Страница:
Еще одну форму методики «отказ – затем отступление» я наблюдал, изучая работу коммивояжеров. Эти ребята использовали не такую сложную, но более авантюрную версию этой тактики. Конечно, важнейшая цель для коммивояжера – высокий уровень продаж. Однако в обучающих программах многих компаний, коммивояжерами в которых они работают, говорится о том, что так же важно получить от предполагаемого клиента сведения о потенциальных покупателях – его друзьях, родственниках или соседях, к которым можно было бы зайти. По разным причинам, которые мы обсудим в главе 5, уровень продаж поразительно возрастает, когда коммивояжер может упомянуть в разговоре с покупателем имя его знакомого, якобы «рекомендовавшего» заглянуть сюда.
Во время стажировки мне никто не объяснял, что, после того как мне откажут в покупке товара, необходимо «отступать» и спрашивать у клиента имена потенциальных покупателей. Однако в некоторых программах обучения коммивояжеров рекомендуют узнавать, к кому можно зайти и предложить товар. «Хорошо, если вы считаете, что этот прекрасный набор энциклопедий вам пока не требуется, не могли бы вы мне помочь, назвав имена тех, кто, возможно, воспользуется великолепным предложением нашей компании? Кого из знакомых вы могли бы мне порекомендовать?»
Многие люди, которые при других условиях не стали бы подвергать друзей мощной атаке торговых агентов, соглашаются назвать имена тех, к кому можно было бы зайти, когда подобная просьба представляется как отступление от первоначальной, отвергнутой ими просьбы сделать покупку.
Мы уже рассмотрели одну из причин эффективности методики «отказ – затем отступление» – ее связь с правилом взаимного обмена. Но эта стратегия эффективна и еще по двум причинам. Первая имеет отношение к принципу контрастного восприятия, о котором мы говорили в главе 1. Этим принципом, помимо прочего, объясняется желание мужчины потратить на свитер больше денег, чем он планировал, после того как он купил костюм: по сравнению с ценой дорогого предмета цена менее дорогого кажется ниже.
Возможно, причина заключалась в малообсуждаемом факте: одобренный план стоимостью в 250 тысяч долларов был не первым предложением Лидди. На самом деле это была значительная уступка с его стороны, отступление от двух предыдущих, еще более масштабных предложений. Первое предложение, рассмотренное двумя месяцами ранее на встрече Лидди с Митчеллом, Магрудером и Джоном Дином, требовало 1 миллиона долларов. Помимо установления подслушивающих устройств в Уотергейте были предусмотрены оборудованный специальными средствами связи «самолет для преследования», команды взломщиков и охранников, а также яхта с «первоклассными девочками» для шантажа политиков-демократов.
Второй план Лидди, представленный неделей позже той же самой группе в составе Митчелла, Магрудера и Дина, исключал некоторые вещи, и его стоимость была уменьшена до 500 тысяч долларов. Только когда эти два предложения были отвергнуты Митчеллом, Лидди вынес на рассмотрение, теперь уже Митчелла, Магрудера и Фредерика Ла Ру, третий, «урезанный до предела», план стоимостью в 250 тысяч долларов. На этот раз план – по-прежнему глупый, но в меньшей степени, чем предыдущие, – был одобрен.
Таким образом, и меня, известного простофилю, и Джона Митчелла, мудрого и осмотрительного политика, вот так легко вынудили совершить невыгодную сделку, использовав одну и ту же тактику достижения согласия. Только в моем случае это сделал бойскаут, продававший сладости, а Митчелла одурачил человек, продававший политическую катастрофу.
Если мы обратимся к свидетельским показаниям Джеба Магрудера, которые, по мнению большинства аналитиков, содержат наиболее достоверный отчет о решающей встрече, на которой план Лидди был окончательно принят, то мы обнаружим некоторые любопытные факты. Так, Магрудер сообщает о том, что «никто не был полностью удовлетворен этим проектом», но «после того как была названа грандиозная сумма 1 миллион долларов, мы подумали, что, возможно, 250 тысяч долларов вполне приемлемы… Нам не хотелось отсылать Лидди ни с чем». Митчелл, считавший себя обязанным «оставить хоть что-нибудь Лидди…», по сути дела сказал: «Хорошо, давайте дадим ему четверть миллиона долларов и посмотрим, что он придумает».
В контексте первоначальных совершенно нереальных просьб Лидди казалось, что «четверть миллиона долларов» и было «хоть чем-нибудь», что следовало оставить ему в ответ на уступку. Слишком поздно стало ясно, что Магрудер охарактеризовал подход Лидди как самую яркую иллюстрацию методики «отказ – затем отступление», которую я когда-либо встречал.
«Если бы Лидди пришел к нам в самом начале и сказал: «У меня есть план взлома офиса Ларри О’Брайена и установки там электронной аппаратуры для прослушивания», – мы, скорее всего, тут же отвергли бы эту идею. Вместо этого он пришел к нам с замысловатой схемой приглашения девочек/похищения политиков/нападения на людей/саботажа/установки электронной прослушки… Он пришел просить целую булку, хотя на самом деле был согласен на ее половину или даже на четверть»[19].
Поучительно также, что только один член группы, Фредерик Ла Ру, хотя он в конечном счете и согласился с решением своего босса, явно был недоволен этим предложением. Он с очевидным присутствием здравого смысла говорил: «Я не думаю, что это стоит риска», – и, должно быть, удивлялся, почему его коллеги Митчелл и Магрудер не разделяют его точку зрения. Конечно, разность в подходах к плану Лидди со стороны Ла Ру и двух других политиков могла объясняться их многочисленными расхождениями.
Но ясно одно: из всех троих только Ла Ру не присутствовал на первых двух встречах, где Лидди изложил свои гораздо более амбициозные планы. Следовательно, только Ла Ру был в состоянии увидеть бесперспективность третьего предложения и прореагировать на него объективно, не подвергаясь, подобно другим, влиянию правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия.
Чуть ранее мы уже отмечали, что методику «отказ – затем отступление», помимо правила взаимного обмена, поддерживают и два других фактора. Мы уже обсудили один из них – принцип контрастного восприятия. Дополнительное преимущество этой методики на самом деле – не психологический принцип, как в случае с двумя другими факторами, а, скорее всего, чисто организационный характер последовательности просьбы. Скажем, я опять хочу занять у вас пять долларов. Начав с просьбы о десяти долларах, я не могу проиграть. Если вы согласитесь удовлетворить первоначальную просьбу, я получу от вас сумму, в два раза большую, по сравнению с той, которая устроила бы меня. Если же вы отвергнете мою первоначальную просьбу, я могу отступить к просьбе о пяти долларах, которые я хотел получить с самого начала. В этом случае действие правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия значительно увеличит вероятность успеха. При любом варианте я извлеку выгоду; это тот случай, когда я выигрываю вершки, а вы теряете корешки.
Если раз за разом возникает любой из этих вариантов или оба сразу, просящему нужно серьезно задуматься над целесообразностью использования методики «отказ – затем отступление». Однако исследования показывают, что при применении этой методики такие реакции возникают не часто. Кроме того, поразительно, но похоже, что на самом деле они возникают реже! Прежде чем пытаться понять, почему так происходит, давайте рассмотрим несколько примеров.
Исследование, опубликованное в Канаде, проливает свет на вопрос, всегда ли жертва тактики «отказ – затем отступление» выполняет условия соглашения и удовлетворяет вторую просьбу просящего.
Желательные побочные эффекты подробно изучались во время нескольких исследований способов заключения сделок. Один эксперимент, проведенный социальными психологами в Калифорнийском университете, особенно показателен[23]. Испытуемому предлагалось договориться с оппонентом о том, как им нужно разделить определенную сумму денег, выданную экспериментаторами. Испытуемого предварительно проинформировали о том, что, если соглашение не будет достигнуто в ходе переговоров, денег никто не получит.
Неизвестный испытуемому оппонент на самом деле был ассистентом экспериментаторов. Его заранее проинструктировали, как следует торговаться. К некоторым испытуемым оппонент предъявлял максимально жесткое первое требование (он желал забрать почти все деньги) и упорно настаивал на этом требовании. При работе с другой группой испытуемых оппонент начинал с более скромного требования, которое тем не менее также было несправедливым; как и в первом случае, оппонент категорически отказывался сдвинуться с занятой позиции. При работе с третьей группой оппонент начинал с максимально жесткого требования и затем постепенно отступал к более скромному.
Результаты этого эксперимента позволяют сделать три важных вывода. Эти выводы помогут нам понять, почему методика «отказ – затем отступление» настолько эффективна.
Во-первых, по сравнению с первыми двумя подходами стратегия, применявшаяся в последнем случае, принесла человеку, который ею пользовался, больше всего денег. Но этот результат не так уж удивителен, если учесть ранее рассмотренные нами свидетельства того, насколько сильна тактика «большая – затем меньшая просьба».
Поразительными являются два других вывода.
Ответственность. Испытуемые, имевшие дело с оппонентом, использовавшим стратегию отступления, чувствовали наибольшую ответственность за исход сделки. Они гораздо чаще, чем испытуемые, имевшие дело с непоколебимым оппонентом, заявляли, что им удалось повлиять на противника и заставить его оставить себе меньше денег. Однако мы знаем, что ничего подобного они не сделали. Экспериментатор дал указание оппоненту постепенно отступать от первоначального требования независимо от того, что делал испытуемый. Но испытуемым казалось, что это они заставили оппонента изменить позицию и вынудили его пойти на уступки.
В результате испытуемые начинали чувствовать себя более ответственными за итог переговоров. Не требуется больших усилий, чтобы понять, почему методика «отказ – затем отступление» заставляет тех, на кого она нацелена, настолько часто выполнять условия договоров. Уступка просящего не только заставляет жертв этой методики говорить «да» чаще, но и также заставляет их ощущать большую ответственность за окончательные условия соглашения. Таким образом, становится понятной поразительная способность методики «отказ – затем отступление» заставлять людей выполнять обязательства. Человек, который чувствует ответственность за условия контракта, как правило, стремится их выполнять.
Удовлетворение. Хотя в среднем испытуемые отдавали большую часть денег оппоненту, применявшему стратегию уступок, люди, против которых была направлена эта стратегия, были очень удовлетворены итогами переговоров. Похоже, что соглашение, появившееся в результате уступок со стороны одного из оппонентов, вполне удовлетворяло обоих. Помня об этом, мы теперь можем объяснить и вторую, некогда озадачивавшую нас характеристику (черту) тактики «отказ – затем отступление» – способность заставлять жертв и в будущем соглашаться с обращенными к ним просьбами.
К счастью, существуют и другие варианты. Правильно поняв намерения оппонента, мы можем уйти с поля боя за наше согласие невредимыми и иногда даже более состоятельными, чем раньше.
Но как можно нейтрализовать воздействие правила взаимного обмена? Оно слишком широко распространено, чтобы от него можно было уклониться, и слишком действенно, чтобы можно было легко преодолеть его влияние. Возможно, в таком случае главное – постараться воспрепятствовать его активизации. Возможно, мы можем избежать конфронтации с этим правилом, изначально не позволив просящему задействовать его силу против нас.
Возможно, отказавшись от первоначальной услуги или уступки просящего, мы сможем избежать проблем. Но вполне возможно, что это нам не удастся. Отклонение первоначального предложения услуги или пожертвования неизменно работает лучше в теории, чем на практике.
Независимо от того, кого вы сочтете в большей степени заслуживающим осуждения, вывод напрашивается один. Мы всегда будем встречаться с действительно щедрыми людьми, равно как и с людьми, предпочитающими честно играть на правиле взаимного обмена, а не эксплуатировать его. Они, несомненно, будут оскорблены чьим-то последовательным отказом принять их помощь или какие-либо услуги, что в результате может привести к социальным разногласиям и изоляции. Следовательно, политика категорического отказа неблагоразумна.
Во время стажировки мне никто не объяснял, что, после того как мне откажут в покупке товара, необходимо «отступать» и спрашивать у клиента имена потенциальных покупателей. Однако в некоторых программах обучения коммивояжеров рекомендуют узнавать, к кому можно зайти и предложить товар. «Хорошо, если вы считаете, что этот прекрасный набор энциклопедий вам пока не требуется, не могли бы вы мне помочь, назвав имена тех, кто, возможно, воспользуется великолепным предложением нашей компании? Кого из знакомых вы могли бы мне порекомендовать?»
Многие люди, которые при других условиях не стали бы подвергать друзей мощной атаке торговых агентов, соглашаются назвать имена тех, к кому можно было бы зайти, когда подобная просьба представляется как отступление от первоначальной, отвергнутой ими просьбы сделать покупку.
Мы уже рассмотрели одну из причин эффективности методики «отказ – затем отступление» – ее связь с правилом взаимного обмена. Но эта стратегия эффективна и еще по двум причинам. Первая имеет отношение к принципу контрастного восприятия, о котором мы говорили в главе 1. Этим принципом, помимо прочего, объясняется желание мужчины потратить на свитер больше денег, чем он планировал, после того как он купил костюм: по сравнению с ценой дорогого предмета цена менее дорогого кажется ниже.
ТАКИМ ЖЕ ОБРАЗОМ МЕТОДИКА «БОЛЬШАЯ – ЗАТЕМ МЕНЬШАЯ ПРОСЬБА» ИСПОЛЬЗУЕТ И ПРИНЦИП КОНТРАСТНОГО ВОСПРИЯТИЯ, ЗАСТАВЛЯЯ НЕ ОЧЕНЬ СЕРЬЕЗНУЮ ПРОСЬБУ КАЗАТЬСЯ ЕЩЕ МЕНЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ В СРАВНЕНИИ С БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ ПРОСЬБОЙ.Если я хочу, чтобы вы одолжили мне пять долларов, я могу сделать так, чтобы просьба показалась вам не очень существенной, если сначала попрошу дать мне взаймы десять долларов. Одно из преимуществ этой тактики заключается в том, что, попросив сначала десять долларов и отступив затем к пяти, я одновременно задействую правило взаимного обмена и принцип контрастного восприятия. Тогда просьба дать взаймы пять долларов не только будет восприниматься как уступка, на которую следует ответить уступкой, она также покажется вам менее серьезной, чем прямая просьба дать взаймы эту сумму.
НАСТОЯЩИЙ МАСТЕР ПЕРЕГОВОРОВ – ТОТ, ЧЬИ ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ДОСТАТОЧНО ЗАВЫШЕНЫ, ЧТОБЫ ПОЗВОЛИТЬ ПОЙТИ НА СЕРИЮ ВЗАИМНЫХ УСТУПОК, КОТОРЫЕ ПРИВЕДУТ К ЖЕЛАЕМОМУ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОМУ ПРЕДЛОЖЕНИЮ СО СТОРОНЫ ОППОНЕНТА, ОДНАКО НЕ НАСТОЛЬКО ЗАПРЕДЕЛЬНЫ, ЧТОБЫ КАЗАТЬСЯ НЕПРАВОМЕРНЫМИ С САМОГО НАЧАЛА.Правило взаимного обмена в сочетании с принципом контрастного восприятия может представлять собой устрашающе мощную силу. Воплощенная в последовательности «отказ – затем отступление», объединенная энергия этих средств влияния способна произвести невероятные результаты.
Мне кажется, что именно воздействием этой энергии можно правдоподобно объяснить один из самых непостижимых инцидентов нашего времени: решение прорваться в уотергейтский офис Демократического национального комитета, результатом которого стал крах президентства Ричарда Никсона. Один из принимавших это решение, Джеб Стюарт Магрудер, услышав о том, что уотергейтские взломщики пойманы, пришел в замешательство и спросил: «Как мы могли быть настолько глупыми?» В самом деле, как?Несмотря на вышеизложенные факты, дорогостоящее, рискованное, бессмысленное и потенциально опасное предложение человека, в чьем здравом смысле, как известно, были основания сомневаться, одобрили. Как могло случиться так, что такие умные и квалифицированные специалисты, как Митчелл и Магрудер, решились на столь глупый поступок?
Чтобы понять, насколько пагубной была для администрации Никсона идея предпринять незаконное вторжение, необходимо рассмотреть несколько фактов.
• Это была идея Дж. Гордона Лидди, отвечавшего за операции по сбору информации для Комитета по перевыборам президента (КПП). Лидди приобрел среди административной верхушки репутацию психа, и относительно его здравого смысла и психической стабильности многое было неясно.
• Предложение Лидди было крайне дорогостоящим: требовались 250 тысяч долларов наличными, за которыми невозможно было проследить.
• В конце марта, когда предложение было одобрено на совещании директора КПП Джона Митчелла и его помощников Магрудера и Фредерика Ла Ру, перспективы победы Никсона на ноябрьских выборах были исключительно высоки. Эдмунд Маски, единственный из заявленных кандидатов, который имел шанс выбить президента из седла, во время первичных выборов выступил неудачно. Все шло к тому, что кандидатом от демократов станет самый проигрышный из представителей – Джордж Макговерн. Победа республиканцев казалась обеспеченной.
• Незаконное вторжение само по себе было крайне рискованной операцией, требовавшей участия десяти человек.
• В демократическом национальном комитете и у его председателя Лоуренса О’Брайена, чей уотергейтский офис предполагалось взломать, чтобы установить там подслушивающие устройства, не было никакой информации, способной нанести существенный вред президенту. Они и не могли заполучить подобную информацию, разве что в том случае, если администрация сделает что-нибудь очень, очень глупое.
Возможно, причина заключалась в малообсуждаемом факте: одобренный план стоимостью в 250 тысяч долларов был не первым предложением Лидди. На самом деле это была значительная уступка с его стороны, отступление от двух предыдущих, еще более масштабных предложений. Первое предложение, рассмотренное двумя месяцами ранее на встрече Лидди с Митчеллом, Магрудером и Джоном Дином, требовало 1 миллиона долларов. Помимо установления подслушивающих устройств в Уотергейте были предусмотрены оборудованный специальными средствами связи «самолет для преследования», команды взломщиков и охранников, а также яхта с «первоклассными девочками» для шантажа политиков-демократов.
Второй план Лидди, представленный неделей позже той же самой группе в составе Митчелла, Магрудера и Дина, исключал некоторые вещи, и его стоимость была уменьшена до 500 тысяч долларов. Только когда эти два предложения были отвергнуты Митчеллом, Лидди вынес на рассмотрение, теперь уже Митчелла, Магрудера и Фредерика Ла Ру, третий, «урезанный до предела», план стоимостью в 250 тысяч долларов. На этот раз план – по-прежнему глупый, но в меньшей степени, чем предыдущие, – был одобрен.
Таким образом, и меня, известного простофилю, и Джона Митчелла, мудрого и осмотрительного политика, вот так легко вынудили совершить невыгодную сделку, использовав одну и ту же тактику достижения согласия. Только в моем случае это сделал бойскаут, продававший сладости, а Митчелла одурачил человек, продававший политическую катастрофу.
Если мы обратимся к свидетельским показаниям Джеба Магрудера, которые, по мнению большинства аналитиков, содержат наиболее достоверный отчет о решающей встрече, на которой план Лидди был окончательно принят, то мы обнаружим некоторые любопытные факты. Так, Магрудер сообщает о том, что «никто не был полностью удовлетворен этим проектом», но «после того как была названа грандиозная сумма 1 миллион долларов, мы подумали, что, возможно, 250 тысяч долларов вполне приемлемы… Нам не хотелось отсылать Лидди ни с чем». Митчелл, считавший себя обязанным «оставить хоть что-нибудь Лидди…», по сути дела сказал: «Хорошо, давайте дадим ему четверть миллиона долларов и посмотрим, что он придумает».
В контексте первоначальных совершенно нереальных просьб Лидди казалось, что «четверть миллиона долларов» и было «хоть чем-нибудь», что следовало оставить ему в ответ на уступку. Слишком поздно стало ясно, что Магрудер охарактеризовал подход Лидди как самую яркую иллюстрацию методики «отказ – затем отступление», которую я когда-либо встречал.
«Если бы Лидди пришел к нам в самом начале и сказал: «У меня есть план взлома офиса Ларри О’Брайена и установки там электронной аппаратуры для прослушивания», – мы, скорее всего, тут же отвергли бы эту идею. Вместо этого он пришел к нам с замысловатой схемой приглашения девочек/похищения политиков/нападения на людей/саботажа/установки электронной прослушки… Он пришел просить целую булку, хотя на самом деле был согласен на ее половину или даже на четверть»[19].
Поучительно также, что только один член группы, Фредерик Ла Ру, хотя он в конечном счете и согласился с решением своего босса, явно был недоволен этим предложением. Он с очевидным присутствием здравого смысла говорил: «Я не думаю, что это стоит риска», – и, должно быть, удивлялся, почему его коллеги Митчелл и Магрудер не разделяют его точку зрения. Конечно, разность в подходах к плану Лидди со стороны Ла Ру и двух других политиков могла объясняться их многочисленными расхождениями.
Но ясно одно: из всех троих только Ла Ру не присутствовал на первых двух встречах, где Лидди изложил свои гораздо более амбициозные планы. Следовательно, только Ла Ру был в состоянии увидеть бесперспективность третьего предложения и прореагировать на него объективно, не подвергаясь, подобно другим, влиянию правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия.
Чуть ранее мы уже отмечали, что методику «отказ – затем отступление», помимо правила взаимного обмена, поддерживают и два других фактора. Мы уже обсудили один из них – принцип контрастного восприятия. Дополнительное преимущество этой методики на самом деле – не психологический принцип, как в случае с двумя другими факторами, а, скорее всего, чисто организационный характер последовательности просьбы. Скажем, я опять хочу занять у вас пять долларов. Начав с просьбы о десяти долларах, я не могу проиграть. Если вы согласитесь удовлетворить первоначальную просьбу, я получу от вас сумму, в два раза большую, по сравнению с той, которая устроила бы меня. Если же вы отвергнете мою первоначальную просьбу, я могу отступить к просьбе о пяти долларах, которые я хотел получить с самого начала. В этом случае действие правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия значительно увеличит вероятность успеха. При любом варианте я извлеку выгоду; это тот случай, когда я выигрываю вершки, а вы теряете корешки.
Яркий пример использования этого аспекта методики «большая – затем меньшая просьба» – розничная торговля и практика «предлагать самое лучшее». Клиенту неизменно показывают сначала самую роскошную модель. Если он покупает ее, то магазин зарабатывает себе не только на хлеб, но и на масло. Если же потенциальный покупатель отклоняет предложение, продавец выступает с контрпредложением купить модель, имеющую более разумную цену.Высокую эффективность описанной процедуры доказывает доклад, опубликованный в журнале «Управление сбытом» (Sales Management) и перепечатанный без комментариев в «Вестнике потребителя» (Consumer Reports).
«Если бы вы были дилером по продаже бильярдных столов, что бы вы стали рекламировать – модель стоимостью 329 долларов или модель стоимостью 3 тысячи долларов? Скорее всего, вы стали бы продвигать на рынок более дешевый предмет в надежде заставить покупателя раскошелиться, когда он придет за покупкой. Но Дж. Уоррен Келли, новый менеджер по рекламе из Брунсвика, говорит, что вы могли бы ошибиться… Для доказательства своей точки зрения Келли приводит реальные цифры продаж… В течение первой недели покупателям… показывали самые дешевые предметы… затем им дали возможность оценить более дорогие модели – традиционный подход, имеющий целью заставить потенциального покупателя приобрести товары по более высокой цене… В среднем в первую неделю столов было продано на 550 долларов… В течение второй недели покупателей… сразу вели к столу, стоящему 3 тысячи долларов, независимо от того, что они хотели видеть… а затем разрешали рассматривать остальные модели в порядке уменьшения их цены и ухудшения качества. В результате торговли «сверху вниз» средняя выручка от продаж составила более тысячи долларов»[20].При всей своей эффективности методика «отказ – затем отступление» имеет и существенные недостатки. Жертвам этой стратегии может не понравиться то, что их загнали в угол и вынудили уступить. Это недовольство может проявиться двумя способами. Во-первых, жертва может решить отказаться от словесного соглашения, заключенного с просящим. Во-вторых, жертва может потерять доверие к просителю-манипулятору и решить никогда больше не иметь с ним дела.
Если раз за разом возникает любой из этих вариантов или оба сразу, просящему нужно серьезно задуматься над целесообразностью использования методики «отказ – затем отступление». Однако исследования показывают, что при применении этой методики такие реакции возникают не часто. Кроме того, поразительно, но похоже, что на самом деле они возникают реже! Прежде чем пытаться понять, почему так происходит, давайте рассмотрим несколько примеров.
Исследование, опубликованное в Канаде, проливает свет на вопрос, всегда ли жертва тактики «отказ – затем отступление» выполняет условия соглашения и удовлетворяет вторую просьбу просящего.
Психологи предлагали людям бесплатно поработать пару часов в день в местном окружном центре психического здоровья. Кроме того, организаторы эксперимента проверяли, являлись ли «волонтеры» на работу, как обещали. Как и следовало ожидать, при озвучивании более серьезной первоначальной просьбы (добровольно проработать по два часа в неделю в центре, по крайней мере, в течение двух лет) процент согласившихся удовлетворить менее серьезную просьбу, озвученную в виде отступления, оказался выше (76%), чем при озвучивании одной лишь менее серьезной просьбы (29%). Причем интересно, что процент явившихся из тех, кто добровольно согласился поработать, также был выше в случае использования методики «отказ – затем отступление» (85% против 50%)[21].В ходе другого эксперимента выяснялось, вызывает ли методика «отказ – затем отступление» у своих «жертв» настолько сильное ощущение того, что ими манипулируют, что они отвергают все последующие просьбы.
Во время эксперимента студентов колледжа попросили сдать пинту крови, чтобы принять участие в ежегодной донорской кампании. В одной группе испытуемым сначала предлагали сдавать по пинте крови через каждые шесть недель в течение минимум трех лет. Других испытуемых просто просили однократно сдать пинту крови. Тех членов обеих групп, которые соглашались сдать пинту крови и в назначенное время появлялись в донорском пункте, спрашивали, готовы ли они оставить номера телефонов, чтобы им можно было позвонить, если возникнет необходимость получить их кровь снова. Почти все студенты, которые пришли сдать кровь в результате применения методики «отказ – затем отступление», согласились быть донорами снова (84%), но лишь менее половины других студентов, явившихся в донорский пункт, дали свое согласие (43%). Даже в связи с оказанием услуг в будущем методика «отказ – затем отступление» оказалась весьма эффективной[22].Как ни странно, но похоже, что тактика «отказ – затем отступление» побуждает людей не только соглашаться с просьбой, исполнение которой желательно для просящего, но и удовлетворять эту просьбу и в конце концов соглашаться на удовлетворение будущих просьб. Что же заставляет людей, которых обманным путем заставили дать согласие, удивительным образом продолжать соглашаться? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны взглянуть на суть этой методики – акт «отступления» просящего от начальных позиций. Мы уже видели, что пока люди не начинают воспринимать какую-либо уступку как явный трюк, они склонны уступать.
НО МЫ ПОКА ЕЩЕ НЕ ИССЛЕДОВАЛИ МАЛОИЗВЕСТНУЮ ПАРУ ПОЗИТИВНЫХ «ПОБОЧНЫХ ЭФФЕКТОВ» АКТА ОТСТУПЛЕНИЯ: УСИЛЕНИЕ ЧУВСТВА ОТВЕТСТВЕННОСТИ У «ЖЕРТВЫ» И ЕЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ЗАКЛЮЧАЕМЫМ СОГЛАШЕНИЕМ.Именно эти побочные «сладкие» эффекты позволяют данной методике побуждать людей к выполнению заключенных соглашений и к заключению таких соглашений в дальнейшем.
Желательные побочные эффекты подробно изучались во время нескольких исследований способов заключения сделок. Один эксперимент, проведенный социальными психологами в Калифорнийском университете, особенно показателен[23]. Испытуемому предлагалось договориться с оппонентом о том, как им нужно разделить определенную сумму денег, выданную экспериментаторами. Испытуемого предварительно проинформировали о том, что, если соглашение не будет достигнуто в ходе переговоров, денег никто не получит.
Неизвестный испытуемому оппонент на самом деле был ассистентом экспериментаторов. Его заранее проинструктировали, как следует торговаться. К некоторым испытуемым оппонент предъявлял максимально жесткое первое требование (он желал забрать почти все деньги) и упорно настаивал на этом требовании. При работе с другой группой испытуемых оппонент начинал с более скромного требования, которое тем не менее также было несправедливым; как и в первом случае, оппонент категорически отказывался сдвинуться с занятой позиции. При работе с третьей группой оппонент начинал с максимально жесткого требования и затем постепенно отступал к более скромному.
Результаты этого эксперимента позволяют сделать три важных вывода. Эти выводы помогут нам понять, почему методика «отказ – затем отступление» настолько эффективна.
Во-первых, по сравнению с первыми двумя подходами стратегия, применявшаяся в последнем случае, принесла человеку, который ею пользовался, больше всего денег. Но этот результат не так уж удивителен, если учесть ранее рассмотренные нами свидетельства того, насколько сильна тактика «большая – затем меньшая просьба».
Поразительными являются два других вывода.
Ответственность. Испытуемые, имевшие дело с оппонентом, использовавшим стратегию отступления, чувствовали наибольшую ответственность за исход сделки. Они гораздо чаще, чем испытуемые, имевшие дело с непоколебимым оппонентом, заявляли, что им удалось повлиять на противника и заставить его оставить себе меньше денег. Однако мы знаем, что ничего подобного они не сделали. Экспериментатор дал указание оппоненту постепенно отступать от первоначального требования независимо от того, что делал испытуемый. Но испытуемым казалось, что это они заставили оппонента изменить позицию и вынудили его пойти на уступки.
В результате испытуемые начинали чувствовать себя более ответственными за итог переговоров. Не требуется больших усилий, чтобы понять, почему методика «отказ – затем отступление» заставляет тех, на кого она нацелена, настолько часто выполнять условия договоров. Уступка просящего не только заставляет жертв этой методики говорить «да» чаще, но и также заставляет их ощущать большую ответственность за окончательные условия соглашения. Таким образом, становится понятной поразительная способность методики «отказ – затем отступление» заставлять людей выполнять обязательства. Человек, который чувствует ответственность за условия контракта, как правило, стремится их выполнять.
Удовлетворение. Хотя в среднем испытуемые отдавали большую часть денег оппоненту, применявшему стратегию уступок, люди, против которых была направлена эта стратегия, были очень удовлетворены итогами переговоров. Похоже, что соглашение, появившееся в результате уступок со стороны одного из оппонентов, вполне удовлетворяло обоих. Помня об этом, мы теперь можем объяснить и вторую, некогда озадачивавшую нас характеристику (черту) тактики «отказ – затем отступление» – способность заставлять жертв и в будущем соглашаться с обращенными к ним просьбами.
ПОСКОЛЬКУ ЭТА ТАКТИКА ИСПОЛЬЗУЕТ УСТУПКУ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ СОГЛАСИЯ, ЖЕРТВА, СКОРЕЕ ВСЕГО, БУДЕТ В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕНА ИТОГАМИ ПЕРЕГОВОРОВ. И ВПОЛНЕ ПОНЯТНО, ЧТО ЛЮДИ, КОТОРЫХ УДОВЛЕТВОРЯЮТ ЭТИ ИТОГИ, И В ДАЛЬНЕЙШЕМ БУДУТ ОХОТНЕЕ СОГЛАШАТЬСЯ НА ПОДОБНОЕ.
КАК СКАЗАТЬ «НЕТ» _________________________________
При столкновении с просящим, использующим правило взаимного обмена, мы оказываемся перед лицом грозного врага. Оказывая на нас давление посредством первоначальной услуги или уступки, тот, кто просит, задействует мощного союзника в борьбе за наше согласие. На первый взгляд наша участь в подобной ситуации незавидна. Мы можем уступить просящему, не устояв перед правилом взаимного обмена. Или мы можем отказаться подчиниться и, следовательно, испытать сокрушительный удар по нашим глубоко укоренившимся чувствам справедливости и долга. Покориться или страдать от угрызений совести – и в самом деле безрадостная перспектива.К счастью, существуют и другие варианты. Правильно поняв намерения оппонента, мы можем уйти с поля боя за наше согласие невредимыми и иногда даже более состоятельными, чем раньше.
ВАЖНО ПОНИМАТЬ, ЧТО ПРОСЯЩИЙ, КОТОРЫЙ ЗАДЕЙСТВУЕТ ПРАВИЛО ВЗАИМНОГО ОБМЕНА (ИЛИ ЛЮБОЕ ДРУГОЕ СРЕДСТВО ВЛИЯНИЯ), ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ СОГЛАСИЕ, НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ НАШ РЕАЛЬНЫЙ ОППОНЕНТ.Такой просящий решил стать воином джиу-джитсу, который вступил в союз с силой, заключенной в правиле взаимного обмена, а затем просто высвободил эту силу, первым оказав нам какую-то услугу или пойдя на уступку. Действительный оппонент – это правило. Если мы не собираемся подчиняться ему, мы должны постараться лишить его энергии.
Но как можно нейтрализовать воздействие правила взаимного обмена? Оно слишком широко распространено, чтобы от него можно было уклониться, и слишком действенно, чтобы можно было легко преодолеть его влияние. Возможно, в таком случае главное – постараться воспрепятствовать его активизации. Возможно, мы можем избежать конфронтации с этим правилом, изначально не позволив просящему задействовать его силу против нас.
Возможно, отказавшись от первоначальной услуги или уступки просящего, мы сможем избежать проблем. Но вполне возможно, что это нам не удастся. Отклонение первоначального предложения услуги или пожертвования неизменно работает лучше в теории, чем на практике.
ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО, КОГДА ТАКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЕЛАЕТСЯ ВПЕРВЫЕ, ТРУДНО ОПРЕДЕЛИТЬ, ЧЕСТНО ЛИ ОНО ИЛИ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ НАЧАЛЬНУЮ ПОПЫТКУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАС В СВОИХ ИНТЕРЕСАХ.Если мы всегда будем предполагать худшее, то не сможем получать пользу от услуг или уступок, предлагаемых людьми, не имеющими намерения эксплуатировать правило взаимного обмена.
Один мой коллега с негодованием вспоминает, как жестоко были уязвлены чувства его десятилетней дочери человеком, грубо отказавшимся от ее бескорыстного подарка, чтобы уклониться от челюстей правила взаимного обмена. Во время школьного праздника девочка должна была вручить цветок каждому гостю. Но первый же человек, к которому она подошла, зарычал на нее: «Держи это при себе». Не зная, что делать, девочка протянула ему цветок снова и услышала сердитый вопрос: «Что я должен дать взамен?» Когда школьница нерешительно ответила: «Ничего. Это подарок», – человек недоверчиво посмотрел на нее, сказал, что знает «эту игру», и быстро отошел.Этот опыт оказался таким болезненным, что девочка больше ни к кому не могла подойти. Пришлось освободить ее от этого задания – а ведь она с удовольствием собиралась его выполнить. Трудно сказать, кого в этой ситуации следует обвинять больше: бесчувственного человека или эксплуататоров, использовавших его автоматическую склонность отвечать услугой на услугу до тех пор, пока он не стал реагировать автоматическим отказом.
Независимо от того, кого вы сочтете в большей степени заслуживающим осуждения, вывод напрашивается один. Мы всегда будем встречаться с действительно щедрыми людьми, равно как и с людьми, предпочитающими честно играть на правиле взаимного обмена, а не эксплуатировать его. Они, несомненно, будут оскорблены чьим-то последовательным отказом принять их помощь или какие-либо услуги, что в результате может привести к социальным разногласиям и изоляции. Следовательно, политика категорического отказа неблагоразумна.