Страница:
Ошибки – не грех, если вы не наступаете на одни и те же грабли снова и снова. Проведите тщательное посмертное вскрытие ситуации и используйте то, что вы обнаружили, себе во благо, чтобы в следующий раз все пошло как надо.
Клиент всегда прав
Кроме тех случаев, когда он не прав
Известность бренда
Создавайте, а не приукрашивайте
Стив Джобс
Предприниматель, который думал не как все
Нет ничего важнее первого впечатления
Но не испортите всё вторым
Чтобы победить в войне с наркотиками
Нужно ее закончить
Клиент всегда прав
Кроме тех случаев, когда он не прав
Что делать, когда озлобленный клиент звонит и требует переделать дорогой заказ? У вас как предпринимателя, запускающего свою первую компанию, может появиться искушение перезвонить и на том неверном основании, что «клиент всегда прав», принять решение, которое оттянет на себя средства из вашего и так с трудом сформированного бюджета.
Однако по моему опыту знаю: поступать как все обычно не стоит. Фраза о непогрешимости клиента была произнесена в первое десятилетие прошлого века Генри Гордоном Селфриджем[15], основателем одноименного лондонского универсального магазина. Ее подхватили: она нравилась маркетологам, однако большинство серьезных и успешных компаний на практике поняли – она слишком обща, чтобы применять ее в повседневных ситуациях. На самом деле клиент прав лишь в большинстве случаев. В конце концов, он тоже человек.
Когда-то я написал: «Ваши сотрудники – посланники вашего бренда, и их потребности следует ставить выше потребностей клиентов». Это не значит, что мнение ваших клиентов не важно, просто не следует строить систему обслуживания исходя из предпосылки, что ваша организация никогда не поставит под сомнение причуды клиентов.
Как бы хорошо вы ни управляли компанией, всегда найдется пара вечно недовольных клиентов, которых дороже удерживать, чем потерять. Один из моих героев в бизнесе авиаперевозок – Херб Келлехер, легендарный основатель Southwest Airlines. О нем рассказывают много историй, но мне особенно нравится одна – о женщине, постоянной клиентке этого бюджетного авиаперевозчика, вечно жаловавшейся на качество обслуживания. Чем больше она летала, тем больше жаловалась, пока, наконец, руководитель клиентского отдела не послал один из перлов этой клиентки Хербу с отчаянной припиской: «Это вам».
Ответ Херба выглядел так: «Уважаемая миссис Х, нам будет вас не хватать. С уважением, Херб».
Никто не знает, летала ли эта женщина и дальше самолетами Southwest, но больше она не послала в авиакомпанию ни одного злобного письма. Более того, всего за несколько часов персонал компании узнал об этой истории. Можете себе представить, насколько она подняла моральный дух людей.
По иронии, многие предприниматели считают, что, следуя принципу «клиент всегда прав», они повышают качество обслуживания. На самом же деле он приводит к противоположному результату, разрушая взаимоотношения между клиентами и персоналом. Отнимите у своих людей право договариваться с клиентом, защищая интересы компании, – и они попадут в зависимость от потребителей, даже если знают более удачный способ решения проблемы.
Это особенно важно для предпринимателей, представляющих рынку инновационный продукт. Творческий подход и новаторство, меняющие традиционные правила игры, – две основные ценности бренда Virgin, и мы понимаем, чем рискуем. Первая проблема состоит в том, что некоторые клиенты, недовольные продуктом, на самом деле просто не хотят перемен. Если вы предлагаете им что-то радикально новое, очень важно не спутать рефлекторно отрицательную реакцию на изменения с подлинным неприятием.
Постарайтесь подготовить ваших сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, к тому, что´ им предстоит, посмотрев на свое предложение глазами клиента. Не забывайте, что ожидания потребителей значительно ограничены их предыдущим опытом, и большинство из них не скажет точно, чего хочет. Когда мы запускали Virgin Atlantic Airways, ни один потенциальный клиент не сказал нам, что он хочет, чтобы в самолетах у каждого пассажира был персональный видеоэкран. Почему? Просто потому, что ни одна другая авиакомпания не предлагала подобную услугу! Смогут ли ваши клиенты понять, «с чем едят» ваш новый продукт? Какие проблемы вы можете предвидеть?
Когда клиент начинает названивать в службу поддержки, используйте полученную от него информацию и идеи вашей команды, чтобы понять, почему возникают проблемы с адаптацией к переменам. Ищите творческие ответы и решения, какие угодно: от инновационной маркетинговой кампании до дополнительной технической поддержки.
Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты-переговорщики, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно. (Без шпаргалок!)
Мы не можем придумать фразу, которая описывала бы наш подход к работе с клиентами так же хорошо, как фраза Селфриджа… Все 40 лет, когда мы выводили на рынок новые продукты и услуги, мы старались внимательно прислушиваться к тому, чего хотят наши клиенты (по их мнению), и затем давали им то, что часто не имело с этим ничего общего, но оказывалось немного лучше.
Ваша высшая цель в том, чтобы клиент всегда считал, что правы вы.
Однако по моему опыту знаю: поступать как все обычно не стоит. Фраза о непогрешимости клиента была произнесена в первое десятилетие прошлого века Генри Гордоном Селфриджем[15], основателем одноименного лондонского универсального магазина. Ее подхватили: она нравилась маркетологам, однако большинство серьезных и успешных компаний на практике поняли – она слишком обща, чтобы применять ее в повседневных ситуациях. На самом деле клиент прав лишь в большинстве случаев. В конце концов, он тоже человек.
Когда-то я написал: «Ваши сотрудники – посланники вашего бренда, и их потребности следует ставить выше потребностей клиентов». Это не значит, что мнение ваших клиентов не важно, просто не следует строить систему обслуживания исходя из предпосылки, что ваша организация никогда не поставит под сомнение причуды клиентов.
Как бы хорошо вы ни управляли компанией, всегда найдется пара вечно недовольных клиентов, которых дороже удерживать, чем потерять. Один из моих героев в бизнесе авиаперевозок – Херб Келлехер, легендарный основатель Southwest Airlines. О нем рассказывают много историй, но мне особенно нравится одна – о женщине, постоянной клиентке этого бюджетного авиаперевозчика, вечно жаловавшейся на качество обслуживания. Чем больше она летала, тем больше жаловалась, пока, наконец, руководитель клиентского отдела не послал один из перлов этой клиентки Хербу с отчаянной припиской: «Это вам».
Ответ Херба выглядел так: «Уважаемая миссис Х, нам будет вас не хватать. С уважением, Херб».
Никто не знает, летала ли эта женщина и дальше самолетами Southwest, но больше она не послала в авиакомпанию ни одного злобного письма. Более того, всего за несколько часов персонал компании узнал об этой истории. Можете себе представить, насколько она подняла моральный дух людей.
По иронии, многие предприниматели считают, что, следуя принципу «клиент всегда прав», они повышают качество обслуживания. На самом же деле он приводит к противоположному результату, разрушая взаимоотношения между клиентами и персоналом. Отнимите у своих людей право договариваться с клиентом, защищая интересы компании, – и они попадут в зависимость от потребителей, даже если знают более удачный способ решения проблемы.
Это особенно важно для предпринимателей, представляющих рынку инновационный продукт. Творческий подход и новаторство, меняющие традиционные правила игры, – две основные ценности бренда Virgin, и мы понимаем, чем рискуем. Первая проблема состоит в том, что некоторые клиенты, недовольные продуктом, на самом деле просто не хотят перемен. Если вы предлагаете им что-то радикально новое, очень важно не спутать рефлекторно отрицательную реакцию на изменения с подлинным неприятием.
Постарайтесь подготовить ваших сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, к тому, что´ им предстоит, посмотрев на свое предложение глазами клиента. Не забывайте, что ожидания потребителей значительно ограничены их предыдущим опытом, и большинство из них не скажет точно, чего хочет. Когда мы запускали Virgin Atlantic Airways, ни один потенциальный клиент не сказал нам, что он хочет, чтобы в самолетах у каждого пассажира был персональный видеоэкран. Почему? Просто потому, что ни одна другая авиакомпания не предлагала подобную услугу! Смогут ли ваши клиенты понять, «с чем едят» ваш новый продукт? Какие проблемы вы можете предвидеть?
Когда клиент начинает названивать в службу поддержки, используйте полученную от него информацию и идеи вашей команды, чтобы понять, почему возникают проблемы с адаптацией к переменам. Ищите творческие ответы и решения, какие угодно: от инновационной маркетинговой кампании до дополнительной технической поддержки.
Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты-переговорщики, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно. (Без шпаргалок!)
Мы не можем придумать фразу, которая описывала бы наш подход к работе с клиентами так же хорошо, как фраза Селфриджа… Все 40 лет, когда мы выводили на рынок новые продукты и услуги, мы старались внимательно прислушиваться к тому, чего хотят наши клиенты (по их мнению), и затем давали им то, что часто не имело с этим ничего общего, но оказывалось немного лучше.
Ваша высшая цель в том, чтобы клиент всегда считал, что правы вы.
Известность бренда
Создавайте, а не приукрашивайте
Общепринятая мудрость, которой учат в бизнес-школах, гласит: следует заниматься тем, в чем вы хорошо разбираетесь. Из 20 лидирующих брендов мира 19 работают в строго определенной области. Coca-Cola специализируется на прохладительных напитках, Microsoft – на компьютерах, Nike – на спортивной обуви и одежде.
Исключение из этого списка – Virgin, и тот факт, что мы стоим несколько миллиардов долларов, раздражает людей, считающих, что они «знают правила бизнеса» (какими бы они ни были). Мы единственные из первой двадцатки вкладываем свои силы в целый ряд отраслей, среди которых авиаперевозки, железные дороги, туризм, мобильная связь, СМИ, интернет, финансовые услуги и здравоохранение.
Я горд тем, что мы создали больше компаний стоимостью в несколько миллиардов долларов в большем количестве секторов, чем кто-либо.
С 2000 по 2003 год Virgin создала три миллиардные компании с нуля в трех разных странах. Virgin Blue (ныне Virgin Australia) заняла 35 % рынка авиаперевозок в Австралии. Virgin Mobile стала самой быстрорастущей сетью в Британии. Virgin Mobile в США была самой быстрорастущей компанией в стране среди частных и государственных организаций.
В результате этой диверсификации Virgin сумела противостоять глобальной рецессии, начавшейся в 2008 году. Наши риски распределены на множество компаний, отраслей и стран, и неудача одной из них не потянет за собой на дно всю группу.
Почему же тогда гуру бизнеса рассказывают молодым предпринимателям, что они должны заниматься тем, в чем разбираются, а не советуют им следовать примеру компании вроде Virgin?
Потому что «так надо». Бренд Virgin возникал постепенно, на каждом этапе отражая то, что всегда меня интересовало. И, к моему удивлению, это было не издание журналов, как мне когда-то казалось, и даже не музыка. Теперь я понимаю, что мне всегда было интересно искать новые решения, благодаря которым люди будут получать удовольствие – в идеале там, где не ожидают. Например, в аэропортах.
Несмотря на общепринятое мнение, Virgin имеет точный фокус: наши клиенты и инвесторы воспринимают нас скорее как идею и философию, чем компанию. Все дело во впечатлениях, которые вы получаете благодаря Virgin, и неизменной задаче сделать так, чтобы они оправдывали ожидания во всех секторах, где мы работаем. Все дело в нашем бренде.
Как же найти и развить идею бренда, запуская новый бизнес? Давайте вкратце рассмотрим, зачем нужен бренд.
Бренд – средство иллюстрации того, чего можно ожидать от продукта или услуги. Подписчики газеты или журнала ожидают определенной направленности и тематики; семьи ждут, когда можно будет повести детей на следующий мультик Pixar, о чем бы он ни был: о животных, игрушках или машинах.
Бренд Virgin подтверждает, что использование этой кредитной карты, как и полет рейсом этой авиакомпании, поход в этот фитнес-клуб или проживание в этих гостиницах и перевод денег в этот пенсионный фонд – гарантия того, что вы получите высококачественный продукт, который не пробьет неожиданную брешь в вашем бюджете и, вероятно, доставит больше удовольствия от покупки, чем вы ожидали.
Следует ли вам повторять формулу Virgin и фокусироваться на создании определенных впечатлений для клиентов? Зависит от того, в каком секторе вы работаете. Наши отрасли клиентоориентированы, так что качество услуг – ключ ко всему.
Придумывая свою первую рекламу, разрабатывая логотип и впервые обращаясь к потенциальным клиентам, вы можете допустить одну распространенную ошибку. Многие хотят, чтобы бренд отражал идеализированный, улучшенный образ компании. И в результате их бренды не могут обрести форму, получаются обезличенными, расплывчатыми и не завоевывают доверия клиентов.
Virgin, напротив, никогда не теряет свое порой самоуничижительное чувство юмора. Мы хотим честно признавать взлеты и падения нашего бизнеса. Люди, которые видят нашу рекламу, – это те, кто читает о наших неудачах и ошибках. Так зачем же нам притворяться, что действительность нас не касается?
Что бы, с вашей точки зрения и по мнению вашей команды, ни отражал ваш новый бренд, вы должны будете выполнить свое обещание. Поэтому, обсуждая этот вопрос, будьте честны в отношении того, что предлагаете.
Гораздо лучше обещать меньше и давать больше, чем наоборот. Слишком многие компании дают многообещающую рекламу весьма посредственных услуг. Обещайте лишь то, что можете предоставить, и затем давайте все, что обещали, и еще кое-что в придачу. Только так вы сможете держать ваш бренд под контролем.
И будьте осторожны: бренд всегда что-то означает. Если вы не определите, что конкретно, это сделает ваш конкурент. Реклама Apple, противопоставляющая тонкий, удобный и креативный Mac толстому, мрачному, косному PC, – хороший пример.
Итак, что дальше? Любой компании, создающей потребительский бренд, придется говорить с журналистами. Будьте к этому готовы! Знайте, на чем стоите, и рассказывайте обо всем в доступной форме. Тогда вы сможете ответить на любой вопрос открыто и честно, создав искренние отношения с вашими клиентами и СМИ.
Исключение из этого списка – Virgin, и тот факт, что мы стоим несколько миллиардов долларов, раздражает людей, считающих, что они «знают правила бизнеса» (какими бы они ни были). Мы единственные из первой двадцатки вкладываем свои силы в целый ряд отраслей, среди которых авиаперевозки, железные дороги, туризм, мобильная связь, СМИ, интернет, финансовые услуги и здравоохранение.
Я горд тем, что мы создали больше компаний стоимостью в несколько миллиардов долларов в большем количестве секторов, чем кто-либо.
С 2000 по 2003 год Virgin создала три миллиардные компании с нуля в трех разных странах. Virgin Blue (ныне Virgin Australia) заняла 35 % рынка авиаперевозок в Австралии. Virgin Mobile стала самой быстрорастущей сетью в Британии. Virgin Mobile в США была самой быстрорастущей компанией в стране среди частных и государственных организаций.
В результате этой диверсификации Virgin сумела противостоять глобальной рецессии, начавшейся в 2008 году. Наши риски распределены на множество компаний, отраслей и стран, и неудача одной из них не потянет за собой на дно всю группу.
Почему же тогда гуру бизнеса рассказывают молодым предпринимателям, что они должны заниматься тем, в чем разбираются, а не советуют им следовать примеру компании вроде Virgin?
Потому что «так надо». Бренд Virgin возникал постепенно, на каждом этапе отражая то, что всегда меня интересовало. И, к моему удивлению, это было не издание журналов, как мне когда-то казалось, и даже не музыка. Теперь я понимаю, что мне всегда было интересно искать новые решения, благодаря которым люди будут получать удовольствие – в идеале там, где не ожидают. Например, в аэропортах.
Несмотря на общепринятое мнение, Virgin имеет точный фокус: наши клиенты и инвесторы воспринимают нас скорее как идею и философию, чем компанию. Все дело во впечатлениях, которые вы получаете благодаря Virgin, и неизменной задаче сделать так, чтобы они оправдывали ожидания во всех секторах, где мы работаем. Все дело в нашем бренде.
Как же найти и развить идею бренда, запуская новый бизнес? Давайте вкратце рассмотрим, зачем нужен бренд.
Бренд – средство иллюстрации того, чего можно ожидать от продукта или услуги. Подписчики газеты или журнала ожидают определенной направленности и тематики; семьи ждут, когда можно будет повести детей на следующий мультик Pixar, о чем бы он ни был: о животных, игрушках или машинах.
Бренд Virgin подтверждает, что использование этой кредитной карты, как и полет рейсом этой авиакомпании, поход в этот фитнес-клуб или проживание в этих гостиницах и перевод денег в этот пенсионный фонд – гарантия того, что вы получите высококачественный продукт, который не пробьет неожиданную брешь в вашем бюджете и, вероятно, доставит больше удовольствия от покупки, чем вы ожидали.
Следует ли вам повторять формулу Virgin и фокусироваться на создании определенных впечатлений для клиентов? Зависит от того, в каком секторе вы работаете. Наши отрасли клиентоориентированы, так что качество услуг – ключ ко всему.
Придумывая свою первую рекламу, разрабатывая логотип и впервые обращаясь к потенциальным клиентам, вы можете допустить одну распространенную ошибку. Многие хотят, чтобы бренд отражал идеализированный, улучшенный образ компании. И в результате их бренды не могут обрести форму, получаются обезличенными, расплывчатыми и не завоевывают доверия клиентов.
Virgin, напротив, никогда не теряет свое порой самоуничижительное чувство юмора. Мы хотим честно признавать взлеты и падения нашего бизнеса. Люди, которые видят нашу рекламу, – это те, кто читает о наших неудачах и ошибках. Так зачем же нам притворяться, что действительность нас не касается?
Что бы, с вашей точки зрения и по мнению вашей команды, ни отражал ваш новый бренд, вы должны будете выполнить свое обещание. Поэтому, обсуждая этот вопрос, будьте честны в отношении того, что предлагаете.
Гораздо лучше обещать меньше и давать больше, чем наоборот. Слишком многие компании дают многообещающую рекламу весьма посредственных услуг. Обещайте лишь то, что можете предоставить, и затем давайте все, что обещали, и еще кое-что в придачу. Только так вы сможете держать ваш бренд под контролем.
И будьте осторожны: бренд всегда что-то означает. Если вы не определите, что конкретно, это сделает ваш конкурент. Реклама Apple, противопоставляющая тонкий, удобный и креативный Mac толстому, мрачному, косному PC, – хороший пример.
Итак, что дальше? Любой компании, создающей потребительский бренд, придется говорить с журналистами. Будьте к этому готовы! Знайте, на чем стоите, и рассказывайте обо всем в доступной форме. Тогда вы сможете ответить на любой вопрос открыто и честно, создав искренние отношения с вашими клиентами и СМИ.
Стив Джобс
Предприниматель, который думал не как все
Когда в октябре 2011 года Стив Джобс умер, многих волновал вопрос, сможет ли Apple – компания, соучредителем которой он был и которую возглавлял многие годы, – процветать без него.
Эти сомнения заставили меня задуматься о лидерстве и о том, существует ли единственно верный способ создания великой компании. Сравнить мой собственный опыт в Virgin и опыт Джобса в Apple будет наглядно, поскольку мы строили наши компании в одно и то же время, но шли очень разными путями.
Идеи Джобса о взаимодействии людей с технологиями и его целеустремленное следование своему ви´дению привели к созданию компании с культурой, сочетавшей в себе глубочайшее внимание к дизайну и инновациям. Пока в 1997 году он и его команда не представили миру Apple, компьютеры по большей части использовались лишь в промышленных и бизнес-целях. Apple расширила область применения компьютеров – они вошли в нашу повседневную жизнь.
Представив iPod и iTunes в 2001 году, Apple возглавила революцию в музыкальной индустрии, а последующий выпуск iPhone и iPad сформировал целую отрасль разработки приложений.
Когда мы с друзьями создавали Virgin, то подходили к делу совершенно иначе, поскольку наше ви´дение было основано не столько на продукте, сколько на обслуживании. Наша культура возникла на основе постоянной связи с клиентами и друг с другом. Это привело к созданию компании, которая ставит во главу угла обслуживание клиентов и вовлеченность сотрудников; к обеспечению высокой стоимости и поддержанию хорошего настроения во всем, что мы делали.
Стив Джобс был диктатором, управлял сверху вниз, а я всегда верил в искусство делегирования. Одна из моих основных задач – поиск лучших людей для Virgin, предоставление им свободы и поддержка на пути к процветанию. Учредив Virgin Records, я даже вывез свой письменный стол из офиса и поставил его дома. Я считал и до сих пор считаю, что ограниченная доступность начальства заставляет сотрудников принимать руководство на себя, а это, в свою очередь, улучшает их лидерские навыки, формирует уверенность в себе, укрепляет ваш бизнес и оставляет вам больше времени для поиска новых идей.
Итак, как же два таких разных подхода привели к созданию преуспевающих компаний? Думаю, дело в том, что мы оба не изменяли себе. Нам обоим нравилось наше начинание, мы верили в него. Человек, любящий свое дело, всегда проявляет настойчивость и посвящает всего себя работе. А если он руководитель, то эти чувства распространяются на сотрудников и клиентов компании. Так было со Стивом Джобсом. И хотя наши системы существенно различаются, благодаря этому он стал предпринимателем, которым я всегда восхищался.
Оглядываясь на жизнь Стива, мы видим, что он всегда любил основанную им компанию, даже несмотря на то, что в 1985 году ему пришлось уйти. Тогда он вложил свою энергию, интерес и лидерские навыки в новое начинание под названием Pixar, которое впоследствии достигло удивительных художественных и технологических высот в области компьютерной анимации. Когда в 1997 году Джобса попросили вернуться в Apple, он привел компанию, переживавшую тяжелые времена, к новым высотам и продолжал работать, невзирая на тяжелую болезнь. Для меня управление Virgin – величайшее приключение всей жизни: меня оно стимулирует, волнует и заставляет творчески мыслить; я занимался бы им, даже если бы это совсем не приносило денег.
Иногда не изменять себе – значит игнорировать предупреждения и даже презрение людей. Я уже писал о своем решении открыть Virgin Atlantic и затем Virgin Australia. Многие из моих решений были приняты вопреки советам аналитиков, гуру менеджмента и иногда моих приближенных.
Продукты, которые придумали Джобс и его команда, настолько отличались от остальных, что цена акций компании обычно падала после того, как их впервые представляли публике. Акционеры и «эксперты» были уверены, что компания движется в неверном направлении. В последний раз это произошло после выхода на рынок iPhone 4S, и вновь это было заблуждение: продажи смартфона побили все предыдущие рекорды Apple.
Следуя своему предпринимательскому ви´дению, соберите волю в кулак, если создание вашей компании сталкивается с препятствиями, и игнорируйте критиков. Не изменяйте себе; признавайте, что столкнулись с тем, в чем вы не сильны, и найдите того, кто решит проблему, или нащупайте обходной путь (даже Джобс нанимал ведущих профессионалов для ведения маркетинговых кампаний, он же создал знаменитый альянс со своими конкурентами IBM и Microsoft). А если у вас дело не ладится, соберитесь и идите вперед. Это приключение, для которого нужны мужество и убежденность.
Всю жизнь Стив Джобс вдохновлял своих сотрудников на то, чтобы «думать не так». Возможно, не совсем верно с точки зрения грамматики, однако это, несомненно, важнейший совет, который каждый предприниматель должен принять близко к сердцу.
Эти сомнения заставили меня задуматься о лидерстве и о том, существует ли единственно верный способ создания великой компании. Сравнить мой собственный опыт в Virgin и опыт Джобса в Apple будет наглядно, поскольку мы строили наши компании в одно и то же время, но шли очень разными путями.
Идеи Джобса о взаимодействии людей с технологиями и его целеустремленное следование своему ви´дению привели к созданию компании с культурой, сочетавшей в себе глубочайшее внимание к дизайну и инновациям. Пока в 1997 году он и его команда не представили миру Apple, компьютеры по большей части использовались лишь в промышленных и бизнес-целях. Apple расширила область применения компьютеров – они вошли в нашу повседневную жизнь.
Представив iPod и iTunes в 2001 году, Apple возглавила революцию в музыкальной индустрии, а последующий выпуск iPhone и iPad сформировал целую отрасль разработки приложений.
Когда мы с друзьями создавали Virgin, то подходили к делу совершенно иначе, поскольку наше ви´дение было основано не столько на продукте, сколько на обслуживании. Наша культура возникла на основе постоянной связи с клиентами и друг с другом. Это привело к созданию компании, которая ставит во главу угла обслуживание клиентов и вовлеченность сотрудников; к обеспечению высокой стоимости и поддержанию хорошего настроения во всем, что мы делали.
Стив Джобс был диктатором, управлял сверху вниз, а я всегда верил в искусство делегирования. Одна из моих основных задач – поиск лучших людей для Virgin, предоставление им свободы и поддержка на пути к процветанию. Учредив Virgin Records, я даже вывез свой письменный стол из офиса и поставил его дома. Я считал и до сих пор считаю, что ограниченная доступность начальства заставляет сотрудников принимать руководство на себя, а это, в свою очередь, улучшает их лидерские навыки, формирует уверенность в себе, укрепляет ваш бизнес и оставляет вам больше времени для поиска новых идей.
Итак, как же два таких разных подхода привели к созданию преуспевающих компаний? Думаю, дело в том, что мы оба не изменяли себе. Нам обоим нравилось наше начинание, мы верили в него. Человек, любящий свое дело, всегда проявляет настойчивость и посвящает всего себя работе. А если он руководитель, то эти чувства распространяются на сотрудников и клиентов компании. Так было со Стивом Джобсом. И хотя наши системы существенно различаются, благодаря этому он стал предпринимателем, которым я всегда восхищался.
Оглядываясь на жизнь Стива, мы видим, что он всегда любил основанную им компанию, даже несмотря на то, что в 1985 году ему пришлось уйти. Тогда он вложил свою энергию, интерес и лидерские навыки в новое начинание под названием Pixar, которое впоследствии достигло удивительных художественных и технологических высот в области компьютерной анимации. Когда в 1997 году Джобса попросили вернуться в Apple, он привел компанию, переживавшую тяжелые времена, к новым высотам и продолжал работать, невзирая на тяжелую болезнь. Для меня управление Virgin – величайшее приключение всей жизни: меня оно стимулирует, волнует и заставляет творчески мыслить; я занимался бы им, даже если бы это совсем не приносило денег.
Иногда не изменять себе – значит игнорировать предупреждения и даже презрение людей. Я уже писал о своем решении открыть Virgin Atlantic и затем Virgin Australia. Многие из моих решений были приняты вопреки советам аналитиков, гуру менеджмента и иногда моих приближенных.
Продукты, которые придумали Джобс и его команда, настолько отличались от остальных, что цена акций компании обычно падала после того, как их впервые представляли публике. Акционеры и «эксперты» были уверены, что компания движется в неверном направлении. В последний раз это произошло после выхода на рынок iPhone 4S, и вновь это было заблуждение: продажи смартфона побили все предыдущие рекорды Apple.
Следуя своему предпринимательскому ви´дению, соберите волю в кулак, если создание вашей компании сталкивается с препятствиями, и игнорируйте критиков. Не изменяйте себе; признавайте, что столкнулись с тем, в чем вы не сильны, и найдите того, кто решит проблему, или нащупайте обходной путь (даже Джобс нанимал ведущих профессионалов для ведения маркетинговых кампаний, он же создал знаменитый альянс со своими конкурентами IBM и Microsoft). А если у вас дело не ладится, соберитесь и идите вперед. Это приключение, для которого нужны мужество и убежденность.
Всю жизнь Стив Джобс вдохновлял своих сотрудников на то, чтобы «думать не так». Возможно, не совсем верно с точки зрения грамматики, однако это, несомненно, важнейший совет, который каждый предприниматель должен принять близко к сердцу.
Нет ничего важнее первого впечатления
Но не испортите всё вторым
Моя мама каждый день заставляла меня надевать чистые носки и белье, объясняя это так: «Вдруг тебя собьет автобус».
Понятно было, что она не хочет сгореть со стыда, когда медсестра скорой помощи скажет: «Доктор, вы только посмотрите! Даже не знаю, когда этот мальчик в последний раз менял белье!»
Все это говорит о важности второго впечатления. Независимо от «впечатления», которое произведет на меня автобус, медицинский персонал составит обо мне свое первое впечатление, когда меня привезут в больницу, и второе – во время осмотра, когда больше узнает о моей личной гигиене.
В бизнесе необходимо произвести хорошее первое впечатление в момент первого контакта с клиентом. Все это знают, но лишь некоторые хорошо справляются с задачей.
Однако действительно не все понимают, что в мире, где так много операций стало проводиться онлайн, второе впечатление потребителя о бренде может быть даже важнее первого.
Обычно клиент взаимодействует онлайн с вашей компанией, когда у него что-то не выходит: возникают трудности при использовании вашего продукта. Эту неприятную ситуацию можно обратить себе во благо и произвести очень хорошее второе впечатление. Но, к сожалению, именно в этом случае чаще всего все идет наперекосяк.
Одна из самых распространенных ошибок – когда номер контактного телефона прячут в самом дальнем углу сайта. Пожалейте вашего клиента. Ведь самым счастливым для него должен стать момент использования вашего продукта, а не тот, когда он, наконец, раскопает ваши контакты!
Большинство людей, которые звонят в службы поддержки компаний всех стран мира, слышат самую абсурдную из возможных фраз: «Ваш звонок очень важен для нас. Оставайтесь на линии». Некоторые усугубляют ситуацию, доброжелательно добавляя: «Не вешайте трубку. Оператор ответит на ваш звонок через 25 минут». Однако подтекст этого послания очевиден: «Мы совсем не заинтересованы в том, чтобы разговаривать с вами. Так что пользуйтесь нашим сайтом, хорошо?»
Кстати, на сайтах тоже немало раздражающих факторов, которые в итоге портят второе впечатление о вас. Возьмем, к примеру, процесс регистрации. Для предоставления банковской услуги онлайн разумно требовать, чтобы пользователь выбрал безопасные пароль и имя, однако это совершенно не нужно тем, кто пытается купить пару носков. Да, регистрация нужна, чтобы вы могли пополнить свою клиентскую базу и списки рассылок. Но так ли она нужна, если раздражает ваших клиентов?
Большинство авиакомпаний (в том числе Virgin) дают пассажирам возможность зарегистрироваться на рейс самостоятельно. Для компании это шанс произвести хорошее второе впечатление, поскольку первый контакт обычно представляет собой процесс бронирования онлайн. Электронный терминал проверит ваш паспорт, выдаст посадочный талон и в некоторых случаях даже распечатает багажные талоны. Если процесс идет гладко, вы получаете справедливо хорошее впечатление. Эти системы (на экране) не просто приветствуют пассажира по имени. Они не бывают нетерпеливыми или угрюмыми. И все же лучше всегда иметь живого человека, который придет пассажиру на помощь, если что-то пойдет не так. А в такой сложной области, как международные и внутренние полеты, проблемы неизбежны!
В гостиничной отрасли процесс регистрации остается исключительной прерогативой живых людей, и здесь сотрудник на ресепшен отвечает за второе впечатление клиента о бренде. Я никогда не понимал, почему так, но лучшие гостиничные сети всегда превосходили авиакомпании в этой области. И это отнюдь не совпадение, что «индустрия гостеприимства» включает в себя отели и рестораны, но не авиакомпании.
Для того чтобы производить хорошее первое и второе впечатление, ваш сервис должен быть быстрым, оперативным, как интернет, и предоставлять помощь живых людей, если что-то не заладится. Я регулярно провожу проверку наших сайтов на предмет того, насколько долго буду искать тот самый таинственный номер телефона. Попробуйте сами, и, если вам придется открыть больше чем пару страниц, возможно, стоит переработать дизайн вашего сайта.
Подумайте, насколько высоко оценят клиенты большую кнопку «Нужна помощь?» на стартовой странице. Если информацию слишком трудно найти, перефразируя название одной из моих книг, клиент скажет: «К черту всё! Не буду ничего делать».
Понятно было, что она не хочет сгореть со стыда, когда медсестра скорой помощи скажет: «Доктор, вы только посмотрите! Даже не знаю, когда этот мальчик в последний раз менял белье!»
Все это говорит о важности второго впечатления. Независимо от «впечатления», которое произведет на меня автобус, медицинский персонал составит обо мне свое первое впечатление, когда меня привезут в больницу, и второе – во время осмотра, когда больше узнает о моей личной гигиене.
В бизнесе необходимо произвести хорошее первое впечатление в момент первого контакта с клиентом. Все это знают, но лишь некоторые хорошо справляются с задачей.
Однако действительно не все понимают, что в мире, где так много операций стало проводиться онлайн, второе впечатление потребителя о бренде может быть даже важнее первого.
Обычно клиент взаимодействует онлайн с вашей компанией, когда у него что-то не выходит: возникают трудности при использовании вашего продукта. Эту неприятную ситуацию можно обратить себе во благо и произвести очень хорошее второе впечатление. Но, к сожалению, именно в этом случае чаще всего все идет наперекосяк.
Одна из самых распространенных ошибок – когда номер контактного телефона прячут в самом дальнем углу сайта. Пожалейте вашего клиента. Ведь самым счастливым для него должен стать момент использования вашего продукта, а не тот, когда он, наконец, раскопает ваши контакты!
Большинство людей, которые звонят в службы поддержки компаний всех стран мира, слышат самую абсурдную из возможных фраз: «Ваш звонок очень важен для нас. Оставайтесь на линии». Некоторые усугубляют ситуацию, доброжелательно добавляя: «Не вешайте трубку. Оператор ответит на ваш звонок через 25 минут». Однако подтекст этого послания очевиден: «Мы совсем не заинтересованы в том, чтобы разговаривать с вами. Так что пользуйтесь нашим сайтом, хорошо?»
Кстати, на сайтах тоже немало раздражающих факторов, которые в итоге портят второе впечатление о вас. Возьмем, к примеру, процесс регистрации. Для предоставления банковской услуги онлайн разумно требовать, чтобы пользователь выбрал безопасные пароль и имя, однако это совершенно не нужно тем, кто пытается купить пару носков. Да, регистрация нужна, чтобы вы могли пополнить свою клиентскую базу и списки рассылок. Но так ли она нужна, если раздражает ваших клиентов?
Большинство авиакомпаний (в том числе Virgin) дают пассажирам возможность зарегистрироваться на рейс самостоятельно. Для компании это шанс произвести хорошее второе впечатление, поскольку первый контакт обычно представляет собой процесс бронирования онлайн. Электронный терминал проверит ваш паспорт, выдаст посадочный талон и в некоторых случаях даже распечатает багажные талоны. Если процесс идет гладко, вы получаете справедливо хорошее впечатление. Эти системы (на экране) не просто приветствуют пассажира по имени. Они не бывают нетерпеливыми или угрюмыми. И все же лучше всегда иметь живого человека, который придет пассажиру на помощь, если что-то пойдет не так. А в такой сложной области, как международные и внутренние полеты, проблемы неизбежны!
В гостиничной отрасли процесс регистрации остается исключительной прерогативой живых людей, и здесь сотрудник на ресепшен отвечает за второе впечатление клиента о бренде. Я никогда не понимал, почему так, но лучшие гостиничные сети всегда превосходили авиакомпании в этой области. И это отнюдь не совпадение, что «индустрия гостеприимства» включает в себя отели и рестораны, но не авиакомпании.
Для того чтобы производить хорошее первое и второе впечатление, ваш сервис должен быть быстрым, оперативным, как интернет, и предоставлять помощь живых людей, если что-то не заладится. Я регулярно провожу проверку наших сайтов на предмет того, насколько долго буду искать тот самый таинственный номер телефона. Попробуйте сами, и, если вам придется открыть больше чем пару страниц, возможно, стоит переработать дизайн вашего сайта.
Подумайте, насколько высоко оценят клиенты большую кнопку «Нужна помощь?» на стартовой странице. Если информацию слишком трудно найти, перефразируя название одной из моих книг, клиент скажет: «К черту всё! Не буду ничего делать».
Чтобы победить в войне с наркотиками
Нужно ее закончить
Мне кажется, мы совершенно забыли, что много лет назад преступление не считалось удачным способом заработка. Лишь после объявления войны наркотикам поп-культура стала описывать наркоторговлю как путь от бедности к богатству. Однако на самом деле разбогатели лишь немногие. Как показали авторы вышедшей в 2005 году книги «Фрикономика»[16] Стивен Дабнер и Стивен Левитт, многие уличные дилеры, чтобы свести концы с концами, живут со своими родителями и берутся за разную временную работу. Согласно другим исследованиям, многие из них – сами отъявленные наркоманы.
Чтобы отсечь приток средств к главным преступникам, все мы должны призвать к прекращению войны с наркотиками и декриминализации использования психотропных веществ.
Деньги уходят совершенно не тем людям: когда чиновники заявляют об очередном ужесточении мер по борьбе с наркотиками, дилеры получают прибыль, поскольку цена растет, а спрос не падает. Эта отрасль зарабатывает фантастические деньги – 300 миллиардов долларов в год. А когда на кону такие суммы, наркоторговцы делают все, чтобы обойти закон: переводят производство в страны, где власти не могут их преследовать; закупают тяжелое вооружение (как в Мексике); проникают в правительственные агентства (как произошло во многих странах – от Перу и Боливии до государств Западной Африки); похищают и шантажируют полицейских, политиков и гражданских лиц. Преступники богатеют, а обычные люди платят за это как более высокими налогами, так и порой своей жизнью.
В мире, где проблема наркотиков лишь усугубляется – по оценкам ООН, мировое потребление опиатов, в том числе героина, с 1998 по 2008 год выросло на 35 %, – преступники вряд ли откажутся от своего бизнеса. В некоторых странах Латинской Америки наркокартели бросают вызов правительству – их боевики вооружены лучше, чем государственная армия, а банды обеспечивают безопасность и социальную поддержку целых общин. В Афганистане от продажи опиатов немалая доля денег идет талибам. По информации Управления по борьбе с наркотиками США, агенты «Аль-Каиды» в Северной, Западной Африке и Европе финансируют свои операции за счет торговли наркотиками.
До недавнего времени я, как и многие другие, считал, что борьба с наркотиками – лучшая политика для общества. Однако я изменил свое мнение вскоре после того, как присоединился к Глобальной комиссии ООН по правилам использования лекарственных средств. Среди ее членов – бывший генеральный секретарь ООН Кофи Аннан, экс-представитель Европейского союза по внешней политике и безопасности Хавьер Солана, экс-президент Бразилии Фернандо Кардосо и многие другие. Мы пришли к выводу, что всемирная война с наркотиками – не что иное, как благонамеренная, но очень дорогостоящая ошибка.
Наша комиссия обнаружила, что в странах, где наркомания декриминализована и считается медицинской проблемой, преступность снижается, уменьшается количество наркоманов и улучшается здоровье общества в целом.
Так, Португалия декриминализировала употребление и хранение наркотиков в 2001 году, и за последние 10 лет ни один человек не попал за это в тюрьму. Организованы клиники, где наркоманы, употребляющие героин, имеют доступ к иглам и метадону[17], а также им предоставляется лечение (которое значительно дешевле и эффективнее тюремного заключения). В результате снизилось количество людей, употребляющих наркотики, особенно среди молодежи. С 2000 по 2009 год количество новых случаев заражения ВИЧ (от грязных игл) снизилось на 70 %; кроме того, исследователи обнаружили интересный побочный эффект: значительное снижение числа ограблений домов.
В поисках новых бизнес-возможностей наша команда часто изучает успешные проекты, запущенные в других странах. Это позволяет понять, можно ли адаптировать их к новым рынкам. В случае войны с наркотиками наша комиссия поступила так же. Изучив опыт разных стран, она убедительно показала, что главное – перейти к стратегии «наименьшего вреда». Наиболее масштабные исследования описывают ситуацию в Швейцарии, где в 80-е и 90-е годы перешли от насаждения закона и порядка к обеспечению общественного здоровья.
Согласно исследованию Университета Лозанны, «люди, активно вовлеченные в торговлю наркотиками и другие формы преступности [заядлые наркоманы], служили связующим звеном между оптовыми торговцами и покупателями. По мере того как наркоманы находили законные средства удовлетворения своего пристрастия, снизились как уровень незаконного оборота наркотиков, так и необходимость в торговле героином… С исчезновением в Швейцарии наркоманов и дилеров случайным покупателям стало сложно контактировать с продавцами».
Чтобы отсечь приток средств к главным преступникам, все мы должны призвать к прекращению войны с наркотиками и декриминализации использования психотропных веществ.
Деньги уходят совершенно не тем людям: когда чиновники заявляют об очередном ужесточении мер по борьбе с наркотиками, дилеры получают прибыль, поскольку цена растет, а спрос не падает. Эта отрасль зарабатывает фантастические деньги – 300 миллиардов долларов в год. А когда на кону такие суммы, наркоторговцы делают все, чтобы обойти закон: переводят производство в страны, где власти не могут их преследовать; закупают тяжелое вооружение (как в Мексике); проникают в правительственные агентства (как произошло во многих странах – от Перу и Боливии до государств Западной Африки); похищают и шантажируют полицейских, политиков и гражданских лиц. Преступники богатеют, а обычные люди платят за это как более высокими налогами, так и порой своей жизнью.
В мире, где проблема наркотиков лишь усугубляется – по оценкам ООН, мировое потребление опиатов, в том числе героина, с 1998 по 2008 год выросло на 35 %, – преступники вряд ли откажутся от своего бизнеса. В некоторых странах Латинской Америки наркокартели бросают вызов правительству – их боевики вооружены лучше, чем государственная армия, а банды обеспечивают безопасность и социальную поддержку целых общин. В Афганистане от продажи опиатов немалая доля денег идет талибам. По информации Управления по борьбе с наркотиками США, агенты «Аль-Каиды» в Северной, Западной Африке и Европе финансируют свои операции за счет торговли наркотиками.
До недавнего времени я, как и многие другие, считал, что борьба с наркотиками – лучшая политика для общества. Однако я изменил свое мнение вскоре после того, как присоединился к Глобальной комиссии ООН по правилам использования лекарственных средств. Среди ее членов – бывший генеральный секретарь ООН Кофи Аннан, экс-представитель Европейского союза по внешней политике и безопасности Хавьер Солана, экс-президент Бразилии Фернандо Кардосо и многие другие. Мы пришли к выводу, что всемирная война с наркотиками – не что иное, как благонамеренная, но очень дорогостоящая ошибка.
Наша комиссия обнаружила, что в странах, где наркомания декриминализована и считается медицинской проблемой, преступность снижается, уменьшается количество наркоманов и улучшается здоровье общества в целом.
Так, Португалия декриминализировала употребление и хранение наркотиков в 2001 году, и за последние 10 лет ни один человек не попал за это в тюрьму. Организованы клиники, где наркоманы, употребляющие героин, имеют доступ к иглам и метадону[17], а также им предоставляется лечение (которое значительно дешевле и эффективнее тюремного заключения). В результате снизилось количество людей, употребляющих наркотики, особенно среди молодежи. С 2000 по 2009 год количество новых случаев заражения ВИЧ (от грязных игл) снизилось на 70 %; кроме того, исследователи обнаружили интересный побочный эффект: значительное снижение числа ограблений домов.
В поисках новых бизнес-возможностей наша команда часто изучает успешные проекты, запущенные в других странах. Это позволяет понять, можно ли адаптировать их к новым рынкам. В случае войны с наркотиками наша комиссия поступила так же. Изучив опыт разных стран, она убедительно показала, что главное – перейти к стратегии «наименьшего вреда». Наиболее масштабные исследования описывают ситуацию в Швейцарии, где в 80-е и 90-е годы перешли от насаждения закона и порядка к обеспечению общественного здоровья.
Согласно исследованию Университета Лозанны, «люди, активно вовлеченные в торговлю наркотиками и другие формы преступности [заядлые наркоманы], служили связующим звеном между оптовыми торговцами и покупателями. По мере того как наркоманы находили законные средства удовлетворения своего пристрастия, снизились как уровень незаконного оборота наркотиков, так и необходимость в торговле героином… С исчезновением в Швейцарии наркоманов и дилеров случайным покупателям стало сложно контактировать с продавцами».