Страница:
Смелые планы Джозефа отвечали духу времени и были крайне полезны для разношерстной Drexel Burnham. Однако, несмотря на всю энергию Джозефа, они, скорее всего, лишь добавили бы очередную точку к пуантилистическому ландшафту инвестиционного бизнеса семидесятых-восьмидесятых годов, если бы Джозеф не сошелся с Милкеном.
Через несколько месяцев после прихода в Drexel Джозеф услышал, что «есть в торговом зале один перспективный парень, который делает деньги на облигациях с максимальным дисконтом». «Я спустился в зал, познакомился с ним, – рассказывал Джозеф, – и через некоторое время понял, насколько он хорош. Сразу стало ясно, что у него отличная голова, но я с трудом воспринимал его быстрый трейдерский жаргон, и поскольку он не разбирался в банковских операциях, а я ничего не смыслил в высокодоходных облигациях, нам потребовалось некоторое время. Мы смотрели друг на друга и оба думали: а ведь, черт возьми, с этим парнем что-то может выгореть».
Первую совместную операцию инвестиционщики и Милкен провели по REIT. Милкен, торговавший облигациями REIT, стал отправлять их начальство в отдел корпоративных финансов. В 1976 году существовало 130 REIT. К 1984 году Drexel провела гонорарные сделки с 95 из них.
Но REIT были только разминкой. В начале весны 1977 года Милкен и Джозеф разработали совместный план с «ориентиром», который соответствовал честолюбивым замыслам Джозефа и должен был «запустить» фирму по нужной траектории. Lehman Brothers Kuhn Loeb, в то время одна из самых престижных инвестиционно-банковских фирм Уолл-стрит, только что разместила несколько новых выпусков низкорейтинговых высокодоходных облигаций – на 75 миллионов долларов для LTV Corporation, на 75 миллионов для Zapata Corporation, на 60 миллионов для Fuqua Industries и на 53 миллиона для Pan American World Airways. До тех пор высокодоходные облигации были либо «китайскими бумагами», выпускавшимися для обменных операций при создании конгломератов в конце шестидесятых годов, либо разнообразными «падшими ангелами» – высокорейтинговыми облигациями, которые упали в цене (как и бумаги REIT). Но облигации, размещенные Lehman, сразу начали свою жизнь как «мусорные».
Милкен приобрел некоторое количество этих облигаций и сообщил Джозефу, что у него есть покупатели на такие низкорейтинговые бумаги – клиенты, которых он знает с 1970 года. Дело в том, что уже в 1977 году, до публичной эмиссии долговых обязательств неинвестиционного класса, как впоследствии не без гордости отмечал Милкен, существовал интенсивно развивавшийся рынок высокодоходных бумаг. «Значение этого обстоятельства проявилось в 1970-м, а еще больше в 1974 году», – утверждал Милкен, указывая, что облигации многих компаний, в том числе Loews, Rider, Tandy, Westinghouse и Woolworth's, в 1974 году резко упали, но за следующие два или три года столь же резко поднялись.
«В 1977 году, – продолжал Милкен, – мы как раз только вышли из трудного экономического периода, и люди, вложившие деньги в эти облигации, приобрели очень, очень позитивный опыт. Инвесторы, сохранившие уверенность в 1974 году, получили больше 40 % прибыли. И как раз их энтузиазм подогревал рынок в 1977 году».
Высокодоходные облигации действительно были, как гласила публикация Drexel, подготовленная отделом Милкена несколько лет спустя, «финансовым инструментом, время которого наступило». Исторически сложилось так, что компании с низким рейтингом могли занять «короткие» деньги у банков в качестве долга первой очереди под обеспечение, а «длинные» – у страховых компаний путем частного размещения ценных бумаг (хотя некоторые компании-заемщики не имели рейтинга, необходимого для частных размещений). Однако эти кредиты были связаны с целым рядом жестких ограничений. Другим источником привлечения денег, конечно, оставались новые выпуски акций, ни они уменьшали стоимость акции, выпущенных ранее. Кроме того, рынки акций в семидесятых годах переживали такой спад, что для многих компаний, и в частности для большинства клиентов Drexel, вопрос о новых выпусках даже не стоял.
Милкен предлагал этим низкорейтинговым компаниям новый финансовый инструмент, соединявший в себе достоинства акции и долгового обязательства: долгосрочность, неразводняемость, отсутствие жестких ограничений. Средний срок действия этих облигаций составлял 15 лет, причем в течение 10 лет никаких выплат по основной сумме долга не производилось.
Помимо всего прочего это были субординированные долговые обязательства, то есть они оплачивались после погашения долгов кредиторам первой очереди. Компании могли, если хотели, брать займы первоочередного погашения у банков за меньший процент, что позволяло им чувствовать себя комфортно в отношении долгов второй очереди. Подобно застройщику, который, осваивая место на горе, строит ряд домов, из окон которых открывается прекрасный вид, продает их и затем строит впереди следующий ряд, повторяя процесс до тех пор, пока последний ряд не подойдет к самому обрыву, компании могли постоянно брать займы, не встречая препятствия со стороны держателей обязательств второй очередности, отодвигаемых последовательно на все более низкие позиции.
Инвесторов Милкена привлекали не только высокие проценты, компенсирующие повышенный риск, но и возможность сорвать куш: рейтинги компаний могли повыситься. Более того, Милкен гарантировал инвесторам ликвидность. Он обещал в случае необходимости выкупить облигации – может быть, и не за те деньги, на которые рассчитывали инвесторы, приобретая бумаги, но за деньги приемлемые. По сути дела, ликвидностью Милкен обеспечивал добавочные гарантии (которые потребовала бы страховая компания при частном размещении). И если дела компании переставали устраивать инвестора – у него портился вид из окна, – он всегда мог продать свои облигации.
A Drexel получала на этих облигациях внушительные комиссионные: 3–4 % от основной суммы – в отличие от стандартных 7/8 % при размещения высокорейтинговых облигаций. Так фирма начала операции, которые Джозеф потом окрестил «суперуслугами», и с годами брала все более умопомрачительные комиссионные за то, чего никто. Другой не решался делать.
У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая база. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупатели с небольшими средствами не могли создавать диверсифицированные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.
Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облигаций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дэйвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксовал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусорных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 миллионов долларов.
«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], – рассказывал Андерсен. – Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».
FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестиционного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».
Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5 %, а фонды нацеливались на 10 %. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впоследствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состояние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» – вспоминал Шенкман. Он рассказал о предложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследовательских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.
В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel начала с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, разместив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5 % на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International – компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефтегазоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фирмам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона долларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3 %, то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.
К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скромных сделок – от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Company и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.
Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel разместила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок разместил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала контролировать почти 70 % рынка.
Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «мусорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спустя на короткий и чреватый печальными последствиями период возглавившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испытывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.
Марк Шенкман, покинувший в 1979 году Fidelity, чтобы наладить «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впоследствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».
Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестиционно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фирма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3 % активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Милкена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35 %.
В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоративных финансов – полдюжины инвестиционных специалистов; каждый из них (к своему удивлению) за следующие восемь лет сделал много миллионов долларов. В их числе был Стивен Уэйнрот. Он пришел в фирму в том же году, а до того занимался инвестиционно-банковскими операциями в L. F. Rothshild и Loeb Rhodes и работал главным операционным директором в частной компании.
В Drexel Уэйнрота привлекло «счастливое сочетание звезд». Небольшие компании, с которыми работала фирма, действительно представляли собой рынок, где ощущался дефицит услуг, высокодоходные облигации были отличным продуктом, а Милкен – непревзойденным трейдером. Кроме того, Уэйнрот – фамильярный, круглый и вообще мало похожий на чопорного инвестиционщика – чувствовал, что такие клиенты и такая роль как раз по нему: «Имея дело с небольшими компаниями, можно реально вникнуть во все нюансы управления и действительно помочь им. И я рассудил, что смогу проявить себя. Это ведь не то что какая-нибудь Exxon».
Поработав в Drexel шесть месяцев, Уэйнрот сказал Фреду Джозефу, что в Loeb Rhodes его постоянно тревожили две вещи: предлагая сделку, он боялся, как бы ее не перехватили в Goldman, Sachs, а когда получал разрешение, боялся, что фирма не справится. В Drexel эти страхи исчезли. «Я сказал: „Фредди, у вас слишком легко. Даже не верится, что так легко“.
Глава 3
Через несколько месяцев после прихода в Drexel Джозеф услышал, что «есть в торговом зале один перспективный парень, который делает деньги на облигациях с максимальным дисконтом». «Я спустился в зал, познакомился с ним, – рассказывал Джозеф, – и через некоторое время понял, насколько он хорош. Сразу стало ясно, что у него отличная голова, но я с трудом воспринимал его быстрый трейдерский жаргон, и поскольку он не разбирался в банковских операциях, а я ничего не смыслил в высокодоходных облигациях, нам потребовалось некоторое время. Мы смотрели друг на друга и оба думали: а ведь, черт возьми, с этим парнем что-то может выгореть».
Первую совместную операцию инвестиционщики и Милкен провели по REIT. Милкен, торговавший облигациями REIT, стал отправлять их начальство в отдел корпоративных финансов. В 1976 году существовало 130 REIT. К 1984 году Drexel провела гонорарные сделки с 95 из них.
Но REIT были только разминкой. В начале весны 1977 года Милкен и Джозеф разработали совместный план с «ориентиром», который соответствовал честолюбивым замыслам Джозефа и должен был «запустить» фирму по нужной траектории. Lehman Brothers Kuhn Loeb, в то время одна из самых престижных инвестиционно-банковских фирм Уолл-стрит, только что разместила несколько новых выпусков низкорейтинговых высокодоходных облигаций – на 75 миллионов долларов для LTV Corporation, на 75 миллионов для Zapata Corporation, на 60 миллионов для Fuqua Industries и на 53 миллиона для Pan American World Airways. До тех пор высокодоходные облигации были либо «китайскими бумагами», выпускавшимися для обменных операций при создании конгломератов в конце шестидесятых годов, либо разнообразными «падшими ангелами» – высокорейтинговыми облигациями, которые упали в цене (как и бумаги REIT). Но облигации, размещенные Lehman, сразу начали свою жизнь как «мусорные».
Милкен приобрел некоторое количество этих облигаций и сообщил Джозефу, что у него есть покупатели на такие низкорейтинговые бумаги – клиенты, которых он знает с 1970 года. Дело в том, что уже в 1977 году, до публичной эмиссии долговых обязательств неинвестиционного класса, как впоследствии не без гордости отмечал Милкен, существовал интенсивно развивавшийся рынок высокодоходных бумаг. «Значение этого обстоятельства проявилось в 1970-м, а еще больше в 1974 году», – утверждал Милкен, указывая, что облигации многих компаний, в том числе Loews, Rider, Tandy, Westinghouse и Woolworth's, в 1974 году резко упали, но за следующие два или три года столь же резко поднялись.
«В 1977 году, – продолжал Милкен, – мы как раз только вышли из трудного экономического периода, и люди, вложившие деньги в эти облигации, приобрели очень, очень позитивный опыт. Инвесторы, сохранившие уверенность в 1974 году, получили больше 40 % прибыли. И как раз их энтузиазм подогревал рынок в 1977 году».
Высокодоходные облигации действительно были, как гласила публикация Drexel, подготовленная отделом Милкена несколько лет спустя, «финансовым инструментом, время которого наступило». Исторически сложилось так, что компании с низким рейтингом могли занять «короткие» деньги у банков в качестве долга первой очереди под обеспечение, а «длинные» – у страховых компаний путем частного размещения ценных бумаг (хотя некоторые компании-заемщики не имели рейтинга, необходимого для частных размещений). Однако эти кредиты были связаны с целым рядом жестких ограничений. Другим источником привлечения денег, конечно, оставались новые выпуски акций, ни они уменьшали стоимость акции, выпущенных ранее. Кроме того, рынки акций в семидесятых годах переживали такой спад, что для многих компаний, и в частности для большинства клиентов Drexel, вопрос о новых выпусках даже не стоял.
Милкен предлагал этим низкорейтинговым компаниям новый финансовый инструмент, соединявший в себе достоинства акции и долгового обязательства: долгосрочность, неразводняемость, отсутствие жестких ограничений. Средний срок действия этих облигаций составлял 15 лет, причем в течение 10 лет никаких выплат по основной сумме долга не производилось.
Помимо всего прочего это были субординированные долговые обязательства, то есть они оплачивались после погашения долгов кредиторам первой очереди. Компании могли, если хотели, брать займы первоочередного погашения у банков за меньший процент, что позволяло им чувствовать себя комфортно в отношении долгов второй очереди. Подобно застройщику, который, осваивая место на горе, строит ряд домов, из окон которых открывается прекрасный вид, продает их и затем строит впереди следующий ряд, повторяя процесс до тех пор, пока последний ряд не подойдет к самому обрыву, компании могли постоянно брать займы, не встречая препятствия со стороны держателей обязательств второй очередности, отодвигаемых последовательно на все более низкие позиции.
Инвесторов Милкена привлекали не только высокие проценты, компенсирующие повышенный риск, но и возможность сорвать куш: рейтинги компаний могли повыситься. Более того, Милкен гарантировал инвесторам ликвидность. Он обещал в случае необходимости выкупить облигации – может быть, и не за те деньги, на которые рассчитывали инвесторы, приобретая бумаги, но за деньги приемлемые. По сути дела, ликвидностью Милкен обеспечивал добавочные гарантии (которые потребовала бы страховая компания при частном размещении). И если дела компании переставали устраивать инвестора – у него портился вид из окна, – он всегда мог продать свои облигации.
A Drexel получала на этих облигациях внушительные комиссионные: 3–4 % от основной суммы – в отличие от стандартных 7/8 % при размещения высокорейтинговых облигаций. Так фирма начала операции, которые Джозеф потом окрестил «суперуслугами», и с годами брала все более умопомрачительные комиссионные за то, чего никто. Другой не решался делать.
У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая база. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупатели с небольшими средствами не могли создавать диверсифицированные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.
Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облигаций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дэйвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксовал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусорных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 миллионов долларов.
«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], – рассказывал Андерсен. – Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».
FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестиционного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».
Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5 %, а фонды нацеливались на 10 %. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впоследствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состояние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» – вспоминал Шенкман. Он рассказал о предложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследовательских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.
В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel начала с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, разместив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5 % на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International – компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефтегазоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фирмам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона долларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3 %, то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.
К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скромных сделок – от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Company и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.
Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel разместила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок разместил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала контролировать почти 70 % рынка.
Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «мусорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спустя на короткий и чреватый печальными последствиями период возглавившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испытывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.
Марк Шенкман, покинувший в 1979 году Fidelity, чтобы наладить «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впоследствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».
Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестиционно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фирма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3 % активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Милкена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35 %.
В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоративных финансов – полдюжины инвестиционных специалистов; каждый из них (к своему удивлению) за следующие восемь лет сделал много миллионов долларов. В их числе был Стивен Уэйнрот. Он пришел в фирму в том же году, а до того занимался инвестиционно-банковскими операциями в L. F. Rothshild и Loeb Rhodes и работал главным операционным директором в частной компании.
В Drexel Уэйнрота привлекло «счастливое сочетание звезд». Небольшие компании, с которыми работала фирма, действительно представляли собой рынок, где ощущался дефицит услуг, высокодоходные облигации были отличным продуктом, а Милкен – непревзойденным трейдером. Кроме того, Уэйнрот – фамильярный, круглый и вообще мало похожий на чопорного инвестиционщика – чувствовал, что такие клиенты и такая роль как раз по нему: «Имея дело с небольшими компаниями, можно реально вникнуть во все нюансы управления и действительно помочь им. И я рассудил, что смогу проявить себя. Это ведь не то что какая-нибудь Exxon».
Поработав в Drexel шесть месяцев, Уэйнрот сказал Фреду Джозефу, что в Loeb Rhodes его постоянно тревожили две вещи: предлагая сделку, он боялся, как бы ее не перехватили в Goldman, Sachs, а когда получал разрешение, боялся, что фирма не справится. В Drexel эти страхи исчезли. «Я сказал: „Фредди, у вас слишком легко. Даже не верится, что так легко“.
Глава 3
Превращение
Итак, фирма с наслаждением разминала мышцы на расцветающем рынке. Но в начале 1978 года Милкен объявил своему непосредственному начальнику, Кантору, что желает перебазировать всю группу высокодоходных облигаций в Лос-Анджелес. Они с женой родом из Лос-Анджелеса, а восточные зимы слишком суровы для жены и детей, они часто болеют, и это поневоле отвлекает от дел. Переезд лучше не откладывать, потому что отец болен раком, и нужно быть рядом. Кроме того, и в чисто деловом отношении Лос-Анджелес предпочтительнее: там можно работать дольше, поскольку местное время на три часа меньше нью-йоркского.
Разумеется, были и другие причины. «Нервные личности в фирме, – пояснил один управляющий Drexel, – особенно Табби Барнем, постоянно доставали Милкена, потому что их всегда беспокоил размер сумм, находившихся в его распоряжении, и Майк хотел оказаться подальше от них.
По мнению других, Милкену досаждала царившая в фирме бюрократия – даже при том, что сам он был свободнее прочих. В Лос-Анджелесе он мог чувствовать себя гораздо более независимым, а Джозеф, который приобретал для Милкена особую важность, оставался его Доверенным лицом в Нью-Йорке. Иными словами, Милкен мог создать свое собственное, целостное, изолированное, автономное и удачно расположенное предприятие – естественное продолжение того, что он начал пять лет назад после объединения с Burnham.
Требование Милкена прозвучало как гром среди ясного неба. Чтобы наладить полноценные операции в Лос-Анджелесе, нужно потратить миллионы. Мотор фирмы удаляется на три тысячи миль, а Милкена, который и без того яростно отстаивал свою самостоятельность, будет практически невозможно контролировать.
Проблема заключалась в том, что Милкен не просил, а требовал. «А что нам оставалось делать? – говорил потом Кантор. – Ведь прибыль на сто процентов зависела от Майка».
Конечно, Burnham and Company никогда не была пустышкой. Каждый год в течение своей более чем сорокалетней истории она заканчивала с прибылью. Она смогла присоединить Drexel Firestone в то время, когда многие второразрядные фирмы закрывались или поглощались. Но Милкен получал небывалые, астрономические прибыли: когда при подсчете доходов и убытков по остальным отделам выяснилось, что они приблизительно уравновешивают друг друга, прибыль Милкена оказывалась суммарной прибылью всей фирмы.
Поразительно, но трейдеру, которому исполнился только тридцать один год, удалось заставить уолл-стритскую фирму перенести важнейшую операционную базу в район Лос-Анджелеса (где ни у одной другой фирмы не было сколько-нибудь значительного представительства). И не менее поразительно, что Милкен смог убедить всех членов своей группы – около 20 трейдеров, продавцов и аналитиков – переехать вместе с ним. На прежнем месте он оставил только обслуживающий персонал.
Впрочем, людей Милкена вполне можно понять. Участвуя в инвестиционных партнерствах, которые вел Милкен, его ближайшие сотрудники к 1978 году уже стали миллионерами. В Drexel им завидовали, а приглашение войти в группу считали счастливым билетом. Гари Уинник – ранее он торговал мебелью, пришел в Drexel в 1972 году, а в 1978 году продавал высокорейтинговые облигации институциональным инвесторам – рассказал, как Милкен завербовал его для переезда на Запад.
Последние два года Уинник сидел в противоположном от Милкена конце торгового зала. Знакомы они были очень поверхностно. Уинник, как и Милкен, приходил рано, уходил поздно, и Милкен это заметил. Потом Милкен говорил Уиннику, что оценил его рабочие привычки. Весной 1978 года, когда Уинник только узнал о намерении Милкена перевести группу в Лос-Анджелес, Милкен (который нечасто беседовал с Уинником) в одну из пятниц, в конце дня, спросил его, какие у него планы на уик-энд. Уинник ответил, что они с женой хотели присмотреть дом в Уэстчестере. «Ничего не покупайте», – сказал Милкен.
«Наверняка у него есть на меня виды», – подумал Уинник. Сердце, казалось, готово было выскочить из груди. Уинник тогда зарабатывал 50 тысяч в год, а люди Милкена, как гласила молва, делали по полмиллиона, по миллиону и больше – хотя были ничуть не способнее других в этом бизнесе. Уинник бегом понесся домой и поведал жене, что кудесник изрек три слова. Затем он стал представлять себе – если слова означали то, на что он надеялся, – одну из величайших удач в своей жизни. Несколько недель спустя Милкен действительно пригласил его в группу.
Не только Уиннику казалось, что люди Милкена выделяются лишь своими доходами. «Никто из них ничего собой не представлял, пока его не подбирал Милкен, – рассказывал один бывший управляющий Drexel. – Он их и доводил до ума. Ему были нужны болванки, причем болванки надежные. Преданные».
И вот верная свита тронулась на Запад. Потом Милкен – хотя он и избегал прессы, но не возражал против легенд, которые вокруг него возникали, – рассказывал знакомым, как они с женой проделали весь путь на машине, чтобы хоть на это время избавиться от телефонных звонков: жена вела, а Милкен на заднем сиденье предавался осмыслению перспектив.
Но другая история об этом путешествии, которую тоже рассказал Милкен, объясняет суть дела. Незадолго до отъезда он (за счет фирмы) произвел короткую продажу облигаций с варрантами (обязательствами купить акции по цене исполнения опциона). При короткой продаже ценной бумаги вы продаете ее другому лицу и обязуетесь доставить в определенный момент в будущем. Расчет делается на то, что, когда наступит время доставить ценную бумагу покупателю, ее стоимость упадет, и вы купите ее за меньшую цену, чем ваша цена продажи. Но как только чета Милкенов отправилась в путь, акции компании резко пошли вверх, а вместе с ними, разумеется, подскочили облигации и варранты Милкена.
«Майк говорил, что варранты росли и росли, и он ничего не мог поделать. Ему только и оставалось, что постоянно звонить из придорожных телефонов, пока он не добрался до Калифорнии, – рассказывал один бывший сотрудник Drexel, – и поездка вышла долгой. Было бы крайне неприятно, если бы пострадал капитал фирмы. Но к тому времени, как Майк добрался до Калифорнии, ему удалось уладить дела с клиентами. Всю эту историю он рассказывал со смехом – особенно как ему удалось выйти из положения».
Милкен и его свита обосновались в небоскребе на Авеню Звезд, 1, в Сенчури-Сити. Офис открылся 3 июля 1978 года – за день до того, как Милкену исполнялось 32 года. Несколько месяцев на двери не было таблички. Некоторые сотрудники Милкена утверждали, что так он хотел продемонстрировать Барнему самостоятельность своего бизнеса, который не нуждался в имени Drexel. А по мнению других, он считал табличку просто ненужной – ведь они не имели дела с посетителями, и анонимность была вполне уместна. Как заметил один давний сотрудник Милкена, «Майк все время хотел только одного: чтобы его оставили в покое и дали ему делать бизнес».
Про длинный рабочий день Милкен не шутил. Он переставил часы – все должны помнить, когда начинается торговля в Нью-Йорке, – и считал, что его люди должны приходить к 7:30 по нью-йоркскому времени, то есть к 4:30 по калифорнийскому.
Милкен купил дом в Энчино, в Сан-Фернандо-Вэлли, поблизости от тех мест, где выросли он и жена. Энчино – хорошо застроенный, благополучный пригород Лос-Анджелеса, лишенный, однако, размаха и великолепия Беверли-Хиллз или Бель-Эр. Но Милкен не питал склонности к роскоши. К тому же в Энчино жили родители и родственники. Родители (отец вскоре умер) занимали неподалеку скромный дом в стиле калифорнийского ранчо; в похожем доме (только побольше) жил брат Лоуэлл. Двоюродный брат Милкена, Стенли Закс, только что стал председателем правления и президентом Zenith National Insurance Company; ее внушительная штаб-квартира (где на первом этаже было отделение индивидуальных клиентов Drexel) располагалась всего за полквартала от дома родителей.
В центре Энчино находится сверхсовременное здание супермаркета Gelson's. Милкен частенько заходил туда в субботу утром со своими детьми и их приятелями. Это время вовсе не было для него потерянным и непродуктивным. Наоборот, Милкен получал удовольствие: он интересовался бизнесом Gelson's и с любопытством смотрел, сколько стоят товары и как они выставлены. Он любил детей и обычно чувствовал себя гораздо комфортнее с ними, чем со взрослыми, но в данном случае брал их с собой не без цели: дети выбирали свои любимые товары, и так Милкен узнавал, что пользуется особенным спросом. «Майкл придавал смысл любому занятию, – рассказывал Гарри Горовиц, друг Милкена с детских лет. – В любом деле он находил нечто поучительное».
Дом, который выбрали Милкены, – такой же уютный в действительности, как и на рекламном фото, – был не без изюминки. Его построили как гостевой дом в имении Кларка Гейбла и Кэрол Ломбард. Когда в середине семидесятых Гейбл умер, владение разделили на сравнительно небольшие участки, и поэтому многие построенные там большие и красивые дома стоят впритык. В целом этот квартал, именуемый «Поселок Кларка Гейбла» (улицы там называются «Тара» и «Эшли», как имения в «Унесенных ветром»), производит впечатление престижного района нуворишей.
Дом Милкенов, однако, не был похож на другие. Он располагался на холме, куда вела уединенная дорога, и с улицы был едва виден: многоуровневое строение, отделанное сайдингом темно-голубого цвета, с огромными каминными трубами. Снаружи он казался не очень большим, но на самом деле в нем было много светлого пространства. «Майк в 1978 году дал за него 750 тысяч, – вспоминал один сотрудник отдела корпоративных финансов Drexel, – и нас это здорово поразило».
Через несколько месяцев после переезда Милкена его брат Лоуэлл (на два года младше) оставил место компаньона в Irell and Manella – престижной и перспективной юридической фирме в Лос-Анджелесе – и присоединился к Милкену в Drexel. Лоуэлл Милкен с отличием окончил Калифорнийский университет в Беркли, а затем юридический факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, где был редактором юридического бюллетеня. За четыре года работы в Irell Лоуэлл приобрел там прочное положение и твердо рассчитывал стать партнером. Но, работая в Drexel вместе с братом, он мог гораздо более продуктивно использовать полученную в Irell and Manella квалификацию.
Майкл Милкен уже много лет занимался инвестициями для брата и для себя самого, и к тому времени их активы составляли, вероятно, от 25 до 50 миллионов долларов. Теперь управлять ими – равно как и выросшими активами группы брата – стал Лоуэлл Милкен. В Irell Лоуэлл консультировал мелких предпринимателей по вопросам налогообложения. В Drexel он разрабатывал налоговые прикрытия для собственных доходов, доходов брата и членов его группы. Излюбленным прикрытием стали кинофильмы, в частности, производства кинокомпании Dino De Laurentis. По словам двух бывших партнеров Drexel, это прикрытие считалось очень эффективным, поскольку Милкен платил сравнительно небольшие налоги.
За несколько лет Лоуэлл создал при Drexel компанию Cambrent Financial Group, которая обслуживала группу Милкена, и нанял в штат юристов. Двух очень способных людей, Эдварда Виктора и Крейга Когута, он пригласил из своей бывшей фирмы Irell and Manella. К ним присоединился также Ричард Сандлер, друг Лоуэлла с юношеских лет, который вместе с ним учился в Беркли и Лос-Анджелесе. Сандлер стал личным юристом Майкла Милкена. Cambrent размещалась при Drexel, рядом с торговым залом Милкена, но никакого отношения к Drexel не имела. Сам факт ее существования служил красноречивым свидетельством крайнего сепаратизма Милкена.
Лоуэлл Милкен исполнял роль техника-распорядителя с зеленым козырьком, администратора империи. Вместе с тем он был ближайшим советником брата и, вероятно, его единственным доверенным лицом. Кабинет Лоуэлла находился в пределах слышимости от стола Майкла, размещенного в центре зала. Знавшие их люди говорят, что Майкл доверял брату проводить анализ активов, когда у него самого не хватало времени. Если Майкл непрерывно фонтанировал творческими идеями, то Лоуэлл их сортировал, взвешивал, упорядочивал и оценивал с юридической точки зрения. Он служил своего рода страховочным механизмом для Майкла, который не принимал важных решений, не посоветовавшись с братом.
Разумеется, были и другие причины. «Нервные личности в фирме, – пояснил один управляющий Drexel, – особенно Табби Барнем, постоянно доставали Милкена, потому что их всегда беспокоил размер сумм, находившихся в его распоряжении, и Майк хотел оказаться подальше от них.
По мнению других, Милкену досаждала царившая в фирме бюрократия – даже при том, что сам он был свободнее прочих. В Лос-Анджелесе он мог чувствовать себя гораздо более независимым, а Джозеф, который приобретал для Милкена особую важность, оставался его Доверенным лицом в Нью-Йорке. Иными словами, Милкен мог создать свое собственное, целостное, изолированное, автономное и удачно расположенное предприятие – естественное продолжение того, что он начал пять лет назад после объединения с Burnham.
Требование Милкена прозвучало как гром среди ясного неба. Чтобы наладить полноценные операции в Лос-Анджелесе, нужно потратить миллионы. Мотор фирмы удаляется на три тысячи миль, а Милкена, который и без того яростно отстаивал свою самостоятельность, будет практически невозможно контролировать.
Проблема заключалась в том, что Милкен не просил, а требовал. «А что нам оставалось делать? – говорил потом Кантор. – Ведь прибыль на сто процентов зависела от Майка».
Конечно, Burnham and Company никогда не была пустышкой. Каждый год в течение своей более чем сорокалетней истории она заканчивала с прибылью. Она смогла присоединить Drexel Firestone в то время, когда многие второразрядные фирмы закрывались или поглощались. Но Милкен получал небывалые, астрономические прибыли: когда при подсчете доходов и убытков по остальным отделам выяснилось, что они приблизительно уравновешивают друг друга, прибыль Милкена оказывалась суммарной прибылью всей фирмы.
Поразительно, но трейдеру, которому исполнился только тридцать один год, удалось заставить уолл-стритскую фирму перенести важнейшую операционную базу в район Лос-Анджелеса (где ни у одной другой фирмы не было сколько-нибудь значительного представительства). И не менее поразительно, что Милкен смог убедить всех членов своей группы – около 20 трейдеров, продавцов и аналитиков – переехать вместе с ним. На прежнем месте он оставил только обслуживающий персонал.
Впрочем, людей Милкена вполне можно понять. Участвуя в инвестиционных партнерствах, которые вел Милкен, его ближайшие сотрудники к 1978 году уже стали миллионерами. В Drexel им завидовали, а приглашение войти в группу считали счастливым билетом. Гари Уинник – ранее он торговал мебелью, пришел в Drexel в 1972 году, а в 1978 году продавал высокорейтинговые облигации институциональным инвесторам – рассказал, как Милкен завербовал его для переезда на Запад.
Последние два года Уинник сидел в противоположном от Милкена конце торгового зала. Знакомы они были очень поверхностно. Уинник, как и Милкен, приходил рано, уходил поздно, и Милкен это заметил. Потом Милкен говорил Уиннику, что оценил его рабочие привычки. Весной 1978 года, когда Уинник только узнал о намерении Милкена перевести группу в Лос-Анджелес, Милкен (который нечасто беседовал с Уинником) в одну из пятниц, в конце дня, спросил его, какие у него планы на уик-энд. Уинник ответил, что они с женой хотели присмотреть дом в Уэстчестере. «Ничего не покупайте», – сказал Милкен.
«Наверняка у него есть на меня виды», – подумал Уинник. Сердце, казалось, готово было выскочить из груди. Уинник тогда зарабатывал 50 тысяч в год, а люди Милкена, как гласила молва, делали по полмиллиона, по миллиону и больше – хотя были ничуть не способнее других в этом бизнесе. Уинник бегом понесся домой и поведал жене, что кудесник изрек три слова. Затем он стал представлять себе – если слова означали то, на что он надеялся, – одну из величайших удач в своей жизни. Несколько недель спустя Милкен действительно пригласил его в группу.
Не только Уиннику казалось, что люди Милкена выделяются лишь своими доходами. «Никто из них ничего собой не представлял, пока его не подбирал Милкен, – рассказывал один бывший управляющий Drexel. – Он их и доводил до ума. Ему были нужны болванки, причем болванки надежные. Преданные».
И вот верная свита тронулась на Запад. Потом Милкен – хотя он и избегал прессы, но не возражал против легенд, которые вокруг него возникали, – рассказывал знакомым, как они с женой проделали весь путь на машине, чтобы хоть на это время избавиться от телефонных звонков: жена вела, а Милкен на заднем сиденье предавался осмыслению перспектив.
Но другая история об этом путешествии, которую тоже рассказал Милкен, объясняет суть дела. Незадолго до отъезда он (за счет фирмы) произвел короткую продажу облигаций с варрантами (обязательствами купить акции по цене исполнения опциона). При короткой продаже ценной бумаги вы продаете ее другому лицу и обязуетесь доставить в определенный момент в будущем. Расчет делается на то, что, когда наступит время доставить ценную бумагу покупателю, ее стоимость упадет, и вы купите ее за меньшую цену, чем ваша цена продажи. Но как только чета Милкенов отправилась в путь, акции компании резко пошли вверх, а вместе с ними, разумеется, подскочили облигации и варранты Милкена.
«Майк говорил, что варранты росли и росли, и он ничего не мог поделать. Ему только и оставалось, что постоянно звонить из придорожных телефонов, пока он не добрался до Калифорнии, – рассказывал один бывший сотрудник Drexel, – и поездка вышла долгой. Было бы крайне неприятно, если бы пострадал капитал фирмы. Но к тому времени, как Майк добрался до Калифорнии, ему удалось уладить дела с клиентами. Всю эту историю он рассказывал со смехом – особенно как ему удалось выйти из положения».
Милкен и его свита обосновались в небоскребе на Авеню Звезд, 1, в Сенчури-Сити. Офис открылся 3 июля 1978 года – за день до того, как Милкену исполнялось 32 года. Несколько месяцев на двери не было таблички. Некоторые сотрудники Милкена утверждали, что так он хотел продемонстрировать Барнему самостоятельность своего бизнеса, который не нуждался в имени Drexel. А по мнению других, он считал табличку просто ненужной – ведь они не имели дела с посетителями, и анонимность была вполне уместна. Как заметил один давний сотрудник Милкена, «Майк все время хотел только одного: чтобы его оставили в покое и дали ему делать бизнес».
Про длинный рабочий день Милкен не шутил. Он переставил часы – все должны помнить, когда начинается торговля в Нью-Йорке, – и считал, что его люди должны приходить к 7:30 по нью-йоркскому времени, то есть к 4:30 по калифорнийскому.
Милкен купил дом в Энчино, в Сан-Фернандо-Вэлли, поблизости от тех мест, где выросли он и жена. Энчино – хорошо застроенный, благополучный пригород Лос-Анджелеса, лишенный, однако, размаха и великолепия Беверли-Хиллз или Бель-Эр. Но Милкен не питал склонности к роскоши. К тому же в Энчино жили родители и родственники. Родители (отец вскоре умер) занимали неподалеку скромный дом в стиле калифорнийского ранчо; в похожем доме (только побольше) жил брат Лоуэлл. Двоюродный брат Милкена, Стенли Закс, только что стал председателем правления и президентом Zenith National Insurance Company; ее внушительная штаб-квартира (где на первом этаже было отделение индивидуальных клиентов Drexel) располагалась всего за полквартала от дома родителей.
В центре Энчино находится сверхсовременное здание супермаркета Gelson's. Милкен частенько заходил туда в субботу утром со своими детьми и их приятелями. Это время вовсе не было для него потерянным и непродуктивным. Наоборот, Милкен получал удовольствие: он интересовался бизнесом Gelson's и с любопытством смотрел, сколько стоят товары и как они выставлены. Он любил детей и обычно чувствовал себя гораздо комфортнее с ними, чем со взрослыми, но в данном случае брал их с собой не без цели: дети выбирали свои любимые товары, и так Милкен узнавал, что пользуется особенным спросом. «Майкл придавал смысл любому занятию, – рассказывал Гарри Горовиц, друг Милкена с детских лет. – В любом деле он находил нечто поучительное».
Дом, который выбрали Милкены, – такой же уютный в действительности, как и на рекламном фото, – был не без изюминки. Его построили как гостевой дом в имении Кларка Гейбла и Кэрол Ломбард. Когда в середине семидесятых Гейбл умер, владение разделили на сравнительно небольшие участки, и поэтому многие построенные там большие и красивые дома стоят впритык. В целом этот квартал, именуемый «Поселок Кларка Гейбла» (улицы там называются «Тара» и «Эшли», как имения в «Унесенных ветром»), производит впечатление престижного района нуворишей.
Дом Милкенов, однако, не был похож на другие. Он располагался на холме, куда вела уединенная дорога, и с улицы был едва виден: многоуровневое строение, отделанное сайдингом темно-голубого цвета, с огромными каминными трубами. Снаружи он казался не очень большим, но на самом деле в нем было много светлого пространства. «Майк в 1978 году дал за него 750 тысяч, – вспоминал один сотрудник отдела корпоративных финансов Drexel, – и нас это здорово поразило».
Через несколько месяцев после переезда Милкена его брат Лоуэлл (на два года младше) оставил место компаньона в Irell and Manella – престижной и перспективной юридической фирме в Лос-Анджелесе – и присоединился к Милкену в Drexel. Лоуэлл Милкен с отличием окончил Калифорнийский университет в Беркли, а затем юридический факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, где был редактором юридического бюллетеня. За четыре года работы в Irell Лоуэлл приобрел там прочное положение и твердо рассчитывал стать партнером. Но, работая в Drexel вместе с братом, он мог гораздо более продуктивно использовать полученную в Irell and Manella квалификацию.
Майкл Милкен уже много лет занимался инвестициями для брата и для себя самого, и к тому времени их активы составляли, вероятно, от 25 до 50 миллионов долларов. Теперь управлять ими – равно как и выросшими активами группы брата – стал Лоуэлл Милкен. В Irell Лоуэлл консультировал мелких предпринимателей по вопросам налогообложения. В Drexel он разрабатывал налоговые прикрытия для собственных доходов, доходов брата и членов его группы. Излюбленным прикрытием стали кинофильмы, в частности, производства кинокомпании Dino De Laurentis. По словам двух бывших партнеров Drexel, это прикрытие считалось очень эффективным, поскольку Милкен платил сравнительно небольшие налоги.
За несколько лет Лоуэлл создал при Drexel компанию Cambrent Financial Group, которая обслуживала группу Милкена, и нанял в штат юристов. Двух очень способных людей, Эдварда Виктора и Крейга Когута, он пригласил из своей бывшей фирмы Irell and Manella. К ним присоединился также Ричард Сандлер, друг Лоуэлла с юношеских лет, который вместе с ним учился в Беркли и Лос-Анджелесе. Сандлер стал личным юристом Майкла Милкена. Cambrent размещалась при Drexel, рядом с торговым залом Милкена, но никакого отношения к Drexel не имела. Сам факт ее существования служил красноречивым свидетельством крайнего сепаратизма Милкена.
Лоуэлл Милкен исполнял роль техника-распорядителя с зеленым козырьком, администратора империи. Вместе с тем он был ближайшим советником брата и, вероятно, его единственным доверенным лицом. Кабинет Лоуэлла находился в пределах слышимости от стола Майкла, размещенного в центре зала. Знавшие их люди говорят, что Майкл доверял брату проводить анализ активов, когда у него самого не хватало времени. Если Майкл непрерывно фонтанировал творческими идеями, то Лоуэлл их сортировал, взвешивал, упорядочивал и оценивал с юридической точки зрения. Он служил своего рода страховочным механизмом для Майкла, который не принимал важных решений, не посоветовавшись с братом.