Беквит Гарри. Продавая незримое

   Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации. Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей, меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели были готовы вести со мной, что я начал записывать продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24 минуты.
   Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы работают лучше, чем письменные. Почему?
   Прежде всего, говорить физически легче, чем писать. Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста; средний письменный ответ составляет менее двух страниц.) Устные опросы дают больше информации.
   Опытный интервьюер может вести себя с опрашиваемыми более раскованно и свободно и отступать от сценария, чтобы глубже коснуться какой-либо проблемы. Все это способствует получению дополнительной информации.
   Как правило, только 40 процентов людей откликаются на письменный опрос. (На самом деле количество ответов может быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете почти стопроцентную реакцию.
   Человек, проводящий устный опрос, устанавливает с опрашиваемым личный контакт. Это указывает на более глубокий интерес к мнению опрашиваемого и лучше характеризует готовность вашей компании услужить ее клиентам.
   И, наконец, голос человека отражает его чувства, которые в письменном выражении часто остаются за кадром. (Прекрасный пример: президент национального агентства по сбору налогов был уверен в том, что работа его агентства полностью удовлетворяет клиентов, потому что он только что прочитал дословную запись бесед с семьюдесятью пятью из них. Я тоже прочел эти расшифровки, и они, на первый взгляд, казались вполне убедительными. По-прежнему сомневаясь в результатах, я позвонил женщине, которая проводила эти беседы, и спросил: «На ваш взгляд, как обстоят дела у этого агентства?» — «Ужасно!» — «Почему же, — спросил я, — ответы клиентов не звучат так ужасно?» — «Ну, — ответила она, — на самом деле многие из них звучали ужасно. Дело не в тех словах, которые они произносили, а в том, как они говорили. Услышав их слова, вы смогли бы ясно почувствовать весь их гнев и раздражение».) Устные опросы дают более ясное представление о том, что думает и чувствует респондент.
   По многим причинам проводите устные опросы, а не письменные.

Один вопрос, который никогда не следует задавать

     
Не задавайте вопроса «Что вам не нравится в этой компании или предлагаемых ею услугах?». Вы просите человека признать, что он сделал ошибку, выбрав эту компанию. Люди не любят этого, люди хотят выглядеть умными. Никогда не спрашивайте, что им не нравится.

Целевые группы не работают

   Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». — «Отлично, давайте опросим целевую группу».
   Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во-первых, термин «целевая группа» психологически привлекателен. «Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа», напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой цели.
   Или вам так только кажется.
   Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам. Целевая группа дает больше информации о динамике внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди, склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные, но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под воздействием чужого мнения.
   Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с ин дивидуумами.

Маркетинг — это не отдел

   У компании Twin Cities — превосходное обслуживание, сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.
   В результате компания несет огромные маркетинговые потери. Их главный финансовый администратор нерадив, невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с этим администратором, получает искаженное представление обо всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с которым им пришлось в этой компании столкнуться.
   Этот главный финансовый администратор стоил компании более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только одному источнику — мне.
   Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой цепочки окажется плохой продавец — ничто не поможет, покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет, чтобы они сюда не обращались».
   Каждый в вашей компании отвечает за маркетинг всей компании. Каждая ошибка будет стоить денег.
   Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании является частью ее маркетинга.
   Маркетинг — это не отдел. Это весь ваш бизнес.

Маркетинговая близорукость

   Большинство руководителей так заняты лавированием между падающими на них деревьями, что не в состоянии разглядеть за ними леса.
   Подобный туннельный эффект, сужение поля зрения так характерны, что Теодор Левит придумал специальный термин, который сейчас стал широко известен, — маркетинговая близорукость.
   Это неспособность людей охватить взглядом всю картину своего бизнеса.
   Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей работе с компаниями Силиконовой долины:
   «Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.
   Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у Джоан ширинка тоже не застегнута.
   Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».
   Все поражены. "Как он об этом догадался?» — думают они. Это кажется глубокой проницательностью.
   Очень большую часть того, что при консультировании компании воспринимается как глубокая проницательность, составляет простое указание на то, что любой в компании мог бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность к ясному видению».
   Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса. Обратитесь за посторонней помощью.

Туннельный эффект

   Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.
   Эти стены не просто защищают находящихся внутри от холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину окружающего мира.
   Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят только о себе. Это происходит отнюдь не по причине эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они знают, а то, что люди знают, — это их собственная компания.
   Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, — это ваши клиенты и потенциальные потребители.
   Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь вытащить вас из этого туннеля.

Начните с себя и своих подчиненных

   Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», — гласит старинная еврейская пословица, и этот совет применим к каждому в вашей компании. Самый простой, быстрый и лучший способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.
   Каждый из них должен знать, что любое его действие является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.
   Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш секретарь, до формы оформления счета, — и спросите себя, что можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше клиентов.
   Каждое действие является частью маркетинга. Сделайте так, чтобы каждый ваш служащий занимался маркетингом.

Какого цвета парашют вашей компании?

   .Неважно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам удается лучше всего?
   Ричард Боулз, автор книги «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?) рекомендует каждому ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.
   Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно ответить на вопрос: «Что нам удается лучше всего?»
   Очень немногие фирмы действительно отвечают на него, потому что лишь немногим приходит в голову его задать. Вместо этого практически каждый человек на любом предприятии сферы услуг попадает в одну и ту же ловушку. Эта ловушка — стандартное представление, и частью этого стандартного представления является образ действий, общепринятый для той отрасли, к которой принадлежит предприятие. Поэтому на вопрос «Что мы делаем лучше всего?» неизменно следует ответ: «Мы — хорошие архитекторы (промышленные психологи, работники кафе и т.п.)».
   «Мы — архитектурное бюро», — говорит архитектор, и на этом стандартном представлении он основывает все, от служебной иерархии до оформления офиса.
   Это представление — «Мы — архитектурное бюро» — ловушка. Оно заставляет вас делать то же, что и другие, говорить то же, что и другие, и предлагать вашим клиентам то же, что предлагают другие фирмы. Оно заставляет вас быть таким же, вместо того, чтобы искать способы отличаться.
   Но что же на самом деле удается вам лучше всего?
   Компания Federal Express задала себе этот вопрос в 1980-х годах, когда стало понятно, что ей необходимо подумать о диверсификации. Но что же лучше всего удавалось Federal Express? Представление, стандартное для той отрасли сферы услуг, к которой относится Federal Express, подсказывает ответ: «Им лучше всего удается ночная доставка» или «Быстрая доставка посылок». Стандартное представление заставляет вас отвечать на этот вопрос простым описанием того бизнеса, которым вы заняты.
   Но компания Federal Express сумела осознать, что-то, в чем она добилась самых потрясающих успехов, сравнявшись с лучшими армиями, известными нам из учебников истории, — это логистика, организация снабжения. Для Federal Express характерна блестящая организация приобретения, распределения и замены необходимых материалов. Осознав это, компания организовала консультационную службу, которая дает другим компаниям советы по организации снабжения.
   В течение многих лет бухгалтерские фирмы считали, что все, чем они умеют заниматься, — это бухгалтерия. Но фирма Arthur Andersen поняла, что в процессе овладения современным бухгалтерским учетом стала очень хорошо разбираться в информационных системах, передающих эти цифры компаниям. И эта фирма организовала то, что стало весьма солидной консалтинговой практикой в области управления информацией.
   Годами рекламные агентства считали, что они умеют делать рекламу. С тех пор, как многие из них осознали, что на самом деле они специалисты по интересной и убедительной подаче информации, эти компании расширили спектр предлагаемых ими услуг, который стал включать и связь с общественностью, и продвижение товара, и даже организацию презентаций и выступлений.
   Возможности роста вашей фирмы часто лежат за пределами описания того бизнеса, которым вы занимаетесь в настоящий момент. На самом деле, особенно в развитых областях сферы услуг, борьба за выживание внутри этих рамок может стоить вам слишком много крови и денег.
   Ваши величайшие возможности заключены в ответе на один вопрос: «Что удается нам лучше всего?»
   Планируя свой маркетинг, не ограничивайтесь рамками своего бизнеса. Подумайте о тех навыках, которые вы имеете.

Чем вы на самом деле торгуете?

   Когда-то люди, работающие в ресторанах быстрого обслуживания, считали, что они продают пищу.
   Потом появился McDonald's, и выяснил, что на самом деле люди покупали не гамбургеры. Они покупали впечатления.
   Руководство Burger King было уверено, что McDonald's ошибается. Зная, что большинство людей предпочитают гамбургеры, поджаренные на открытом огне, руководители Burger King решили «забить» McDonald's при помощи
   этого своего единственного преимущества: «Мы жарим их на огне, а не на сковороде».
   Эта политика ничего не дала, потому что McDonald's был прав: рестораны быстрого обслуживания продают не гамбургеры.
   Может быть, вам кажется, что вашим потенциальным потребителям нужны гамбургеры. Но все шансы за то, что они нуждаются в чем-то другом. И победит та компания, которая первой поймет, что им нужно.
   Узнайте, что на самом деле покупают ваши клиенты.

Чего не знает большинство специалистов

   Большинство компаний, предлагающих услуги специалистов — юристов, врачей, бухгалтеров, — считают, что их клиенты покупают специальные знания. Но большая часть потенциальных потребителей такого рода услуг не в состоянии оценить этих специальных знаний. Они не смогут сказать, насколько удачна рассчитанная для них ставка налогообложения, насколько хитро составлено ходатайство или точен диагноз. Но они могут оценить хорошее отношение к себе и своевременность ответов на телефонные звонки. Клиенты — настоящие специалисты в распознавании собственной ценности в глазах обслуживающей их
   фирмы.
   Продавая специализированные услуги, вы чаще всего продаете отнюдь не познания своих специалистов, потому что эти познания как бы подразумеваются и, кроме того, ваши клиенты все равно не в состоянии разумно оценить степень этих знаний. То, что вы продаете, — это отношение к клиенту. И в большинстве случаев именно на это вам стоит обратить самое пристальное внимание.
   Если вы продаете услуги, вы продаете отношение к клиенту.

Кто он, ваш клиент?

   Карл часто чувствует свою ненужность и неуверенность. У Шэрон семь кошек, которых она назвала именами гномов из «Белоснежки».
   Карл любит футбольный клуб Стенфорда и своего восьмимесячного сына.
   Шэрон хотелось бы иметь больше времени.
   Карлу хотелось бы, чтобы дела у него шли лучше.
   Шэрон хотелось бы смеяться так же часто, как она это делала, когда ей было двенадцать.
   Карлу хотелось бы лучше чувствовать свою связь с другими людьми и с жизнью вообще.
   Шэрон хотелось бы больше узнать о вас и быть уверенной в том, что она может вам довериться.
   Карл больше всего на свете стремится к одной вещи, как это в свое время заметил Уильям Джеймс*. Он хочет, чтобы его ценили.
   Прежде чем пытаться удовлетворить пожелания «клиента», поймите и удовлетворите пожелания человека .

С кем вы на самом деле конкурируете?

   Все крупные школы бизнеса учат стратегии конкурентной борьбы. Профессор Майкл Портер* прославился написанием полезных книг по этой теме, и каждый хороший план маркетинга содержит раздел, посвященный конкуренции.
   Все указывает на то, что вам следует изучить своих конкурентов. Но снова эта ориентированная на продажу товара модель подводит вас. Продавцы услуг должны рассматривать конкуренцию в более широком смысле, как и доказывает «Дело о консультативной фирме, у которой не было конкурентов».
   Когда меня попросили помочь в позиционировании на рынке корпоративной консультативной фирмы, я спросил их: «Кто ваши конкуренты? Какой вы видите их позицию на рынке? Как, с учетом позиции ваших конкурентов, должны вы измениться, приспособиться и позиционировать свою компанию?»
   Обсуждение конкурентов показалось мне довольно странным. Во время него было упомянуто совсем немного фирм, еще меньше из названных фирм были хоть сколько-нибудь известны, — ас большинством конкурентов можно было просто не считаться.
   Но если у вас так мало конкурентов, а имеющиеся так неизвестны и незначительны, почему вы не доминируете на рынке?
   * Уильям Джеймс (1842-1910) — американский философ и психолог. — Прим.пер.
 
   * Майкл Портер — профессор Школы бизнеса Гарвардского университета, мировой авторитет в области стратегии конкурентной борьбы, лауреат награды Академии менеджмента 2003 года за научный вклад в развитие менеджмента. — Прим.пер.
 
   Их ответ был типичен для многих предприятий сферы услуг: вопреки всем моделям маркетинга, наш рынок — не настоящий конкурентный рынок. За небольшим исключением, компании не борются за то, чтобы поделить этот рынок. Они борются за то, чтобы создать его, чтобы убедить клиента захотеть использовать их услугу — вместо того, чтобы ничего не делать, или сделать то, что ему нужно, своими силами.
   Один из многих однотипных примеров: крупная компания по производству продуктов питания рассматривает вопрос об использовании психолога при найме персонала. Вице-президент компании, отвечающий за кадры, не просто решает вопрос о том, использовать ли фирму А, Б или В. Этот потенциальный потребитель пытается решить, нужна ли ему вообще эта услуга!
   Во многих случаях и на многих рынках (идет ли речь о консультантах по вопросам недвижимости, специалистах по связям с общественностью или продлению гарантийных обязательств, агентствах по телефонному маркетингу или по сбору платежей, дизайнерах по интерьеру или ресторанах быстрого питания, услугах по налогообложению и еще миллионах других) у вашего потенциального потребителя есть три возможности для выбора: воспользоваться вашими услугами, сделать это самому или вообще ничего не делать.
   Таким образом, во многих случаях вашими главными конкурентами оказываются отнюдь не конкурирующие фирмы, а потенциальные потребители.
   Это означает, что ваша стратегия (наплевать на все учебники) не может быть направлена на конкуренцию. Проводя политику агрессивной конкуренции и ставя под сомнение компетентность своих соперников, вы усугубляете главную проблему и усиливаете сомнения вашего потенциального потребителя в том, что какая-то фирма вообще может предоставить услуги, которые ему необходимы.
   Если же вы прямо или исподволь выражаете сомнение в способности потенциального клиента решить свою проблему без посторонней помощи, вы тем самым критикуете его самого и его способность принять правильное решение. С точки зрения анализа ситуации, это может быть абсолютно верно, но с точки зрения маркетинга и продаж вы рубите сук, на котором сами же и сидите.
   Ваш истинный конкурент часто находится по другую сторону прилавка. Учитывайте это при планировании.

Нанесите им удар там, где их нет

   «Лучшая стратегия военных действий — это победа без сражения», — сказал столетия назад Сунь-цзы, и Wall-Mart и бухгалтерская фирма McGladrey amp; Pullen последовали его совету и добились успеха, используя практически одинаковую стратегию.
   Блестящая стратегия Сэма Уолтона для его магазинов Wall-Mart состояла в том, что он направился в места, на которые не обратил бы внимания ни один нормальный конкурент, такой как Woolworth или Kmart, — в городки, которые казались слишком маленькими, чтобы обеспечить работой крупный магазин дешевых товаров. В 1962 году Сэм открыл свой первый магазин в крошечном городке Роджерсе, штат Арканзас. Двумя годами позже он основал второй магазин в Гаррисоне, Арканзас, с населением 6000 человек. Он открыл еще шесть магазинов, прежде чем, наконец, вышел за пределы Арканзаса и открыл магазин в небольшом городе Сайкстоне, штат Миссури.