Бренд Citibank хорошо известен и за пределами США. Поэтому услуги Travelers можно предлагать через офисы Citibank. В результате появится значительная потенциальная синергия. Однако пока не ясно, сколько клиентов за пределами США захотят воспользоваться услугами в варианте «все за один раз». Если говорить о практической значимости такого решения, следует отметить, что в любом случае продажа дополнительной продукции за пределами США – это шаг вперед.
Помимо синергии, связанной с генерированием поступлений, для успеха дела важна экономия на издержках. Сэнфорд Уэйлл, один из председателей CitiGroup, и его коллеги имеют репутацию людей, умеющих устранять избыточные звенья или сокращать расходы. CitiGroup поставила перед собой задачу – уменьшить свои ежегодные расходы в 1999 г. на $2 млрд., а в 2000 г. на еще большую сумму. Такой экономии на расходах достаточно, чтобы оправдать все затраты Citibank, в том числе и расходы на обмен акциями компаний.
Есть еще одна типичная ошибка – переоценка возможностей управления отношениями. Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие и консалтинговые структуры, обнаружили, что продажа дополнительной продукции – дело более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с одним подразделением компании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на другое подразделение этой компании. В конечном счете большинство подобных поглощений потерпело крах, т. е. капиталовложения были изъяты, а компании либо вернулись к прежнему бизнесу, либо прекратили свое существование в этой ипостаси.
Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:
• надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);
• денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);
• начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;
• отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;
• расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.
Во-вторых, многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.
В-третьих, административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии, обычно недооцениваются. Достижению синергии между разными видами бизнеса могут препятствовать как используемые стратегии и операционные приемы, так и различия, обусловленные корпоративной культурой. На практике родительская структура обычно сталкивается с трудностями, обеспечивая необходимую гибкость и стабильность при создании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.
Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить:
• степень положительной синергии;
• неизбежные отрицательные моменты;
• чистый итоговый эффект.
Если итоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, что диверсификация создаст экономическую стоимость.
Координаты корпоративного масштаба
Координата продукции и рынка
Взаимосвязанная диверсификация
Географическая координата
Выбор обслуживаемых стран
Разнообразие стратегий
Функциональные виды деятельности
Формы собственности
Подотчетность
Вертикальная координата
Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса
Определение масштабов и степени связанности
Выявление возможностей, создающих стоимость
Насколько привлекательна отрасль (или сегмент отрасли)?
Помимо синергии, связанной с генерированием поступлений, для успеха дела важна экономия на издержках. Сэнфорд Уэйлл, один из председателей CitiGroup, и его коллеги имеют репутацию людей, умеющих устранять избыточные звенья или сокращать расходы. CitiGroup поставила перед собой задачу – уменьшить свои ежегодные расходы в 1999 г. на $2 млрд., а в 2000 г. на еще большую сумму. Такой экономии на расходах достаточно, чтобы оправдать все затраты Citibank, в том числе и расходы на обмен акциями компаний.
Есть еще одна типичная ошибка – переоценка возможностей управления отношениями. Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие и консалтинговые структуры, обнаружили, что продажа дополнительной продукции – дело более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с одним подразделением компании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на другое подразделение этой компании. В конечном счете большинство подобных поглощений потерпело крах, т. е. капиталовложения были изъяты, а компании либо вернулись к прежнему бизнесу, либо прекратили свое существование в этой ипостаси.
Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:
• надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);
• денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);
• начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;
• отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;
• расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.
Во-вторых, многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.
В-третьих, административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии, обычно недооцениваются. Достижению синергии между разными видами бизнеса могут препятствовать как используемые стратегии и операционные приемы, так и различия, обусловленные корпоративной культурой. На практике родительская структура обычно сталкивается с трудностями, обеспечивая необходимую гибкость и стабильность при создании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.
Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить:
• степень положительной синергии;
• неизбежные отрицательные моменты;
• чистый итоговый эффект.
Если итоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, что диверсификация создаст экономическую стоимость.
Координаты корпоративного масштаба
Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании[15]. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.
Координата продукции и рынка
Вне зависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор – дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следущие вопросы:
1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОП-характеристикам или лучше основываться на нескольких?
2. Какие конкретные ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации[16]?
Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и ТОП-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены[17]. Например, фармацевтические компании диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporation диверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла. Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, как правило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как General Electric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация[18].
1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОП-характеристикам или лучше основываться на нескольких?
2. Какие конкретные ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации[16]?
Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и ТОП-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены[17]. Например, фармацевтические компании диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporation диверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла. Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, как правило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как General Electric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация[18].
Взаимосвязанная диверсификация
Диверсифицикация может быть основана на единой технологии производства или продукции, общих каналах маркетинга, взаимосвязанных запросах отдельной группы потребителей или какой-то комбинации этих составляющих. Например, 3М построила стратегию на основе своих ТОП-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги Post-It-NotesTM и клеящей пленки ScotchTM до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок[19]. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон продукции P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3М, имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.
Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от ТОП-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.
Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от ТОП-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.
Географическая координата
Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки – локальные, региональные, национальные, международные или глобальные[20] – будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и (или) региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:
• продукция относится к категории скоропортящейся (например, суси);
• транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат – как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);
• разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);
• получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).
В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса – это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять несколько важных решений. Об этом речь ниже.
• продукция относится к категории скоропортящейся (например, суси);
• транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат – как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);
• разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);
• получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).
В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса – это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять несколько важных решений. Об этом речь ниже.
Выбор обслуживаемых стран
Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслуживать корпорация (и определить, в каком порядке она будет выходить на эти рынки). При принятии решения следует обратить особое внимание на наиболее привлекательные черты каждого рынка. Определяющий критерий – уровень рисков, характерных для каждой страны: возможность экспроприации бизнеса, особенности законодательства, политическая и экономическая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т. д.
Разнообразие стратегий
Центральному руководству корпорации необходимо принять решение о стратегиях, которыми компания будет пользоваться в отдельных странах или регионах. Нередко выбирается один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный к национальным и государственным особенностям той страны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант – компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собственные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпорации стараются не использовать крайние варианты и стремятся в вопросах определения стратегии добиваться максимальной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Конкуренция во многих отраслях стала достаточно агрессивной. Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика[21]. Так, Coca-Cola уже много лет использует глобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы с приятным времяпровождением, сформировавшияся у потребителей, не имеет ни национальных, ни территориальных ограничений. Например, Philips N.V. как многонациональная корпоративная структура очень долго и успешно использовала многонациональную стратегию, но в последние годы перешла к региональным и глобальным стратегиям, поскольку в условиях возрастающей конкуренции они дают большую выгоду.
Функциональные виды деятельности
Руководителям корпораций необходимо определить, какие функ-циональные виды деятельности и каким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:
• экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);
• размещение складов и рынков в другой стране;
• размещение производства, складов и рынков в другой стране;
• размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).
Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому[22].
• экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);
• размещение складов и рынков в другой стране;
• размещение производства, складов и рынков в другой стране;
• размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).
Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому[22].
Формы собственности
Приступая к деятельности на территории другой страны, руководство компании должно определиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует несколько вариантов – от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования, франчайзинга и использования местного агента, – и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером (даже если по закону страны этого не требуется), поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властными структурами страны. Кстати, во многих странах препятствием в бизнесе может стать восприятие продукции как «чужеродной» (это бывает, когда предприятие формально принадлежит другой стране).
Лицензирование, франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, что франчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить его адаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовало корпоративной стратегии.
Лицензирование, франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, что франчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить его адаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовало корпоративной стратегии.
Подотчетность
До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, т. е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира? Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство.
Указанные аспекты, т. е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т. е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.
Указанные аспекты, т. е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т. е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.
Вертикальная координата
Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление (рис. 2.1).
Усиление интегрированности[23] структуры увеличивает «ставку» (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т. е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas Instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.
Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему.
Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц3.
Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромной рентабельности инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company4.
Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.
Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему.
Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц3.
Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромной рентабельности инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company4.
Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.
Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса
Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.
1. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.
2. Большая «протяженность» по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с «длинной» координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень «длинной» координаты продукции и рынка.
1. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.
2. Большая «протяженность» по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с «длинной» координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень «длинной» координаты продукции и рынка.
Определение масштабов и степени связанности
Считается, что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепция связанности. На основе чего корпорация стремится связывать бизнес-единицы друг с другом? В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отношение к связанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимо создать и сохранять один или несколько источников ресурсов или ТОП-характеристик. Например, все бизнес-единицы компании 3М связаны между собой единой технологией адгезивных химических веществ. Поскольку эта технология очень важна для обеспечения корпоративного успеха, руководители 3М должны быть уверены, что она хорошо отработана, отвечает самым современным требованиям и ее можно использовать для наращивания масштабов деятельности корпорации в целом. Руководители главным образом уделяют внимание созданию необходимых связей и синергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководства усложняется, если источником связанности выступает не один из многих видов ресурсов или ТОП-характеристик (связанная диверсификация), а один-единственный ресурс или ТОП-характеристика.
В любом случае создание стоимости на корпоративном уровне – задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и создание нового вида бизнеса) может проявиться отрицательная синергия. Даже там, где новой единице предоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных накладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания позитивной синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует определить, получит (или не получит) компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом, в конечном счете положительную синергию.
В любом случае создание стоимости на корпоративном уровне – задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и создание нового вида бизнеса) может проявиться отрицательная синергия. Даже там, где новой единице предоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных накладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания позитивной синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует определить, получит (или не получит) компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом, в конечном счете положительную синергию.
Выявление возможностей, создающих стоимость
Приобретение внешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счет внутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую стоимость. Выяснить возможность этого – задача руководителей компании. Чтобы прояснить этот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:
• Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?
• Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и ТОП-характеристики?
• Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?
• Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему стоимости?
• Можно ли реализовать проект эффективно?
Рассмотрим каждый из этих вопросов[24] подробнее5.
• Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?
• Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и ТОП-характеристики?
• Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?
• Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему стоимости?
• Можно ли реализовать проект эффективно?
Рассмотрим каждый из этих вопросов[24] подробнее5.
Насколько привлекательна отрасль (или сегмент отрасли)?
Для отраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующие черты:
• Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.
• Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.