страховые компании, банки и финансовые структуры). В них наблюдается существенный разброс цен на одни и те же услуги: от очень высоких до низких. Однако ориентация на корпоративных партнеров присуща не всей сфере услуг, а только составляет некоторую ее часть.
Как правило, сетевые сервисные компании имеют более сложную в сравнении с монокомпаниями, а следовательно, и более дорогосто ящую инфраструктуру управления. Их затраты на развитие бренда также чаще всего существенны. Поэтому ключевой задачей сетей является обеспечение постоянного потока потребителей, дающих постоянный оборот компании.
Филиалы/представительства, находящиеся в одной сети, имеют чаще всего единую ценовую политику, характерный антураж, один уровень оборудования и сервиса, структуру услуг и т. д. Однако есть сети, в которых используются разные уровни обслуживания и, соответственно, цен.
Как правило, сетевые сервисные компании строятся на одном из двух принципов, каждый из которых ориентируется на набор ценностных компонентов, важных для целевой аудитории:
1) обеспечение доступности услуги стандартного для потребителя качества;
2) обеспечение для потребителя возможности выбора из предложенных ему ценовых и качественных категорий.
По первому пути движутся, как правило, банки, страховые компании, гипер-и супермаркеты, предприятия бытового обслуживания (например, сети прачечных и химчисток), фитнес, службы автосервиса, салоны сотовой связи, иногда – предприятия общественного питания (по модели «Макдональдс»), отели и транспорт.
В принципе нужно признать, что подобный подход уже давно хорошо зарекомендовал себя в силу объективных причин, первая из которых – привыкание потребителя к определенному уровню сервиса и цен. Приезжая в любую страну, мы знаем, что найдем под вывеской «Макдональдс» или «Шелл». Выбирая из множества других, возможно, принципиально новых для нас, мы в большин стве случаев останавливаемся на том, что мы уже знаем. При этом мы понимаем, что остальное может быть даже лучше, и тем не менее «знакомость» имеет для большинства из нас решающее значение.
Этот подход позволяет существенно сэкономить денежные средства и другие (в том числе человеческие) ресурсы на продвижении, так как продвижение в этом случае сводится к брендингу или продвижению торговой марки. Второй путь несколько более сложен, с одной стороны, с другой – в отличие от первого позволяет работать по модели дифференцированного маркетинга на нескольких покупательских сегментах, увеличивая рынок сбыта. Суть такой организационной системы заключается в том, чтобы при всегда обеспечиваемом и жестко определенном нижнем уровне качества (имеется в виду «нижнем» для конкретной компании, а не для рынка в целом) услуга доступна потребителям с разным материальным уровнем. Речь не идет о снижении качества услуги до заданного уровня (или даже больше). Скорее наоборот – мы имеем дело с неким продуктовым тюнингом, модифицирующим услугу по нарастающей. Внедрение и управление такими организационными системами возможно только в рамках крупных сервисных компаний, обеспеченных определенным уровнем регулярного менеджмента и имеющих в составе полноценную маркетинговую систему. В качестве примера приведем трехуровневую сеть, оказывающую производственные услуги в сфере, например, ремонта жилых помещений:
первый (низший) уровень – класс STANDARD. Это относительно несложные работы, обеспеченные соответствующими технологиями и персоналом. Филиал или представительство, на базе которого реализуется этот ценовой уровень, оснащается технологиями и оборудованием в соответствии с общими стандартами качества сети компании, может предоставлять потребителям более низкие цены за счет того, что услуги оказываются начинающими специалистами. Ассортимент услуг – самый узкий в сети. Здесь также нужно правильно понимать эту «узость» – она относительна по своей природе. «Самый узкий в сети» не означает «самый узкий на рынке»;
второй уровень – класс VIP – это уже более сложные работы. Филиалы этого уровня также обеспечены технологиями и оборудованием, но уровень персонала уже гораздо выше. Целесообразно использовать системы аттестации персонала на повышение классности, которые являются поводом для перевода профильных специалистов из класса в класс в зависимости от их результатов, сопровождающегося изменением благосостояния в силу разницы в ценах на выполняемые работы. Ассортимент услуг – средний в сети;
третий, высший уровень – класс ELITE, услуги «премиум»-класса. Как правило, в филиалах, представляющих в сети этот уровень, работают суперпрофессионалы, которые «могут все». Обычной практикой является присутствие в штате или среди внештатных работников специалистов с экзотическими специализациями (в нашем примере это может быть реставратор, резчик по камню, стеклодув и т. п.). Естественно, филиал может обеспечить выполнение работ любой сложности. Как правило, филиалы этого класса оснащены все же лучше предыдущих, так как располагают дополнительным оборудованием для выполнения экзотических работ. Вполне закономерно, что на все виды работ цены в данной клинике наиболее высокие. Ассортимент этого уровня – «все, что пожелает и сможет оплатить клиент». Естественно, в филиале класса ELITE могут оказать услугу любой степени сложности. Однако простая работа обойдется здесь потребителю заметно дороже, чем в классе STANDARD. Поэтому потребитель, получив консультацию и определив сложность необходимой работы, может обратиться в филиал того класса, который соответствует его требованиям. При более простых (и, как правило, наиболее распространенных) видах ремонтных работ логично обращаться в филиал класса STANDARD, где при высоком качестве работа будет стоить заметно дешевле, чем в ELITE.
Даже при таком конспективном рассмотрении становится понятно, что второй путь под силу только зрелым, самостоятельным и стабильным компаниям, которые обеспечены ресурсами (в первую очередь человеческими), способными управлять всей этой системой. В отличие от первого варианта, одного брендинга (или продвижения торговой марки) здесь недостаточно. В главе, посвященной управлению спросом, мы расскажем, как реализуются на практике такие системы.
По состоянию на середину 2005 года единые справочно-информацион-ные службы, снабженные многоканальными телефонами, все еще не стали распространенным атрибутом в сфере услуг, все еще редкостью является использование услуг call-центров. Такие службы являются прерогативой крупных сетевых сервисных компаний. Многие отрасли сферы услуг еще не ведут активной корпоративной деятельности по продвижению, направленной на развитие бренда.
Для того чтобы правильно применять новые методы и технологии как в профессиональной, так и в обеспечивающей (продажи, сопутствующий сервис, логистика) областях, персоналу компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками. Хорошо, если компания находит сотрудника методом «хед-хантинга»* и он уже обладает необходимой подготовкой. Но Россия – это не то место, где перекупка специалистов является широко распространенным явлением, что бы ни говорили по этому поводу рекрутинговые агентства. Поскольку такие знания и навыки у вновь приходящих сотрудников, как правило, отсутствуют или присутствуют ограниченно, приобретать их приходится во время подготовки «на рабочем месте», причем стоит это достаточно дорого, не говоря уже о случаях, когда необходима зарубежная стажировка или комплексное обучение.