Страница:
Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
www.mti.ru
Предсказуемые результаты в непредсказуемые времена
Вы будете беззащитны перед непредсказуемым, только если позволите ему управлять собой. Всегда сами управляйте своими действиями.
Нассим Николас Талеб
Каждое лето разноцветная толпа велосипедистов стремится победить в гонке, которая считается величайшим испытанием человека на выносливость – в Тур де Франс. Стартуя на плоской, солнечной равнине, гонщики движутся сначала единой группой, затем кто-то вырывается вперед, кто-то вплотную следует за лидером, отставая от него лишь на несколько дюймов. Но большинство из них крутит педали в общей массе. На сравнительно простом участке маршрута толпа велосипедистов устремляется вперед с предсказуемой скоростью.
Затем спортсменов ждет суровое испытание горами. Погода в горах неустойчива. В это трудно поверить, но в Альпах даже в июле можно попасть под ледяной дождь или дождь со снегом. Пустынная гора Венту на юге Франции, напротив, встречает их палящей жарой, здесь недалеко и до теплового удара. По горной трассе велосипедисты карабкаются на тысячи метров вверх, и группа растягивается. Гонщики устают и выходят из борьбы. Многие команды безнадежно отстают.
Порой и ваша команда, компания или организация будет попадать в экстремальные условия, в ситуацию, где горы круты, а климат неустойчив и где никто не знает, что ждет вас за следующим холмом. Даже если обстоятельства полностью изменятся, легкой поездки не предвидится: мы вступили в мир, в котором риск прошлого – лишь цветочки по сравнению с тем, с чем мы сталкиваемся сегодня. Кризисы будущего могут быть более жестокими, чем все, что мы уже пережили. С этого момента, и все с этим согласны, мы находимся «в горах». Именно здесь великие лидеры и проявят себя.
Великие лидеры отличаются от обычных людей. Даже в условиях неопределенности и нестабильности они придерживаются определенных твердых принципов. Они знают, что мир непредсказуем. И несмотря на это, они получают предсказуемые результаты.
Как им это удается?
Прежде чем перейти к ответу на этот вопрос, давайте рассмотрим причины, из-за которых так много спортсменов выходит из борьбы, добравшись до гор. Обычно к этому приводит не слабость и не неумение – большинство участников Тур де Франс прекрасно подготовлены, в противном случае они не участвовали бы в гонке.
Тур де Франс – это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители{1}. Члены команды-победителя должны быть способны безгранично доверять друг другу, должны быть абсолютно уверены, что каждый из них точно выполнит свою работу. Они все время должны быть сфокусированы на цели, используя каждую возможность для продвижения в выбранном стратегическом направлении. В противном случае накопленная совокупность мелких ошибок приведет их к катастрофе.
Долгий опыт работы с тысячами частных и государственных организаций во всем мире научил нас тому, что все определяется именно этим недостатком дисциплины «в горах». Компанией FranklinCovey было проведено исследование командной дисциплины, в котором приняли участие более 300 тыс. человек, работающих в 17 тыс. структурных подразделений 1100 организаций. Мы проинтервьюировали большинство сотрудников в 5000 этих подразделений. Мы сопоставили результаты интервью с финансовыми и производственными показателями и данными по лояльности клиентов от большого количества сопоставимых организаций. Это комбинированное исследование помогло нам выявить именно те факторы, которые отличают лучшие компании от обычных, которые отличают Лэнсов Армстронгов[1] от других участников велогонки.
Затем спортсменов ждет суровое испытание горами. Погода в горах неустойчива. В это трудно поверить, но в Альпах даже в июле можно попасть под ледяной дождь или дождь со снегом. Пустынная гора Венту на юге Франции, напротив, встречает их палящей жарой, здесь недалеко и до теплового удара. По горной трассе велосипедисты карабкаются на тысячи метров вверх, и группа растягивается. Гонщики устают и выходят из борьбы. Многие команды безнадежно отстают.
Тур де Франс – это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители.И именно в этих экстремальных условиях лидерство захватывают великие команды.
Порой и ваша команда, компания или организация будет попадать в экстремальные условия, в ситуацию, где горы круты, а климат неустойчив и где никто не знает, что ждет вас за следующим холмом. Даже если обстоятельства полностью изменятся, легкой поездки не предвидится: мы вступили в мир, в котором риск прошлого – лишь цветочки по сравнению с тем, с чем мы сталкиваемся сегодня. Кризисы будущего могут быть более жестокими, чем все, что мы уже пережили. С этого момента, и все с этим согласны, мы находимся «в горах». Именно здесь великие лидеры и проявят себя.
Великие лидеры отличаются от обычных людей. Даже в условиях неопределенности и нестабильности они придерживаются определенных твердых принципов. Они знают, что мир непредсказуем. И несмотря на это, они получают предсказуемые результаты.
Как им это удается?
Прежде чем перейти к ответу на этот вопрос, давайте рассмотрим причины, из-за которых так много спортсменов выходит из борьбы, добравшись до гор. Обычно к этому приводит не слабость и не неумение – большинство участников Тур де Франс прекрасно подготовлены, в противном случае они не участвовали бы в гонке.
Тур де Франс – это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители{1}. Члены команды-победителя должны быть способны безгранично доверять друг другу, должны быть абсолютно уверены, что каждый из них точно выполнит свою работу. Они все время должны быть сфокусированы на цели, используя каждую возможность для продвижения в выбранном стратегическом направлении. В противном случае накопленная совокупность мелких ошибок приведет их к катастрофе.
Долгий опыт работы с тысячами частных и государственных организаций во всем мире научил нас тому, что все определяется именно этим недостатком дисциплины «в горах». Компанией FranklinCovey было проведено исследование командной дисциплины, в котором приняли участие более 300 тыс. человек, работающих в 17 тыс. структурных подразделений 1100 организаций. Мы проинтервьюировали большинство сотрудников в 5000 этих подразделений. Мы сопоставили результаты интервью с финансовыми и производственными показателями и данными по лояльности клиентов от большого количества сопоставимых организаций. Это комбинированное исследование помогло нам выявить именно те факторы, которые отличают лучшие компании от обычных, которые отличают Лэнсов Армстронгов[1] от других участников велогонки.
Четыре опасности непредсказуемых времен
Подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компании, прокладывающие свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:
• отсутствие исполнения;
• кризис доверия;
• потеря фокуса;
• всепроникающий страх.
Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И, наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?
Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность – полном препятствий и ловушек – все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.
Потеря фокуса. У вас меньше ресурсов, меньше людей и больше беспорядка. Люди пытаются выполнять две или три работы одновременно. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.
Всепроникающий страх. Экономическая рецессия ведет к рецессии психологической. Люди боятся потерять работу, пенсионные сбережения, даже собственные дома. Все это накапливается и в итоге сказывается на вас. Ваши люди теряют фокус и выключаются из процесса именно тогда, когда вам нужно, чтобы они были максимально сфокусированы и включены.
Вероятно, вы заметили, что все эти четыре опасности возникают одновременно во времена потрясений. Они взаимодействуют и усиливают друг друга. Кризис доверия вызывает страх. Страх и беспокойство ведут к потере фокуса. А потеря фокуса ставит под угрозу исполнение стратегии. Но в такие времена вы просто не можете позволить себе исполнять свою стратегию хотя бы в чем-то неточно.
Для того чтобы, как великие велосипедисты, добиться успеха «в горах», вы должны предвидеть эти опасности. Вы сможете избежать их и победить, если будете:
• обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач;
• двигаться со скоростью доверия;
• достигать большего с меньшими ресурсами;
• уменьшать страх.
Обеспечивайте превосходное исполнение своих приоритетных задач. Компании-победители обладают «простыми целями, которые они постоянно пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение результатов»{2}. Члены любой великой команды знают, какие цели перед ними поставлены и какую роль они играют в достижении этих целей. И они исполняют намеченное с высокой точ ностью.
Двигайтесь со скоростью доверия. Низкий уровень доверия замедляет все процессы и увеличивает затраты. Именно поэтому во времена потрясений замедляется экономика, замедляется движение ваших денежных средств, медленнее принимают решения ваши клиенты. Но стоит уровню доверия повыситься, как все процессы ускоряются, а затраты снижаются. Организации-по бедители умеют действовать быстро, «с опережением или, по крайней мере, в унисон с быстрыми переменами новой экономической среды»{3}.
Достигайте большего с меньшими ресурсами. Конечно, все и так пытаются достичь большего, затратив меньше ресурсов. Но главный вопрос звучит так: «Чего именно мы хотим достигать больше?» Может быть, нам стоит достигать больше того, что является действительно ценным для наших ключевых заинтересованных сторон, и меньше – того, что им не нужно? Компании-победители полностью сфокусированы на том, что ценно, – они не просто сокращают затраты, они упрощают, уменьшают сложности, которые не представляют ценности для их клиентов и сотрудников. Вместо того чтобы заставлять всех выполнять по две-три работы, они фокусируются на выполнении именно тех задач, которые действительно важны для заинтересованных сторон.
Уменьшайте страх. Психологическая рецессия возникает, когда люди чувствуют, что они не контролируют то, что с ними происходит. Организации-победители помогают людям пре одолеть это чувство безнадежности и сфокусироваться на том, на что они могут повлиять. Большая часть страха вызвана отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют. Вооруженные стратегией и миссией, в которые они верят, люди направляют свою тревожную энергию на достижение ценных результатов.
Если и есть что-то определенное в жизни, то это неопределенность. Великие команды, как и великие велосипедисты, последовательно достигают превосходных результатов вне зависимости от условий. Эта небольшая книга рассказывает о получении предсказуемых результатов как в «хорошие» времена, так и в «плохие», вне зависимости от того, верите ли вы в то, что «наступили другие времена», или нет. Вы можете положиться на описанные в книге четыре принципа. Они не меняются. И они никогда вас не подведут.
В книге каждому из этих важнейших принципов посвящена своя глава и предложен план, который поможет вам применить их на практике.
Вы лучше всего воспримете то, чему учит эта книга, если попробуете обучить этим принципам других людей. Общеизвестно, что учитель обучается значительно больше, чем его ученик. Поэтому в конце каждой главы мы предлагаем вам найти кого-нибудь – сотрудника, друга, члена семьи, – кому вы сможете передать суть идей, почерпнутых из этой главы. Для этого вы можете воспользоваться нашим руководством «Учите, чтобы научиться» или пойти собственным путем.
• отсутствие исполнения;
• кризис доверия;
• потеря фокуса;
• всепроникающий страх.
Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И, наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?
Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность – полном препятствий и ловушек – все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.
Потеря фокуса. У вас меньше ресурсов, меньше людей и больше беспорядка. Люди пытаются выполнять две или три работы одновременно. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.
Всепроникающий страх. Экономическая рецессия ведет к рецессии психологической. Люди боятся потерять работу, пенсионные сбережения, даже собственные дома. Все это накапливается и в итоге сказывается на вас. Ваши люди теряют фокус и выключаются из процесса именно тогда, когда вам нужно, чтобы они были максимально сфокусированы и включены.
Вероятно, вы заметили, что все эти четыре опасности возникают одновременно во времена потрясений. Они взаимодействуют и усиливают друг друга. Кризис доверия вызывает страх. Страх и беспокойство ведут к потере фокуса. А потеря фокуса ставит под угрозу исполнение стратегии. Но в такие времена вы просто не можете позволить себе исполнять свою стратегию хотя бы в чем-то неточно.
Для того чтобы, как великие велосипедисты, добиться успеха «в горах», вы должны предвидеть эти опасности. Вы сможете избежать их и победить, если будете:
• обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач;
• двигаться со скоростью доверия;
• достигать большего с меньшими ресурсами;
• уменьшать страх.
Обеспечивайте превосходное исполнение своих приоритетных задач. Компании-победители обладают «простыми целями, которые они постоянно пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение результатов»{2}. Члены любой великой команды знают, какие цели перед ними поставлены и какую роль они играют в достижении этих целей. И они исполняют намеченное с высокой точ ностью.
Двигайтесь со скоростью доверия. Низкий уровень доверия замедляет все процессы и увеличивает затраты. Именно поэтому во времена потрясений замедляется экономика, замедляется движение ваших денежных средств, медленнее принимают решения ваши клиенты. Но стоит уровню доверия повыситься, как все процессы ускоряются, а затраты снижаются. Организации-по бедители умеют действовать быстро, «с опережением или, по крайней мере, в унисон с быстрыми переменами новой экономической среды»{3}.
Достигайте большего с меньшими ресурсами. Конечно, все и так пытаются достичь большего, затратив меньше ресурсов. Но главный вопрос звучит так: «Чего именно мы хотим достигать больше?» Может быть, нам стоит достигать больше того, что является действительно ценным для наших ключевых заинтересованных сторон, и меньше – того, что им не нужно? Компании-победители полностью сфокусированы на том, что ценно, – они не просто сокращают затраты, они упрощают, уменьшают сложности, которые не представляют ценности для их клиентов и сотрудников. Вместо того чтобы заставлять всех выполнять по две-три работы, они фокусируются на выполнении именно тех задач, которые действительно важны для заинтересованных сторон.
Уменьшайте страх. Психологическая рецессия возникает, когда люди чувствуют, что они не контролируют то, что с ними происходит. Организации-победители помогают людям пре одолеть это чувство безнадежности и сфокусироваться на том, на что они могут повлиять. Большая часть страха вызвана отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют. Вооруженные стратегией и миссией, в которые они верят, люди направляют свою тревожную энергию на достижение ценных результатов.
Если и есть что-то определенное в жизни, то это неопределенность. Великие команды, как и великие велосипедисты, последовательно достигают превосходных результатов вне зависимости от условий. Эта небольшая книга рассказывает о получении предсказуемых результатов как в «хорошие» времена, так и в «плохие», вне зависимости от того, верите ли вы в то, что «наступили другие времена», или нет. Вы можете положиться на описанные в книге четыре принципа. Они не меняются. И они никогда вас не подведут.
В книге каждому из этих важнейших принципов посвящена своя глава и предложен план, который поможет вам применить их на практике.
Вы лучше всего воспримете то, чему учит эта книга, если попробуете обучить этим принципам других людей. Общеизвестно, что учитель обучается значительно больше, чем его ученик. Поэтому в конце каждой главы мы предлагаем вам найти кого-нибудь – сотрудника, друга, члена семьи, – кому вы сможете передать суть идей, почерпнутых из этой главы. Для этого вы можете воспользоваться нашим руководством «Учите, чтобы научиться» или пойти собственным путем.
Обеспечивайте превосходное исполнение своих приоритетных задач
Одно дело – победить на равнине, совсем другое дело – выиграть в горах.
Боб Уитман
В трудные времена победа зависит от точного исполнения.
Самое тяжелое испытание гонки Тур де Франс – это горы. Это самая сложная часть гонки, в ходе которой решается очень многое. И преимущество здесь не обязательно получает самая физически сильная команда, его получает команда, которая наиболее точно исполняет намеченное.
Вот что написал один наблюдатель:
И, напротив, команда Яна Ульриха «постоянно была второй», уступая первенство команде Лэнса Армстронга. Ульрих был великолепным велосипедистом, хотя обычно терял скорость на подъеме в гору. Его команда действовала непредсказуемо, и на одном из горных этапов один из членов его команды по неосмотрительности обошел его.
Семикратный успех команды Лэнса Армтсронга на Тур де Франс, возможно, останется непревзойденным. Обозреватель назвал эту команду «одной из сильнейших спортивных команд всех времен, примером того, чего может достичь организация при великолепном планировании и безупречном исполнении»{4}.
Скажут ли то же самое о вас и о вашей команде?
Возможно, но только в том случае, если вы сделаете то же самое, что и знаменитые команды: добьетесь, чтобы каждый член команды был привержен достижению целей и знал, что ему нужно делать, чтобы цель была достигнута, а затем – будете «двигать середину».
Самое тяжелое испытание гонки Тур де Франс – это горы. Это самая сложная часть гонки, в ходе которой решается очень многое. И преимущество здесь не обязательно получает самая физически сильная команда, его получает команда, которая наиболее точно исполняет намеченное.
Горы – самая сложная часть гонки, в ходе которой решается очень многое.Подумайте о знаменитых командах Лэнса Армстронга, которые выигрывали Тур де Франс семь раз. В горах каждая из этих команд становилась «беспощадно эффективной машиной». День за днем они последовательно занимали лидирующие позиции в утомительной гонке через Альпы и Пиренеи.
Вот что написал один наблюдатель:
«Джордж Хинкапи, когда-то показывавший слабые результаты в горах, сегодня возглавлял всю группу в середине каждого горного этапа. Флойд Лэндис вышел в лидеры у подножья последней горы, задав темп, который разорвал плотную группу участников состязания. Затем Лэндис передал эстафетную палочку Хосе Азведо, который поднимался в гору с такой невероятной быстротой, что лишь несколько лучших велосипедистов мира оказались способны удержаться рядом. К тому времени, когда Армстронг вырвался вперед, ему достаточно было лишь сфокусироваться на том, чтобы победить горстку оставшихся соперников».Очевидно, что каждый член этой команды знал свою роль и исполнил ее с высокой точностью.
И, напротив, команда Яна Ульриха «постоянно была второй», уступая первенство команде Лэнса Армстронга. Ульрих был великолепным велосипедистом, хотя обычно терял скорость на подъеме в гору. Его команда действовала непредсказуемо, и на одном из горных этапов один из членов его команды по неосмотрительности обошел его.
Семикратный успех команды Лэнса Армтсронга на Тур де Франс, возможно, останется непревзойденным. Обозреватель назвал эту команду «одной из сильнейших спортивных команд всех времен, примером того, чего может достичь организация при великолепном планировании и безупречном исполнении»{4}.
Скажут ли то же самое о вас и о вашей команде?
Возможно, но только в том случае, если вы сделаете то же самое, что и знаменитые команды: добьетесь, чтобы каждый член команды был привержен достижению целей и знал, что ему нужно делать, чтобы цель была достигнута, а затем – будете «двигать середину».
Каждый ли знает, что он должен делать?
Горы – непредсказуемая часть гоночного маршрута. Все вокруг изменяется, как погода. Возможно, ландшафт вашей отрасли бизнеса тоже изменился до неузнаваемости. Возможно, ваши ресурсы работают на грани возможностей. Что же вы будете делать?
Вы, возможно, думаете: «У нас есть план. Каждый знает, что нужно делать».
Но вы должны спросить себя: «Так ли это на самом ли деле? Действительно ли каждый понимает поставленные цели и стремится к их достижению? На самом ли деле каждый член команды знает свою роль? Они действительно исполняют намеченное с необходимой точностью?»
Горы имеют одно преимущество: цель здесь формулируется проще. На равнине, где все толкаются в борьбе за нужную позицию в группе, может потребоваться довольно сложная стратегия, которая позволит вырваться вперед. На подъеме цель проста: не сойти с дистанции и держаться впереди. Но достижение этой цели зависит от каждого из членов команды, которые точно знают, что им делать.
Во время экономического спада у всех вдруг появляется такая же простая цель: сохранить наличность. Даже прибыль отходит на второй план. Являетесь ли вы некоммерческой или коммерческой организацией, наличность вам нужна в любом случае, или ваши двери закроются навсегда.
Итак, исполнительный директор разрабатывает план денежных поступлений и выплат. Такой план обычно предполагает урезание расходов на что-то и повышение эффективности чего-то другого. Но что происходит после этого? Многие ли организации достигают этих целей? Почему это происходит? Потому, что менеджмент не понимает, что необходимо экономить наличность, или по какой-то другой причине? Разве простое объявление цели обеспечивает ее достижение?
Сегодня большинство руководителей бизнеса обеспокоено проблемой исполнения. В отчете Conference Board[2] отмечается, что первые два места в списке основных озабоченностей руководителей компаний занимают «исполнение с превосходным качеством» и «последовательное исполнение стратегии»{5}. Несколько лет назад этих проблем даже не было в списке.
И у руководителей компаний есть причины для беспокойства.
Мы попросили примерно 150 тыс. работников назвать главные цели своих организаций. Лишь около 15 % из числа опрошенных ответили на этот вопрос. Из этих 15 % лишь 40 % знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь порядка 9 % испытывали высокую приверженность достижению этих целей{6}.
Давайте мысленно перенесемся в офис компании. Из каждых 100 человек, которых мы там встретим, 15 человек считают, что знают, каковы основные приоритетные задачи их организации, и шесть из этих пятнадцати знают, какова их роль в решении этих задач. Всего лишь шесть из ста – этого явно недостаточно для того, чтобы ваша команда преодолела горную часть маршрута.
Это не похоже на вашу организацию? Подумайте хорошенько.
Если вы руководитель организации, то вам необходимо понимать, что даже ваши ближайшие соратники могут не знать, каковы ваши важнейшие приоритеты. Топ-менеджерам одной крупной компании, оказывающей коммунальные услуги, предложили записать пять наиболее приоритетных целей компании. Всего было указано 23 разных цели, только две из которых были упомянуты более чем в одном списке{7}.
Исполнительный директор компании просто не имеет оснований предполагать, что все «находятся в одной лодке» и понимают высшие приоритеты компании. (Если вы не исполнительный директор, спросите себя, знаете ли вы, каковы основные приоритетные задачи вашей организации.)
Предположим, что цель – сохранение наличности – была объявлена во всеуслышание. Предположим, что каждый менеджер отдает себе в этом отчет. Следует ли из этого, что каждый знает, что для этого нужно делать? Начал ли каждый сотрудник активно выполнять роль «генератора наличности»? Есть ли у каждого точно очерченная, определенная задача? Поставлены ли перед каждым сотрудником конкретные цели по увеличению доходов, снижению затрат и ускорению получения причитающихся денежных средств? Или исполнение этой важной для всех задачи отдано на откуп только отделу продаж и финансовому департаменту?
Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка. Остальные же не понимают этой стратегии и не знают, как претворять ее в жизнь – как раз тогда, когда исполнение этой стратегии становится жизненно необходимым.
Во время кризиса критически важно сузить фокус. Что, если бы каждый сотрудник организации мог полностью сфокусироваться на одной или двух задачах, которые должны быть выполнены, чтобы вы преодолели кризис и стали сильнее, чем сейчас?
Руководя организацией в соответствии с этими принципами, вы значительно повышаете свои шансы на получение предсказуемых результатов даже в условиях радикально изменяющейся окружающей среды.
Великие организации, так же как и великие велогоночные команды, обладают системой исполнения, которая обеспечивает предсказуемость результатов. Профессора Гарвардской бизнес-школы Роберт Каплан и Дэвид Нортон утверждают, что:
Из каких же элементов состоит хорошая система исполнения?
Масштабные исследования, которые мы провели, показывают, что компании, характеризующиеся выдающимся исполнением, выполняют четыре шага, отличающие их от менее эффективных компаний:
1. Фокусируются на важнейших целях. Выдающиеся исполнители добиваются значительно более высоких уровней ясности и приверженности членов команды в отношении ожидаемых результатов.
2. Обеспечивают знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей. Выдающиеся исполнители вовлекают членов команды в процесс принятия решений о том, каким образом эти цели будут достигнуты.
3. Ведут счет. Выдающиеся исполнители намечают меры, которые приведут к достижению целей, и отмечают и награждают людей за их осуществление.
4. Организуют цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца. Выдающиеся исполнители проводят регулярные частые совещания, на которых члены команды отчитываются друг перед другом о достигнутых ими результатах.
Давайте по порядку рассмотрим эти шаги.
Вы, возможно, думаете: «У нас есть план. Каждый знает, что нужно делать».
Но вы должны спросить себя: «Так ли это на самом ли деле? Действительно ли каждый понимает поставленные цели и стремится к их достижению? На самом ли деле каждый член команды знает свою роль? Они действительно исполняют намеченное с необходимой точностью?»
Горы имеют одно преимущество: цель здесь формулируется проще.Ответы на эти вопросы определяют очень многое.
Горы имеют одно преимущество: цель здесь формулируется проще. На равнине, где все толкаются в борьбе за нужную позицию в группе, может потребоваться довольно сложная стратегия, которая позволит вырваться вперед. На подъеме цель проста: не сойти с дистанции и держаться впереди. Но достижение этой цели зависит от каждого из членов команды, которые точно знают, что им делать.
Во время экономического спада у всех вдруг появляется такая же простая цель: сохранить наличность. Даже прибыль отходит на второй план. Являетесь ли вы некоммерческой или коммерческой организацией, наличность вам нужна в любом случае, или ваши двери закроются навсегда.
Итак, исполнительный директор разрабатывает план денежных поступлений и выплат. Такой план обычно предполагает урезание расходов на что-то и повышение эффективности чего-то другого. Но что происходит после этого? Многие ли организации достигают этих целей? Почему это происходит? Потому, что менеджмент не понимает, что необходимо экономить наличность, или по какой-то другой причине? Разве простое объявление цели обеспечивает ее достижение?
Сегодня большинство руководителей бизнеса обеспокоено проблемой исполнения. В отчете Conference Board[2] отмечается, что первые два места в списке основных озабоченностей руководителей компаний занимают «исполнение с превосходным качеством» и «последовательное исполнение стратегии»{5}. Несколько лет назад этих проблем даже не было в списке.
И у руководителей компаний есть причины для беспокойства.
Мы попросили примерно 150 тыс. работников назвать главные цели своих организаций. Лишь около 15 % из числа опрошенных ответили на этот вопрос. Из этих 15 % лишь 40 % знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь порядка 9 % испытывали высокую приверженность достижению этих целей{6}.
Давайте мысленно перенесемся в офис компании. Из каждых 100 человек, которых мы там встретим, 15 человек считают, что знают, каковы основные приоритетные задачи их организации, и шесть из этих пятнадцати знают, какова их роль в решении этих задач. Всего лишь шесть из ста – этого явно недостаточно для того, чтобы ваша команда преодолела горную часть маршрута.
Это не похоже на вашу организацию? Подумайте хорошенько.
Если вы руководитель организации, то вам необходимо понимать, что даже ваши ближайшие соратники могут не знать, каковы ваши важнейшие приоритеты. Топ-менеджерам одной крупной компании, оказывающей коммунальные услуги, предложили записать пять наиболее приоритетных целей компании. Всего было указано 23 разных цели, только две из которых были упомянуты более чем в одном списке{7}.
Исполнительный директор компании просто не имеет оснований предполагать, что все «находятся в одной лодке» и понимают высшие приоритеты компании. (Если вы не исполнительный директор, спросите себя, знаете ли вы, каковы основные приоритетные задачи вашей организации.)
Предположим, что цель – сохранение наличности – была объявлена во всеуслышание. Предположим, что каждый менеджер отдает себе в этом отчет. Следует ли из этого, что каждый знает, что для этого нужно делать? Начал ли каждый сотрудник активно выполнять роль «генератора наличности»? Есть ли у каждого точно очерченная, определенная задача? Поставлены ли перед каждым сотрудником конкретные цели по увеличению доходов, снижению затрат и ускорению получения причитающихся денежных средств? Или исполнение этой важной для всех задачи отдано на откуп только отделу продаж и финансовому департаменту?
Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка. Остальные же не понимают этой стратегии и не знают, как претворять ее в жизнь – как раз тогда, когда исполнение этой стратегии становится жизненно необходимым.
Во время кризиса критически важно сузить фокус. Что, если бы каждый сотрудник организации мог полностью сфокусироваться на одной или двух задачах, которые должны быть выполнены, чтобы вы преодолели кризис и стали сильнее, чем сейчас?
Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка.Исследования показывают, что компании, добивающиеся успеха в трудные времена, обладают «простыми целями, к которым они регулярно возвращаются и пересматривают, ясными промежуточными задачами и зрелой системой отслеживания исполнения, включающей замер результатов»{8}.
Руководя организацией в соответствии с этими принципами, вы значительно повышаете свои шансы на получение предсказуемых результатов даже в условиях радикально изменяющейся окружающей среды.
Великие организации, так же как и великие велогоночные команды, обладают системой исполнения, которая обеспечивает предсказуемость результатов. Профессора Гарвардской бизнес-школы Роберт Каплан и Дэвид Нортон утверждают, что:
«В большинстве организаций присутствуют элементы системы стратегического менеджмента, такие как планирование стратегии, бюджетирование, планирование человеческих ресурсов и отчетность о результатах деятельности. Но они функционируют как отдельные независимые острова, теряя большую часть своей потенциальной ценности из-за отсутствия взаимной интеграции. Компании обычно терпят неудачу в исполнении стратегии или в оперативном управлении из-за недостаточного развития общей системы управления, которая должна интегрировать и согласовывать эти два жизненно важных процесса»{9}.Другими словами, у вас может быть хорошая стратегия, но без хорошей системы исполнения она будет обречена на провал.
Из каких же элементов состоит хорошая система исполнения?
Масштабные исследования, которые мы провели, показывают, что компании, характеризующиеся выдающимся исполнением, выполняют четыре шага, отличающие их от менее эффективных компаний:
1. Фокусируются на важнейших целях. Выдающиеся исполнители добиваются значительно более высоких уровней ясности и приверженности членов команды в отношении ожидаемых результатов.
2. Обеспечивают знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей. Выдающиеся исполнители вовлекают членов команды в процесс принятия решений о том, каким образом эти цели будут достигнуты.
3. Ведут счет. Выдающиеся исполнители намечают меры, которые приведут к достижению целей, и отмечают и награждают людей за их осуществление.
4. Организуют цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца. Выдающиеся исполнители проводят регулярные частые совещания, на которых члены команды отчитываются друг перед другом о достигнутых ими результатах.
Давайте по порядку рассмотрим эти шаги.