Страница:
Вести переговоры можно и без агрессии. Для этого следует понимать, чего вы хотите добиться и на какие рычаги можете нажать, чтобы достичь своей цели. Агрессия в данном случае гораздо менее полезна, чем настойчивость.
Нередко после тяжелых переговоров приятно зайти в бар с коллегами и немного выпить, чтобы сбросить заботы с плеч. Может, утром и будет болеть голова, но положиться на свою команду и открыться ей очень полезно – это помогает разложить все по полочкам.
Предпринимателям приходится принимать трудные решения. Необходима ли для этого жестокость? Не думаю, что я жесток (хотя есть люди, с которыми я никогда не встречался, но которые считают именно так!). На самом деле жестокость непродуктивна. Люди обычно продолжают работать с вами, если им комфортно. Многие годы такое отношение помогало мне привлекать и удерживать хороших партнеров и сотрудников.
Моя готовность прислушаться к чужому мнению и принять предложения, которые лучше моих, неизменно помогала мне все 40 лет, что я занимаюсь бизнесом. Моя гордость никогда не мешает мне признать свою неправоту.
Помните, что вы должны получать удовольствие. Не стоит заниматься бизнесом, если он вам не в радость. Получайте удовольствие от общения с вашей командой, поставщиками и компаниями, с которыми работаете. Хорошие отношения принесут вам больше удовлетворения, чем постоянная борьба. Не берите на себя слишком много. Позвольте себе иногда расслабиться.
И так ли важно, кто приходит к финишу первым, а кто последним? Сам я предпочел бы быть приятным парнем, который работает с приятными людьми и получает удовольствие от небольшого успешного бизнеса, чем тем несчастным, что управляет огромной прибыльной мегакорпорацией. Но это дело вкуса.
Самое слабое звено
Качественное обслуживание клиентов – неразрывная цепь
Философия бизнеса
Пять коротких вопросов
Гуляй, Голиаф!
Драка с большими мальчиками
Как важно не быть серьезным
Веселье – серьезный инструмент бизнеса
Правильная презентация
«Есть план – нужны деньги»
Нередко после тяжелых переговоров приятно зайти в бар с коллегами и немного выпить, чтобы сбросить заботы с плеч. Может, утром и будет болеть голова, но положиться на свою команду и открыться ей очень полезно – это помогает разложить все по полочкам.
Предпринимателям приходится принимать трудные решения. Необходима ли для этого жестокость? Не думаю, что я жесток (хотя есть люди, с которыми я никогда не встречался, но которые считают именно так!). На самом деле жестокость непродуктивна. Люди обычно продолжают работать с вами, если им комфортно. Многие годы такое отношение помогало мне привлекать и удерживать хороших партнеров и сотрудников.
Моя готовность прислушаться к чужому мнению и принять предложения, которые лучше моих, неизменно помогала мне все 40 лет, что я занимаюсь бизнесом. Моя гордость никогда не мешает мне признать свою неправоту.
Помните, что вы должны получать удовольствие. Не стоит заниматься бизнесом, если он вам не в радость. Получайте удовольствие от общения с вашей командой, поставщиками и компаниями, с которыми работаете. Хорошие отношения принесут вам больше удовлетворения, чем постоянная борьба. Не берите на себя слишком много. Позвольте себе иногда расслабиться.
И так ли важно, кто приходит к финишу первым, а кто последним? Сам я предпочел бы быть приятным парнем, который работает с приятными людьми и получает удовольствие от небольшого успешного бизнеса, чем тем несчастным, что управляет огромной прибыльной мегакорпорацией. Но это дело вкуса.
Самое слабое звено
Качественное обслуживание клиентов – неразрывная цепь
Когда я говорю об обслуживании клиентов, то всегда вспоминаю любимый старый хит Сэма Кука Chain Gang («Скованные одной цепью»).
Хорошее обслуживание клиентов требует, чтобы работники в торговом зале получали помощь и поддержку от каждого коллеги. Только так возникает цепная реакция командной работы, согласованная от начала до конца. Когда клиенту требуется помощь, цепь крепка лишь настолько, насколько крепко ее самое слабое звено.
Я люблю слушать отчеты о качественном обслуживании, особенно если они исходят от клиентов Virgin. Хотя они в любом случае поучительны, даже если и не относятся к нам.
В доказательство того, что я не всегда дурно отзываюсь о нашем любимом конкуренте British Airways, расскажу вам историю (реальную), в которой участвует эта британская авиакомпания.
Пассажир бизнес-класса, сидя на борту самолета, который должен вот-вот отправиться в рейс из Лондона в Нью-Йорк, внезапно понимает, что забыл любимое кожаное пальто в зале ожидания. Он бросается к выходу и спрашивает, есть ли у него время забрать его. «Простите, сэр, слишком поздно, – отвечает бортпроводник. – Но не волнуйтесь, я сообщу нашей наземной команде, и вам его пришлют». Пассажир возвращается на место, уверенный, что пальто ему не видать как своих ушей.
Через семь с половиной часов самолет приземляется в нью-йоркском международном аэропорту, и, к удивлению нашего пассажира, его встречают у трапа самолета и вручают пальто. Пальто доставили на «Конкорде», который обогнал более медленный «Боинг-747» над Атлантикой!
(Должен заметить, что British Airways уже не может проворачивать этот трюк: быстрые «Конкорды» сегодня можно увидеть лишь в музеях. Однако есть надежда, что Virgin Galactic однажды заполнит эту нишу.)
Конечно, авиакомпания могла послать пальто более поздним рейсом, и клиент был бы не менее благодарен, получив его. Но сделать, казалось бы, невозможное – значит завоевать высочайшую лояльность ваших клиентов и повысить привлекательность бренда. Можете быть уверены: тот пассажир многие годы восхвалял British Airways, а сегодня даже основатель конкурирующей компании рассказывает о той истории. Впечатляет?
Послушайте еще одну историю – на сей раз с участием Virgin Atlantic. Она наглядно демонстрирует, насколько важно каждое звено в цепи. Водитель бесплатного лимузина не смог найти пассажира первого класса в нью-йоркской гостинице (оказалось, что он ждал не у той двери). Клиенту пришлось ехать в аэропорт на такси, а это достаточно далеко от города. Пробки в час пик были ужасные; добравшись до аэропорта, клиент был зол, опаздывал и боялся, что самолет улетит без него.
Первый же представитель Virgin, которого он увидел в аэропорту, взял ситуацию под контроль. Девушка успокоила разъяренного клиента, извинилась и уверила его, что он не опоздает на самолет. Она вернула ему деньги за такси из своего кармана и за 10 минут провела его через все контроли, так что вскоре он был на посадке.
Великолепная работа! Как и случай с кожаным пальто, эта история показывает, как настоящая забота о клиенте может превратить отрицательный опыт в положительный.
Теперь переходим к той части истории, где звено рвется. Позже, обсуждая эту ситуацию с руководством, девушка попросила возместить ей 70 долларов за такси. Но вместо того чтобы похвалить сотрудницу, начальник попросил ее предъявить квитанцию на эту сумму. Когда она ответила, что у нее не было времени решить этот вопрос, тот огорошил ее: «Без квитанции возмещения не будет. В следующий раз будьте внимательнее».
Понятно, что злополучного начальника заботило соблюдение бухгалтерских процедур, а не инициатива персонала. Следовать требованиям отчетности необходимо, особенно когда дело касается денежных расходов, однако всегда будут ситуации, когда в балансовом отчете придется сделать примечание.
Несомненно одно: сотрудники Vigrin, ставшие свидетелями того, каким образом начальник отреагировал на примерный поступок их коллеги, вряд ли в дальнейшем продемонстрируют подобную изобретательность. А значит, в убытке останется клиент, а с ним и вся компания.
К счастью, история привлекла внимание более высокого руководства, и директор быстро принял меры, чтобы устранить дисбаланс между формальными требованиями и качественным обслуживанием. Он сообщил в бухгалтерию, что санкционирует недостачу наличных, а первому начальнику напомнил, как важно «поддерживать людей, проявляющих полезную инициативу».
Я недавно услышал эту историю, и она произвела на меня большое впечатление. Так что, оказавшись в аэропорту Ньюарк, я постарался разыскать ту сотрудницу, которой мы все должны гордиться. Я сказал ей: «У меня нет квитанции от таксиста, так что вы, наверное, не сможете мне помочь». Ее изумленная улыбка была очень красноречивой.
Ни одна компания не способна научить персонал решать все проблемы, однако вы можете создать атмосферу, в которой люди будут чувствовать, что вольны поступать так, как «они хотели бы, чтобы поступали с ними».
Хорошее клиентское обслуживание в торговом зале начинается сверху. Если ваши руководители не понимают этого, даже самые крепкие связи на более низком уровне могут пострадать.
И, наконец, клиентов могут обслуживать некачественно, если… это делают конкуренты! В такие моменты я вспоминаю другую старую любимую песню – Chain of Fools («Цепь глупцов») Ареты Франклин!
Хорошее обслуживание клиентов требует, чтобы работники в торговом зале получали помощь и поддержку от каждого коллеги. Только так возникает цепная реакция командной работы, согласованная от начала до конца. Когда клиенту требуется помощь, цепь крепка лишь настолько, насколько крепко ее самое слабое звено.
Я люблю слушать отчеты о качественном обслуживании, особенно если они исходят от клиентов Virgin. Хотя они в любом случае поучительны, даже если и не относятся к нам.
В доказательство того, что я не всегда дурно отзываюсь о нашем любимом конкуренте British Airways, расскажу вам историю (реальную), в которой участвует эта британская авиакомпания.
Пассажир бизнес-класса, сидя на борту самолета, который должен вот-вот отправиться в рейс из Лондона в Нью-Йорк, внезапно понимает, что забыл любимое кожаное пальто в зале ожидания. Он бросается к выходу и спрашивает, есть ли у него время забрать его. «Простите, сэр, слишком поздно, – отвечает бортпроводник. – Но не волнуйтесь, я сообщу нашей наземной команде, и вам его пришлют». Пассажир возвращается на место, уверенный, что пальто ему не видать как своих ушей.
Через семь с половиной часов самолет приземляется в нью-йоркском международном аэропорту, и, к удивлению нашего пассажира, его встречают у трапа самолета и вручают пальто. Пальто доставили на «Конкорде», который обогнал более медленный «Боинг-747» над Атлантикой!
(Должен заметить, что British Airways уже не может проворачивать этот трюк: быстрые «Конкорды» сегодня можно увидеть лишь в музеях. Однако есть надежда, что Virgin Galactic однажды заполнит эту нишу.)
Конечно, авиакомпания могла послать пальто более поздним рейсом, и клиент был бы не менее благодарен, получив его. Но сделать, казалось бы, невозможное – значит завоевать высочайшую лояльность ваших клиентов и повысить привлекательность бренда. Можете быть уверены: тот пассажир многие годы восхвалял British Airways, а сегодня даже основатель конкурирующей компании рассказывает о той истории. Впечатляет?
Послушайте еще одну историю – на сей раз с участием Virgin Atlantic. Она наглядно демонстрирует, насколько важно каждое звено в цепи. Водитель бесплатного лимузина не смог найти пассажира первого класса в нью-йоркской гостинице (оказалось, что он ждал не у той двери). Клиенту пришлось ехать в аэропорт на такси, а это достаточно далеко от города. Пробки в час пик были ужасные; добравшись до аэропорта, клиент был зол, опаздывал и боялся, что самолет улетит без него.
Первый же представитель Virgin, которого он увидел в аэропорту, взял ситуацию под контроль. Девушка успокоила разъяренного клиента, извинилась и уверила его, что он не опоздает на самолет. Она вернула ему деньги за такси из своего кармана и за 10 минут провела его через все контроли, так что вскоре он был на посадке.
Великолепная работа! Как и случай с кожаным пальто, эта история показывает, как настоящая забота о клиенте может превратить отрицательный опыт в положительный.
Теперь переходим к той части истории, где звено рвется. Позже, обсуждая эту ситуацию с руководством, девушка попросила возместить ей 70 долларов за такси. Но вместо того чтобы похвалить сотрудницу, начальник попросил ее предъявить квитанцию на эту сумму. Когда она ответила, что у нее не было времени решить этот вопрос, тот огорошил ее: «Без квитанции возмещения не будет. В следующий раз будьте внимательнее».
Понятно, что злополучного начальника заботило соблюдение бухгалтерских процедур, а не инициатива персонала. Следовать требованиям отчетности необходимо, особенно когда дело касается денежных расходов, однако всегда будут ситуации, когда в балансовом отчете придется сделать примечание.
Несомненно одно: сотрудники Vigrin, ставшие свидетелями того, каким образом начальник отреагировал на примерный поступок их коллеги, вряд ли в дальнейшем продемонстрируют подобную изобретательность. А значит, в убытке останется клиент, а с ним и вся компания.
К счастью, история привлекла внимание более высокого руководства, и директор быстро принял меры, чтобы устранить дисбаланс между формальными требованиями и качественным обслуживанием. Он сообщил в бухгалтерию, что санкционирует недостачу наличных, а первому начальнику напомнил, как важно «поддерживать людей, проявляющих полезную инициативу».
Я недавно услышал эту историю, и она произвела на меня большое впечатление. Так что, оказавшись в аэропорту Ньюарк, я постарался разыскать ту сотрудницу, которой мы все должны гордиться. Я сказал ей: «У меня нет квитанции от таксиста, так что вы, наверное, не сможете мне помочь». Ее изумленная улыбка была очень красноречивой.
Ни одна компания не способна научить персонал решать все проблемы, однако вы можете создать атмосферу, в которой люди будут чувствовать, что вольны поступать так, как «они хотели бы, чтобы поступали с ними».
Хорошее клиентское обслуживание в торговом зале начинается сверху. Если ваши руководители не понимают этого, даже самые крепкие связи на более низком уровне могут пострадать.
И, наконец, клиентов могут обслуживать некачественно, если… это делают конкуренты! В такие моменты я вспоминаю другую старую любимую песню – Chain of Fools («Цепь глупцов») Ареты Франклин!
Философия бизнеса
Пять коротких вопросов
Думаю, будет полезно ответить еще на несколько интересных вопросов, которые мне чаще всего задают.
1. Самый лучший совет, который вы получали?
На ум приходят три великолепных высказывания. Первое, вечное, – от моей матери Евы, которая учила меня не сожалеть о прошлом, а всегда двигаться вперед, в следующий день. Меня удивляет, столько времени люди тратят на обсасывание своих ошибок, вместо того чтобы вкладывать энергию в новый проект. А еще мама учила меня никогда не ругать людей вслух. Услышав, что я о ком-то плохо отзываюсь, она заставляла меня пять минут стоять перед зеркалом и смотреть на свое отражение. Зачем? Мое злословие – всего лишь отражение того плохого, что есть во мне самом.
В 80-е сэр Фредди Лейкер[7], британский миллионер и специалист по авиаперевозкам, дал мне такой совет: «Ты никогда не сможешь обойти British Airways по действенности рекламы. Тебе придется сдаться и продать компанию. Придуривайся, когда нужно. Иначе не выживешь». Он высказал еще одну мудрую мысль: «О тебе должны писать на первой странице, а не на последних. Следи за этим». С тех пор я следую этим советам. Я заметен и выставлял себя дураком не единожды!
2. А худший совет?
Я никогда не назову имени человека, давшего мне этот совет, чтобы не смущать его, но он поймет! Советы бывают разными. Я верю, что нет смысла советоваться с одним человеком. Всегда нужно спрашивать мнение как можно большего числа людей. Узнав их точку зрения, вы сможете взглянуть на проблему с разных сторон и все взвесить.
3. Ваш совет начинающему предпринимателю?
Нужно помнить, что бизнеса без риска не существует. Virgin не была бы такой, как сегодня, если бы мы постоянно не рисковали. Вы должны по-настоящему верить в то, что делаете. Посвятите себя своему бизнесу на 100 % и будьте готовы получить пару тумаков.
Помимо прочего, не забывайте, что вы должны получать удовольствие от своего дела. Это будет держать вас и ваших коллег в тонусе. Одно из моих любимых высказываний (мне кажется, что сказал это именно я!) суммирует эти мысли: «Смелые не живут вечно, а осторожные не живут вовсе».
4. За свою карьеру вы многого добились. Но ведь были и неудачи. Чему они вас научили?
Когда я впервые защелкнул лыжные крепления, инструктор сказал мне: «Если ты не готов много падать, ты никогда не станешь хорошим лыжником». Это правило работает и для предпринимателей. Вы должны понять, что полным провал не бывает.
Оглядываясь назад, на историю Virgin, я понимаю, что наше умение быстро приспосабливаться к переменам помогло нам смягчать удары. Вы должны быть готовы смириться с тем, что что-то идет не так, и либо сменить направление, либо прикрыть бизнес. Мы управляем своими небольшими компаниями, у нас мало канцелярской волокиты и нет бюрократии. Следуя девизу: «К черту всё! Берись и делай»[8], мы моментально принимаем и внедряем решения обычно еще до того, как наши конкуренты проведут обязательное пятое собрание по этому же вопросу.
Тем не менее я верю не только в риск, но и в то, что «тылы нужно прикрывать». Значит, все возможные трудности нужно заранее продумать и проработать. Это придаст вам уверенности в том, что вы сможете предвидеть любые случайности. Мы много раз вплотную приближались к провалу. Такова судьба большинства настоящих предпринимателей. Мы почти обанкротились, когда Virgin была еще в младенчестве, и вновь в начале 80-х. Я сам несколько раз чуть не убился, пытаясь побить мировые рекорды в скоростном лодочном спорте и полетах на воздушном шаре. Однако благодаря удаче и планированию мы с Virgin все еще с вами.
5. Вы о чем-нибудь жалеете?
В жизни всегда есть поводы для сожалений. Наверное, я жалею о многих решениях в бизнесе, но стараюсь не думать об этом. Я сразу перехожу к более позитивным мыслям.
Одна из действительно обидных неудач – то, что мы не получили права на проведение национальной лотереи в Великобритании. 100 % вырученных средств должно было пойти на благотворительность. Мы тогда получили лицензию, но национальный оператор Camelot обратился в суд, и Национальная комиссия по лотереям вернула ей все полномочия, чтобы лотерея не прерывалась на те несколько недель, в течение которых суд должен был принять решение.
Мы пошли дальше и основали фонд Virgin Unite, который призван помогать людям и привлекать к делу наши компании. Unite играл ключевую роль в создании благотворительных организаций Elders и Carbon War Room – инициатив, направленных на разрешение конфликтов и помощь в борьбе с изменением климата.
6. И, наконец, меня часто спрашивают: вы человек привычки?
Ну что ж, у меня есть несколько привычек, но я ни в коем случае не буду рассказывать о них здесь. Однако, думаю, серийное предпринимательство – очень дурная привычка!
1. Самый лучший совет, который вы получали?
На ум приходят три великолепных высказывания. Первое, вечное, – от моей матери Евы, которая учила меня не сожалеть о прошлом, а всегда двигаться вперед, в следующий день. Меня удивляет, столько времени люди тратят на обсасывание своих ошибок, вместо того чтобы вкладывать энергию в новый проект. А еще мама учила меня никогда не ругать людей вслух. Услышав, что я о ком-то плохо отзываюсь, она заставляла меня пять минут стоять перед зеркалом и смотреть на свое отражение. Зачем? Мое злословие – всего лишь отражение того плохого, что есть во мне самом.
В 80-е сэр Фредди Лейкер[7], британский миллионер и специалист по авиаперевозкам, дал мне такой совет: «Ты никогда не сможешь обойти British Airways по действенности рекламы. Тебе придется сдаться и продать компанию. Придуривайся, когда нужно. Иначе не выживешь». Он высказал еще одну мудрую мысль: «О тебе должны писать на первой странице, а не на последних. Следи за этим». С тех пор я следую этим советам. Я заметен и выставлял себя дураком не единожды!
2. А худший совет?
Я никогда не назову имени человека, давшего мне этот совет, чтобы не смущать его, но он поймет! Советы бывают разными. Я верю, что нет смысла советоваться с одним человеком. Всегда нужно спрашивать мнение как можно большего числа людей. Узнав их точку зрения, вы сможете взглянуть на проблему с разных сторон и все взвесить.
3. Ваш совет начинающему предпринимателю?
Нужно помнить, что бизнеса без риска не существует. Virgin не была бы такой, как сегодня, если бы мы постоянно не рисковали. Вы должны по-настоящему верить в то, что делаете. Посвятите себя своему бизнесу на 100 % и будьте готовы получить пару тумаков.
Помимо прочего, не забывайте, что вы должны получать удовольствие от своего дела. Это будет держать вас и ваших коллег в тонусе. Одно из моих любимых высказываний (мне кажется, что сказал это именно я!) суммирует эти мысли: «Смелые не живут вечно, а осторожные не живут вовсе».
4. За свою карьеру вы многого добились. Но ведь были и неудачи. Чему они вас научили?
Когда я впервые защелкнул лыжные крепления, инструктор сказал мне: «Если ты не готов много падать, ты никогда не станешь хорошим лыжником». Это правило работает и для предпринимателей. Вы должны понять, что полным провал не бывает.
Оглядываясь назад, на историю Virgin, я понимаю, что наше умение быстро приспосабливаться к переменам помогло нам смягчать удары. Вы должны быть готовы смириться с тем, что что-то идет не так, и либо сменить направление, либо прикрыть бизнес. Мы управляем своими небольшими компаниями, у нас мало канцелярской волокиты и нет бюрократии. Следуя девизу: «К черту всё! Берись и делай»[8], мы моментально принимаем и внедряем решения обычно еще до того, как наши конкуренты проведут обязательное пятое собрание по этому же вопросу.
Тем не менее я верю не только в риск, но и в то, что «тылы нужно прикрывать». Значит, все возможные трудности нужно заранее продумать и проработать. Это придаст вам уверенности в том, что вы сможете предвидеть любые случайности. Мы много раз вплотную приближались к провалу. Такова судьба большинства настоящих предпринимателей. Мы почти обанкротились, когда Virgin была еще в младенчестве, и вновь в начале 80-х. Я сам несколько раз чуть не убился, пытаясь побить мировые рекорды в скоростном лодочном спорте и полетах на воздушном шаре. Однако благодаря удаче и планированию мы с Virgin все еще с вами.
5. Вы о чем-нибудь жалеете?
В жизни всегда есть поводы для сожалений. Наверное, я жалею о многих решениях в бизнесе, но стараюсь не думать об этом. Я сразу перехожу к более позитивным мыслям.
Одна из действительно обидных неудач – то, что мы не получили права на проведение национальной лотереи в Великобритании. 100 % вырученных средств должно было пойти на благотворительность. Мы тогда получили лицензию, но национальный оператор Camelot обратился в суд, и Национальная комиссия по лотереям вернула ей все полномочия, чтобы лотерея не прерывалась на те несколько недель, в течение которых суд должен был принять решение.
Мы пошли дальше и основали фонд Virgin Unite, который призван помогать людям и привлекать к делу наши компании. Unite играл ключевую роль в создании благотворительных организаций Elders и Carbon War Room – инициатив, направленных на разрешение конфликтов и помощь в борьбе с изменением климата.
6. И, наконец, меня часто спрашивают: вы человек привычки?
Ну что ж, у меня есть несколько привычек, но я ни в коем случае не буду рассказывать о них здесь. Однако, думаю, серийное предпринимательство – очень дурная привычка!
Гуляй, Голиаф!
Драка с большими мальчиками
На каждого предпринимателя-Давида, обладающего достаточным мужеством, чтобы выступить против Голиафа, найдется сотня других, которые скажут: «Шутите! Я никогда не смогу конкурировать с этим монстром!»
Бо´льшую часть своей карьеры я играл роль Давида и наслаждался каждой минутой. Я всегда полагал, что чем меньше, тем лучше. Молодой, энергичный бизнес имеет удивительные преимущества в борьбе с крупными, неповоротливыми конкурентами. Ему всего лишь нужно найти слабую сторону великана и использовать ее в своих целях.
Так, в 1984 году, когда юная Virgin Atlantic Airways впервые схлестнулась с могущественной British Airways, преимущество было явно не на нашей стороне. Даже наши банки в нас не верили.
Однако в нашем арсенале было недорогое и довольно необычное оружие – быстрота. В British Airways существовал громоздкий, иерархичный процесс принятия решений, который осложнял корректировки курса, а мы могли легко менять направление или останавливаться на самом краю.
Однажды сэр Фредди Лейкер сказал мне: «Ричард, не забывай, что только дурак никогда не меняет своего мнения!» Я не хотел остаться в дураках и запомнил его совет. В Virgin, когда клиенты или команда говорят нам, что им что-то не нравится, мы отказываемся от этого и ищем другие варианты.
Благодаря нашим скромным размерам – у нас было всего несколько бортов – мы могли предоставить клиентам такой уровень обслуживания, какой более крупные игроки не способны были обеспечить по всему своему авиапарку. Например, пассажиров первого класса от дома до входа в аэропорт и обратно довозил бесплатный лимузин. Нашим конкурентам, реши они тут опередить Virgin, пришлось бы предоставлять эту услугу во всех странах, куда они летают, а не всего на паре маршрутов. Им это было бы не по карману.
И вот еще что: раз мы возим клиентов бизнес-класса на лимузинах, что пришлось бы делать со своими пассажирами первого класса нашим конкурентам – посылать за ними «Роллс-Ройс»? Они недолго думали, прежде чем решили не связываться с трансфером на лимузине, и вот уже 30 лет как эта услуга остается уникальным предложением Virgin.
В конце 80-х Virgin Records, несомненно, была лидером среди независимых студий звукозаписи, однако мы были далеки от того, чтобы стать крупнейшим игроком. Более того, я продолжал дробить компанию на мелкие части, чтобы мы не утратили своей подвижности и готовности действовать.
Мне кажется, это сработало. Мы были достаточно крупны, чтобы привлекать серьезных артистов вроде Rolling Stones, которые знали, что с Virgin они никогда не станут лишь еще одной супергруппой в переполненном списке. Вместе с тем мы были достаточно малы, поэтому у нас была возможность следить за жизнью и разыскивать в клубах и на улицах новых интересных артистов.
Сейчас я вижу, что есть область, в которой мы стали несомненными лидерами. Это коммерческие полеты в космос. Однако Virgin Galactic не вполне укладывается в схему. Наше решение идти «в бесконечность и дальше», как сказал бы Базз Лайтер из мультфильма «История игрушек», скорее связано с тем, что мы достаточно мужественны, мечтательны или, может быть, безумны, чтобы создать совершенно новый сектор бизнеса. На самом деле именно эти характеристики – отличительные черты нашего бренда.
Я верю, что чем меньше, тем лучше, но не утверждаю, что не бывает хороших крупных компаний. Однако если внимательнее рассмотреть лучшие из них, такие как Apple, вы поймете, что они достигли высот благодаря великолепным продуктам, быстродействию и конкуренции с более крупными соперниками. Действия Стива Джобса привели Apple к невероятному росту и оглушительному успеху. Сегодня эти битвы за выживание уже стали достоянием истории. Apple, как и Virgin сегодня, стремится остаться такой же быстрой, как ее конкуренты, и не превратиться в одного из тяжеловесных гигантов, которых ей удалось обойти.
Бо´льшую часть своей карьеры я играл роль Давида и наслаждался каждой минутой. Я всегда полагал, что чем меньше, тем лучше. Молодой, энергичный бизнес имеет удивительные преимущества в борьбе с крупными, неповоротливыми конкурентами. Ему всего лишь нужно найти слабую сторону великана и использовать ее в своих целях.
Так, в 1984 году, когда юная Virgin Atlantic Airways впервые схлестнулась с могущественной British Airways, преимущество было явно не на нашей стороне. Даже наши банки в нас не верили.
Однако в нашем арсенале было недорогое и довольно необычное оружие – быстрота. В British Airways существовал громоздкий, иерархичный процесс принятия решений, который осложнял корректировки курса, а мы могли легко менять направление или останавливаться на самом краю.
Однажды сэр Фредди Лейкер сказал мне: «Ричард, не забывай, что только дурак никогда не меняет своего мнения!» Я не хотел остаться в дураках и запомнил его совет. В Virgin, когда клиенты или команда говорят нам, что им что-то не нравится, мы отказываемся от этого и ищем другие варианты.
Благодаря нашим скромным размерам – у нас было всего несколько бортов – мы могли предоставить клиентам такой уровень обслуживания, какой более крупные игроки не способны были обеспечить по всему своему авиапарку. Например, пассажиров первого класса от дома до входа в аэропорт и обратно довозил бесплатный лимузин. Нашим конкурентам, реши они тут опередить Virgin, пришлось бы предоставлять эту услугу во всех странах, куда они летают, а не всего на паре маршрутов. Им это было бы не по карману.
И вот еще что: раз мы возим клиентов бизнес-класса на лимузинах, что пришлось бы делать со своими пассажирами первого класса нашим конкурентам – посылать за ними «Роллс-Ройс»? Они недолго думали, прежде чем решили не связываться с трансфером на лимузине, и вот уже 30 лет как эта услуга остается уникальным предложением Virgin.
В конце 80-х Virgin Records, несомненно, была лидером среди независимых студий звукозаписи, однако мы были далеки от того, чтобы стать крупнейшим игроком. Более того, я продолжал дробить компанию на мелкие части, чтобы мы не утратили своей подвижности и готовности действовать.
Мне кажется, это сработало. Мы были достаточно крупны, чтобы привлекать серьезных артистов вроде Rolling Stones, которые знали, что с Virgin они никогда не станут лишь еще одной супергруппой в переполненном списке. Вместе с тем мы были достаточно малы, поэтому у нас была возможность следить за жизнью и разыскивать в клубах и на улицах новых интересных артистов.
Сейчас я вижу, что есть область, в которой мы стали несомненными лидерами. Это коммерческие полеты в космос. Однако Virgin Galactic не вполне укладывается в схему. Наше решение идти «в бесконечность и дальше», как сказал бы Базз Лайтер из мультфильма «История игрушек», скорее связано с тем, что мы достаточно мужественны, мечтательны или, может быть, безумны, чтобы создать совершенно новый сектор бизнеса. На самом деле именно эти характеристики – отличительные черты нашего бренда.
Я верю, что чем меньше, тем лучше, но не утверждаю, что не бывает хороших крупных компаний. Однако если внимательнее рассмотреть лучшие из них, такие как Apple, вы поймете, что они достигли высот благодаря великолепным продуктам, быстродействию и конкуренции с более крупными соперниками. Действия Стива Джобса привели Apple к невероятному росту и оглушительному успеху. Сегодня эти битвы за выживание уже стали достоянием истории. Apple, как и Virgin сегодня, стремится остаться такой же быстрой, как ее конкуренты, и не превратиться в одного из тяжеловесных гигантов, которых ей удалось обойти.
Как важно не быть серьезным
Веселье – серьезный инструмент бизнеса
Четыре P – people, product, price, promotion (люди, продукт, цена и продвижение) – часто считают ключом к успеху. Однако в этом списке отсутствует жизненно важный ингредиент, присущий Virgin все 40 лет ее существования: Веселье с заглавной В!
Когда в 1984 году мы создавали Virgin Atlantic, у нас были прекрасные сотрудники и множество отличных идей, что нам делать. К сожалению, у нас не хватало денег, чтобы широко разрекламировать компанию. В отличие от гигантских, прочно стоящих на ногах игроков того времени – TWA, Pan Am и British Airways – у нас был крошечный флот и микроскопический рекламный бюджет. Писатель Энтони Сэмпсон сказал тогда, что с единственным самолетом у нас будут «либо лучшие, либо худшие в мире показатели безопасности».
Да, у нас был всего один самолет, который мы взяли в лизинг через достойного доверия человека в Boeing. И мы должны были выжать максимум из нашего ограниченного рекламного бюджета. Усилиями сэра Фредди Лейкера, который с блеском умел привлекать внимание к своей авиакомпании, я быстро стал изгоем в безумном мире рекламы. Мы не могли купить даже четверть полосы в New York Times… Однако на моей тонущей лодке или падающем воздушном шаре был изображен логотип Virgin – и мы попадали на страницы газет!
Кроме того, чтобы привлечь к себе внимание, мы начали публиковать смешные и довольно откровенные рекламные объявления, обычно на злобу дня. Кажется, это называется «убийственным маркетингом». Такая агрессивная реклама была новостью для тяжеловесного мира авиакомпаний, и наш подход быстро принес нам скандальную известность и публикации в прессе. А главное, нас заметили. Юмор выделил нас из ряда смертельно скучных конкурентов, и вскоре сама Virgin Atlantic, а не только ее реклама, стала ассоциироваться с нахальным выскочкой и, что гораздо важнее, свежим, прямолинейным подходом к коммерческой авиации.
Наши маркетологи в Лондоне и Нью-Йорке быстро, зачастую моментально, реагировали на главные новости дня и всего через 24 часа выходили на ключевые рынки с обыгрывающей их рекламой. На следующий день после того, как тогдашний глава администрации Белого дома Джон Сунуну был подвергнут суровой критике за оплату лимузина общественными деньгами, Virgin выпустила рекламу, в которой говорилось, что если бы он летал Virgin Atlantic, то лимузин был бы предоставлен ему бесплатно!
Когда бывший панамский лидер генерал Мануэль Норьега был экстрадирован Министерством юстиции США в Майами и предан суду, мы опубликовали его фото крупным планом с подписью: «Только один человек добрался до Майами дешевле, чем рейсом Virgin Atlantic!»
Иногда наши слоганы были почти неприличными, особенно если мы садились на хвост нашим любимым конкурентам, в частности British Airways. Неуважительная и развязная реклама сформировала нам тот имидж, которым Virgin Atlantic отличалась в свои первые годы и который стал ключом к ее дальнейшему успеху и росту.
Нашему персоналу нравились юмор и веселье. Люди гордились тем, что связаны с компанией, которая вызывает улыбку. Мы старались, чтобы этот настрой пронизывал все наши действия, а не ограничивался рекламой. Нам было важно, чтобы веселая и приятная атмосфера сопутствовала команде и пассажирам на высоте 30 000 футов.
На борту множество мелких деталей напоминало вам, что вы летите авиакомпанией Virgin. На донышке солонки и перечницы, сделанных в форме маленьких самолетиков, было проштамповано: «Украдено у Virgin Atlantic». На ноже для масла выгравировано: «Нержавеющая кража»[9]. В салоне первого класса размещался бар, где пассажиры могли общаться – в конце концов, путешествовать должно быть приятно! Мы были первыми, кто для развлечения пассажиров разместил экраны в спинках кресел. В середине полета мы подавали мороженое. Мы делали все возможное, чтобы поднять настроение и улучшить впечатления. Около четверти века спустя наша авиакомпания так же хорошо умеет удивить и поднять настроение.
В конце 90-х British Airways спонсировала установку лондонского Колеса тысячелетия[10]. Авиакомпания планировала крупные торжества на церемонии открытия «Ока Лондона», на которую должны были съехаться представители прессы со всего мира. В назначенный день колесо поднять не удалось – возникли какие-то технические проблемы. Мы ухватились за возможность раздуть скандал. Мы отрядили небольшой самолет (иногда удобно иметь авиакомпанию), и он целый день летал над Лондоном с баннером, на котором было написано: «У ВА не встает». Это было грубо, согласен, но в тот вечер мы, а не ВА, собрали все заголовки.
Чувство юмора и готовность к риску характеризуют и многие другие наши начинания. Virgin Mobile Canada провела незабываемую рекламную кампанию, в которой высмеивались знаменитости. В нашей рекламе в ту неделю, когда Элиот Спитцер, бывший губернатор Нью-Йорка, ушел в отставку из-за скандала сексуального характера (в прессе его называли не иначе как «клиент № 9»), использовалась фотография политика с «облачком», в котором было написано: «Я устал от того, что меня считают лишь номером». В той же рекламной кампании Хиллари Клинтон «думала»: «Жаль, что мой счет[11] настолько вышел из-под контроля». Эта кампания длилась недолго, но ее обсуждали в прессе и она повысила узнаваемость нашего бренда.
Многие годы я открывал компании в самых глупых и нелепых костюмах, чтобы развлечь персонал, партнеров и прессу. Я бросался с высоких зданий, свешивался с мостов, пил чай на верхушке воздушного шара, въезжал на танке на Таймс-сквер и нырял (обычно не нарочно) в океаны лишь для того, чтобы привлечь внимание и развеселить людей.
Все это, несомненно, производило впечатление и добавляло «веселья Virgin» в новые проекты. Недостаточно просто быть темной лошадкой. Если ваши услуги и продукты хороши, то, заставляя людей улыбаться, вы завоюете их расположение.
Поэтому попытайтесь быть менее серьезным и менее серьезно относиться к бизнесу. Вы удивитесь, осознав, сколько людей начнут серьезнее воспринимать вас.
Когда в 1984 году мы создавали Virgin Atlantic, у нас были прекрасные сотрудники и множество отличных идей, что нам делать. К сожалению, у нас не хватало денег, чтобы широко разрекламировать компанию. В отличие от гигантских, прочно стоящих на ногах игроков того времени – TWA, Pan Am и British Airways – у нас был крошечный флот и микроскопический рекламный бюджет. Писатель Энтони Сэмпсон сказал тогда, что с единственным самолетом у нас будут «либо лучшие, либо худшие в мире показатели безопасности».
Да, у нас был всего один самолет, который мы взяли в лизинг через достойного доверия человека в Boeing. И мы должны были выжать максимум из нашего ограниченного рекламного бюджета. Усилиями сэра Фредди Лейкера, который с блеском умел привлекать внимание к своей авиакомпании, я быстро стал изгоем в безумном мире рекламы. Мы не могли купить даже четверть полосы в New York Times… Однако на моей тонущей лодке или падающем воздушном шаре был изображен логотип Virgin – и мы попадали на страницы газет!
Кроме того, чтобы привлечь к себе внимание, мы начали публиковать смешные и довольно откровенные рекламные объявления, обычно на злобу дня. Кажется, это называется «убийственным маркетингом». Такая агрессивная реклама была новостью для тяжеловесного мира авиакомпаний, и наш подход быстро принес нам скандальную известность и публикации в прессе. А главное, нас заметили. Юмор выделил нас из ряда смертельно скучных конкурентов, и вскоре сама Virgin Atlantic, а не только ее реклама, стала ассоциироваться с нахальным выскочкой и, что гораздо важнее, свежим, прямолинейным подходом к коммерческой авиации.
Наши маркетологи в Лондоне и Нью-Йорке быстро, зачастую моментально, реагировали на главные новости дня и всего через 24 часа выходили на ключевые рынки с обыгрывающей их рекламой. На следующий день после того, как тогдашний глава администрации Белого дома Джон Сунуну был подвергнут суровой критике за оплату лимузина общественными деньгами, Virgin выпустила рекламу, в которой говорилось, что если бы он летал Virgin Atlantic, то лимузин был бы предоставлен ему бесплатно!
Когда бывший панамский лидер генерал Мануэль Норьега был экстрадирован Министерством юстиции США в Майами и предан суду, мы опубликовали его фото крупным планом с подписью: «Только один человек добрался до Майами дешевле, чем рейсом Virgin Atlantic!»
Иногда наши слоганы были почти неприличными, особенно если мы садились на хвост нашим любимым конкурентам, в частности British Airways. Неуважительная и развязная реклама сформировала нам тот имидж, которым Virgin Atlantic отличалась в свои первые годы и который стал ключом к ее дальнейшему успеху и росту.
Нашему персоналу нравились юмор и веселье. Люди гордились тем, что связаны с компанией, которая вызывает улыбку. Мы старались, чтобы этот настрой пронизывал все наши действия, а не ограничивался рекламой. Нам было важно, чтобы веселая и приятная атмосфера сопутствовала команде и пассажирам на высоте 30 000 футов.
На борту множество мелких деталей напоминало вам, что вы летите авиакомпанией Virgin. На донышке солонки и перечницы, сделанных в форме маленьких самолетиков, было проштамповано: «Украдено у Virgin Atlantic». На ноже для масла выгравировано: «Нержавеющая кража»[9]. В салоне первого класса размещался бар, где пассажиры могли общаться – в конце концов, путешествовать должно быть приятно! Мы были первыми, кто для развлечения пассажиров разместил экраны в спинках кресел. В середине полета мы подавали мороженое. Мы делали все возможное, чтобы поднять настроение и улучшить впечатления. Около четверти века спустя наша авиакомпания так же хорошо умеет удивить и поднять настроение.
В конце 90-х British Airways спонсировала установку лондонского Колеса тысячелетия[10]. Авиакомпания планировала крупные торжества на церемонии открытия «Ока Лондона», на которую должны были съехаться представители прессы со всего мира. В назначенный день колесо поднять не удалось – возникли какие-то технические проблемы. Мы ухватились за возможность раздуть скандал. Мы отрядили небольшой самолет (иногда удобно иметь авиакомпанию), и он целый день летал над Лондоном с баннером, на котором было написано: «У ВА не встает». Это было грубо, согласен, но в тот вечер мы, а не ВА, собрали все заголовки.
Чувство юмора и готовность к риску характеризуют и многие другие наши начинания. Virgin Mobile Canada провела незабываемую рекламную кампанию, в которой высмеивались знаменитости. В нашей рекламе в ту неделю, когда Элиот Спитцер, бывший губернатор Нью-Йорка, ушел в отставку из-за скандала сексуального характера (в прессе его называли не иначе как «клиент № 9»), использовалась фотография политика с «облачком», в котором было написано: «Я устал от того, что меня считают лишь номером». В той же рекламной кампании Хиллари Клинтон «думала»: «Жаль, что мой счет[11] настолько вышел из-под контроля». Эта кампания длилась недолго, но ее обсуждали в прессе и она повысила узнаваемость нашего бренда.
Многие годы я открывал компании в самых глупых и нелепых костюмах, чтобы развлечь персонал, партнеров и прессу. Я бросался с высоких зданий, свешивался с мостов, пил чай на верхушке воздушного шара, въезжал на танке на Таймс-сквер и нырял (обычно не нарочно) в океаны лишь для того, чтобы привлечь внимание и развеселить людей.
Все это, несомненно, производило впечатление и добавляло «веселья Virgin» в новые проекты. Недостаточно просто быть темной лошадкой. Если ваши услуги и продукты хороши, то, заставляя людей улыбаться, вы завоюете их расположение.
Поэтому попытайтесь быть менее серьезным и менее серьезно относиться к бизнесу. Вы удивитесь, осознав, сколько людей начнут серьезнее воспринимать вас.
Правильная презентация
«Есть план – нужны деньги»
Банковское дело – одна из самых консервативных и старомодных отраслей. Она нуждается в том, чтобы какая-нибудь компания потрясла ее до основания новым, свежим подходом.
Именно поэтому недавно мы купили британский банк Nothern Rock. (Теперь он называется Virgin Money.) Мы хотим не просто более качественно обслуживать клиентов. Наша цель – вернуть банковскому делу отведенное ему место неотъемлемой составляющей экономики региона и ее финансового регулятора.
Банки, которыми плохо управляют, оказывают негативное влияние на рост и развитие компаний. Я помню, как в 1984 году вернулся домой после первого рейса Virgin Atlantic из Ньюарка в Лондон и нашел у своих дверей банковского менеджера, который сообщил мне, что банк закрывает нас с понедельника. Была пятница. К счастью, мы обзвонили наших поставщиков и к понедельнику собрали достаточно денег, чтобы предотвратить кризис. К среде мы сменили банк.
Привлечение капитала для многих очень серьезная проблема. Предприниматели, которые пытаются найти деньги – получить их в банках, у бизнес-ангелов или венчурных капиталистов, – сталкиваются с большими трудностями. Я советую им быть проще и постараться во время презентации своего бизнеса учесть следующие моменты.
1. Цель.
Бывает, что предприниматель, запуская свой первый бизнес, так долго думает над самой концепцией, что забывает о финансовой и юридической сторонах вопроса. Часто это становится очевидно с самого начала разговора.
Прежде чем назначить встречу, соберите свою команду и решите, каковы цели вашего бизнеса и размер капитала, необходимого для их достижения.
Примете ли вы деньги в обмен на долю в бизнесе или разумнее взять кредит? Какие условия вы хотели бы соблюсти? Сколько акций компании или какую долю будущей прибыли готовы отдать в уплату за финансирование вашего стартапа? Скорее всего, потенциальные финансисты зададут вам эти вопросы, поэтому будьте готовы дать четкие, обоснованные ответы.
Готовя презентацию, помните, что ваши будущие кредиторы захотят знать, когда они смогут получить доход и каким образом можно будет выйти из бизнеса.
2. Точность.
Завоевать доверие инвестора можно, лишь продемонстрировав всестороннее знание вашей концепции или отрасли и поэтапный план предложения чего-то нового, инновационного, того, что принесет неплохую прибыль на их инвестиции, – так называемый ROI.
Объясните, как ваши идеи превратятся в высококлассные услуги, или подробно опишите свои производственные планы. Покажите, что потратите меньше, чем клиенты готовы платить, и таким образом покроете издержки и принесете прибыль.
Именно поэтому недавно мы купили британский банк Nothern Rock. (Теперь он называется Virgin Money.) Мы хотим не просто более качественно обслуживать клиентов. Наша цель – вернуть банковскому делу отведенное ему место неотъемлемой составляющей экономики региона и ее финансового регулятора.
Банки, которыми плохо управляют, оказывают негативное влияние на рост и развитие компаний. Я помню, как в 1984 году вернулся домой после первого рейса Virgin Atlantic из Ньюарка в Лондон и нашел у своих дверей банковского менеджера, который сообщил мне, что банк закрывает нас с понедельника. Была пятница. К счастью, мы обзвонили наших поставщиков и к понедельнику собрали достаточно денег, чтобы предотвратить кризис. К среде мы сменили банк.
Привлечение капитала для многих очень серьезная проблема. Предприниматели, которые пытаются найти деньги – получить их в банках, у бизнес-ангелов или венчурных капиталистов, – сталкиваются с большими трудностями. Я советую им быть проще и постараться во время презентации своего бизнеса учесть следующие моменты.
1. Цель.
Бывает, что предприниматель, запуская свой первый бизнес, так долго думает над самой концепцией, что забывает о финансовой и юридической сторонах вопроса. Часто это становится очевидно с самого начала разговора.
Прежде чем назначить встречу, соберите свою команду и решите, каковы цели вашего бизнеса и размер капитала, необходимого для их достижения.
Примете ли вы деньги в обмен на долю в бизнесе или разумнее взять кредит? Какие условия вы хотели бы соблюсти? Сколько акций компании или какую долю будущей прибыли готовы отдать в уплату за финансирование вашего стартапа? Скорее всего, потенциальные финансисты зададут вам эти вопросы, поэтому будьте готовы дать четкие, обоснованные ответы.
Готовя презентацию, помните, что ваши будущие кредиторы захотят знать, когда они смогут получить доход и каким образом можно будет выйти из бизнеса.
2. Точность.
Завоевать доверие инвестора можно, лишь продемонстрировав всестороннее знание вашей концепции или отрасли и поэтапный план предложения чего-то нового, инновационного, того, что принесет неплохую прибыль на их инвестиции, – так называемый ROI.
Объясните, как ваши идеи превратятся в высококлассные услуги, или подробно опишите свои производственные планы. Покажите, что потратите меньше, чем клиенты готовы платить, и таким образом покроете издержки и принесете прибыль.