Страница:
Денис Подольский, Дмитрий Колодник
Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине
Введение
В этой книге вы не увидите типичной модели мотивации продавцов розничного магазина. Более того, практически все методы, о которых вы узнаете, покажутся вам странными и порой жесткими. Однако вы вряд ли где-нибудь встретите что-то более практичное и системное.
Советуем прочитать книгу не один раз: сначала целиком, чтобы понять саму идею модели управления, описанную здесь, а после постепенно работать с каждой главой и обязательно внедрять все, что вы здесь узнаете.
В управлении продавцами в рознице мы перепробовали огромное количество моделей управления и мотивации. Получали разные результаты и в итоге пришли к самой эффективной модели управления, которую описали в данной книге.
Система управления продавцами, описанная в книге, позволит вам:
✓ генерировать максимум прибыли от ваших продавцов;
✓ заставить их работать с каждым клиентом на 100 %;
✓ продавать больше товаров каждому клиенту;
✓ получать больше положительных отзывов о вашем магазине;
✓ обезопасить ваш магазин от внезапного ухода продавца;
✓ быстро и легко находить подходящих под ваши требования продавцов;
✓ дать вам значительно больше свободного времени и многое другое.
Здесь вы не найдете теории – только практика, работающие и эффективные технологии, протестированные на нашем бизнесе и на бизнесах наших клиентов.
Для кого написана эта книга?
Книга написана специально для владельцев, руководителей и управляющих розничных магазинов. Также она будет полезна тем, кто только планирует открыть свой первый небольшой магазин.
Желаем вам больших продаж!
Денис Подольский, Дмитрий Колодник
www.marketingvroznice.ru
Советуем прочитать книгу не один раз: сначала целиком, чтобы понять саму идею модели управления, описанную здесь, а после постепенно работать с каждой главой и обязательно внедрять все, что вы здесь узнаете.
В управлении продавцами в рознице мы перепробовали огромное количество моделей управления и мотивации. Получали разные результаты и в итоге пришли к самой эффективной модели управления, которую описали в данной книге.
Система управления продавцами, описанная в книге, позволит вам:
✓ генерировать максимум прибыли от ваших продавцов;
✓ заставить их работать с каждым клиентом на 100 %;
✓ продавать больше товаров каждому клиенту;
✓ получать больше положительных отзывов о вашем магазине;
✓ обезопасить ваш магазин от внезапного ухода продавца;
✓ быстро и легко находить подходящих под ваши требования продавцов;
✓ дать вам значительно больше свободного времени и многое другое.
Здесь вы не найдете теории – только практика, работающие и эффективные технологии, протестированные на нашем бизнесе и на бизнесах наших клиентов.
Для кого написана эта книга?
Книга написана специально для владельцев, руководителей и управляющих розничных магазинов. Также она будет полезна тем, кто только планирует открыть свой первый небольшой магазин.
Желаем вам больших продаж!
Денис Подольский, Дмитрий Колодник
www.marketingvroznice.ru
1
Снимите розовые очки
В чем основная сложность управления продавцами
Почему мы на пути совершенствования своего бизнеса, его развития и движения его к вершинам встречаем жесткое сопротивление со стороны наших же продавцов? Ведь мы преследуем только положительные цели и мотивы, поднимаем уровень обслуживания, даем возможность заработать, платим зарплату, налоги, выдаем премии и т. п.
Может показаться, что этого недостаточно, и, возможно, если давать больше, продавцы вас будут больше слушать и лучше работать. Но это неверно, правильнее сказать так: что бы вы и сколько бы вы ни давали вашим продавцам, они все равно не будут думать, как вы, и не будут действовать, как вы.
Вы ведь даже при необходимости готовы не брать себе деньги, а вкладывать их в бизнес, в развитие, делать все ради процветания, поскольку это ваш бизнес, ваша идея, ваши нервы, ваши цели. А у ваших продавцов к вашему магазину совсем другое отношение. Для них это место, которое требует раннего подъема и прихода вовремя. Продавец идет на работу с осознанием, что от него требуется работать, и работать на сто процентов.
Ведь если бы продавцам было на что жить, чем платить за отдых и развлечения, разве стали бы они работать? Конечно, нет, если только потому, что нечем заняться, и то по собственному желанию раз в неделю после обеда пару часов.
Не верите? Выйдите и скажите своим продавцам, что вы будете платить им максимальную зарплату, а они могут приходить на работу по собственному желанию, и никто не будет их контролировать.
Что будет? Да, возможно, первое время они будут приходить на работу, поскольку у них выработался такой рефлекс, но, когда необходимость отпадет, вы вообще никого в магазине не увидите.
Так почему же наблюдается этот контраст, откуда разница в восприятии всего? Разница в целях. Давайте теперь посмотрим, какие цели преследуете вы в своем розничном бизнесе, а какие продавец.
Цели владельца:
✓ увеличение выручки;
✓ увеличение прибыли;
✓ открытие новых торговых точек;
✓ открытие новых направлений;
✓ наличие своих торговых точек во всех городах страны;
✓ распространение сети магазинов по всему миру.
Цели продавца:
✓ получать большую зарплату;
✓ меньше работать;
✓ уходить с работы пораньше;
✓ в рабочее время решать свои проблемы;
✓ успевать на встречи с друзьями. Чувствуете разницу?
Ваши цели на день, на месяц, на жизнь и цели продавца противоположны, как север и юг. Потому что ваш бизнес – только ваш, и все проблемы, которые вы на себя берете, тоже ваши. Ведь это вам нужно, чтобы в ваших магазинах кто-нибудь продавал ваш товар вашим клиентам. И вы начинаете искать человека, который за определенную плату будет выполнять такую работу. А после того, как нашли, передаете свои проблемы в его руки.
Именно потому, что вы с продавцами находитесь в разных положениях, нет смысла концентрироваться на построении компании, где все с улыбкой и с полуслова будут понимать друг друга. Не тратьте на это напрасно свои силы и время. Даже если вам удастся завуалировать лично вашу цель – зарабатывание денег и всемирное господство – под общую цель компании, вам придется постоянно всех тащить и пинать до результата. Даже если вы найдете преданного продавца, готового выручить вас в любой момент, все равно его жена/муж, родственники, родители будут постоянно ему говорить: «С какой стати ты должен работать на дядю в субботу, да еще бесплатно?»
Не старайтесь выстроить гармонию в компании. Гораздо проще создать условия, в которых продавцу ничего другого не остается, как работать на сто процентов. Вы это сделаете гораздо быстрее, и это будет значительно эффективнее, поскольку, создавая условия, вы не будете учитывать вкусы, характер и в целом личность человека. Работая над благоприятной дружеской атмосферой, вы начинаете работать с различными качествами человека, а когда человек меняется, приходится над этим же самым работать вновь, только с другими людьми.
Однако учитывать личные качества людей, естественно, необходимо, иначе кого вы будете двигать вверх, чтобы сбросить с себя все дела и наконец-то начать наслаждаться жизнью и начинать новые проекты. Но не берите это за основу.
Может показаться, что этого недостаточно, и, возможно, если давать больше, продавцы вас будут больше слушать и лучше работать. Но это неверно, правильнее сказать так: что бы вы и сколько бы вы ни давали вашим продавцам, они все равно не будут думать, как вы, и не будут действовать, как вы.
Вы ведь даже при необходимости готовы не брать себе деньги, а вкладывать их в бизнес, в развитие, делать все ради процветания, поскольку это ваш бизнес, ваша идея, ваши нервы, ваши цели. А у ваших продавцов к вашему магазину совсем другое отношение. Для них это место, которое требует раннего подъема и прихода вовремя. Продавец идет на работу с осознанием, что от него требуется работать, и работать на сто процентов.
Ведь если бы продавцам было на что жить, чем платить за отдых и развлечения, разве стали бы они работать? Конечно, нет, если только потому, что нечем заняться, и то по собственному желанию раз в неделю после обеда пару часов.
Не верите? Выйдите и скажите своим продавцам, что вы будете платить им максимальную зарплату, а они могут приходить на работу по собственному желанию, и никто не будет их контролировать.
Что будет? Да, возможно, первое время они будут приходить на работу, поскольку у них выработался такой рефлекс, но, когда необходимость отпадет, вы вообще никого в магазине не увидите.
Так почему же наблюдается этот контраст, откуда разница в восприятии всего? Разница в целях. Давайте теперь посмотрим, какие цели преследуете вы в своем розничном бизнесе, а какие продавец.
Цели владельца:
✓ увеличение выручки;
✓ увеличение прибыли;
✓ открытие новых торговых точек;
✓ открытие новых направлений;
✓ наличие своих торговых точек во всех городах страны;
✓ распространение сети магазинов по всему миру.
Цели продавца:
✓ получать большую зарплату;
✓ меньше работать;
✓ уходить с работы пораньше;
✓ в рабочее время решать свои проблемы;
✓ успевать на встречи с друзьями. Чувствуете разницу?
Ваши цели на день, на месяц, на жизнь и цели продавца противоположны, как север и юг. Потому что ваш бизнес – только ваш, и все проблемы, которые вы на себя берете, тоже ваши. Ведь это вам нужно, чтобы в ваших магазинах кто-нибудь продавал ваш товар вашим клиентам. И вы начинаете искать человека, который за определенную плату будет выполнять такую работу. А после того, как нашли, передаете свои проблемы в его руки.
Именно потому, что вы с продавцами находитесь в разных положениях, нет смысла концентрироваться на построении компании, где все с улыбкой и с полуслова будут понимать друг друга. Не тратьте на это напрасно свои силы и время. Даже если вам удастся завуалировать лично вашу цель – зарабатывание денег и всемирное господство – под общую цель компании, вам придется постоянно всех тащить и пинать до результата. Даже если вы найдете преданного продавца, готового выручить вас в любой момент, все равно его жена/муж, родственники, родители будут постоянно ему говорить: «С какой стати ты должен работать на дядю в субботу, да еще бесплатно?»
Не старайтесь выстроить гармонию в компании. Гораздо проще создать условия, в которых продавцу ничего другого не остается, как работать на сто процентов. Вы это сделаете гораздо быстрее, и это будет значительно эффективнее, поскольку, создавая условия, вы не будете учитывать вкусы, характер и в целом личность человека. Работая над благоприятной дружеской атмосферой, вы начинаете работать с различными качествами человека, а когда человек меняется, приходится над этим же самым работать вновь, только с другими людьми.
Однако учитывать личные качества людей, естественно, необходимо, иначе кого вы будете двигать вверх, чтобы сбросить с себя все дела и наконец-то начать наслаждаться жизнью и начинать новые проекты. Но не берите это за основу.
Продавцы с вами или против вас
Хорошие отношения в коллективе – это неплохо, если кто-нибудь дружит – пусть дружат, но всегда держите ухо востро, поскольку дружить продавцы могут как «за» вас, так и «против». Очень часто это становится видно, когда в компании происходят нововведения, меняются условия работы и мотивация.
Естественно, все эти изменения происходят на благо компании и соответственно наступают на горло продавцам. Всеобщая дружба и лояльность в коллективе теперь работают с удвоенной силой, но уже против вас. Продавцы начинают высказывать свое мнение, яростно его отстаивать, бросать вам вызовы, ставить ультиматумы и в целом бастовать.
Есть реальный случай, когда владелица большого магазина, в подчинении которой работало более 30 продавцов, решила поменять мотивацию и изменить условия оплаты труда. 70 % продавцов пришли и сказали: «Если вы нам все-таки измените систему оплаты, мы уволимся завтра же». Почему они так сделали, мы расскажем в следующих главах.
Директору ничего не оставалось делать, как отказаться от своих планов и оставить все на прежнем месте, после чего она провела «расследование» с целью поиска инициатора, который был затем уволен вместе с еще несколькими сотрудниками.
Но факт остается фактом: у собственника – владельца магазина не получилось сделать то, что было задумано, он оказался заложником в данной ситуации. Бизнес вышел из-под контроля. Человек, который его создал и исправно платил зарплату продавцам, вдруг резко оказался в проигрышной позиции, не в состоянии быстро изменить ситуацию и взять управление в свои руки. Конечно же, был и другой вариант – уволить всех, однако некому было бы работать и потери в выручке оказались бы значительными.
Когда продавцы думают, что они с вами дружат, они воспринимают ваши требования, резкость, жесткость с вашей стороны как предательство и начинают мстить. Дружба – это когда два человека воспринимают себя равными друг другу, но только вы руководитель и поэтому уже заведомо стоите выше продавцов, следовательно, искренне дружить вы уже не можете, и все вокруг должны это понимать.
Вы платите зарплату за отлично выполненную работу, и все. Если у вас появляются дружественные отношения, вам потихоньку начинают садиться на голову и отодвигают установленные вами границы. Если отношения «руководитель – подчиненный» напоминают дружеские, вам самому будет сложнее осуществлять свои же санкции в отношении конкретного продавца. Также под соусом дружественных отношений можно вырастить «звезду», спустить на землю которую будет значительно тяжелее, нежели поднять наверх.
Если есть такой продавец, который проявляет активность, всегда помогает и предлагает свою помощь в решении каких-либо проблем, не нужно недооценивать его старания, двигайте его дальше вверх – пусть развивается.
В этом плане хорошим примером служит армия. Если солдат сделал что-нибудь забавное, идущее вразрез с уставом, командир может посмеяться, но после этого солдат будет бегать, отжиматься, подтягиваться, приседать еще пару часов, а потом еще столько же времени учить устав. Делается это для того, чтобы больше не возникло желания повторить подобное, поскольку дисциплина есть дисциплина, а любые нарушения должны быть пресечены.
Будьте строги, очень строги к своим продавцам. Если есть за что хвалить – хвалите, если есть за что наказать – наказывайте, причем очень жестко. И сами выполняйте свои же требования.
Естественно, все эти изменения происходят на благо компании и соответственно наступают на горло продавцам. Всеобщая дружба и лояльность в коллективе теперь работают с удвоенной силой, но уже против вас. Продавцы начинают высказывать свое мнение, яростно его отстаивать, бросать вам вызовы, ставить ультиматумы и в целом бастовать.
Есть реальный случай, когда владелица большого магазина, в подчинении которой работало более 30 продавцов, решила поменять мотивацию и изменить условия оплаты труда. 70 % продавцов пришли и сказали: «Если вы нам все-таки измените систему оплаты, мы уволимся завтра же». Почему они так сделали, мы расскажем в следующих главах.
Директору ничего не оставалось делать, как отказаться от своих планов и оставить все на прежнем месте, после чего она провела «расследование» с целью поиска инициатора, который был затем уволен вместе с еще несколькими сотрудниками.
Но факт остается фактом: у собственника – владельца магазина не получилось сделать то, что было задумано, он оказался заложником в данной ситуации. Бизнес вышел из-под контроля. Человек, который его создал и исправно платил зарплату продавцам, вдруг резко оказался в проигрышной позиции, не в состоянии быстро изменить ситуацию и взять управление в свои руки. Конечно же, был и другой вариант – уволить всех, однако некому было бы работать и потери в выручке оказались бы значительными.
Когда продавцы думают, что они с вами дружат, они воспринимают ваши требования, резкость, жесткость с вашей стороны как предательство и начинают мстить. Дружба – это когда два человека воспринимают себя равными друг другу, но только вы руководитель и поэтому уже заведомо стоите выше продавцов, следовательно, искренне дружить вы уже не можете, и все вокруг должны это понимать.
Вы платите зарплату за отлично выполненную работу, и все. Если у вас появляются дружественные отношения, вам потихоньку начинают садиться на голову и отодвигают установленные вами границы. Если отношения «руководитель – подчиненный» напоминают дружеские, вам самому будет сложнее осуществлять свои же санкции в отношении конкретного продавца. Также под соусом дружественных отношений можно вырастить «звезду», спустить на землю которую будет значительно тяжелее, нежели поднять наверх.
Если есть такой продавец, который проявляет активность, всегда помогает и предлагает свою помощь в решении каких-либо проблем, не нужно недооценивать его старания, двигайте его дальше вверх – пусть развивается.
В этом плане хорошим примером служит армия. Если солдат сделал что-нибудь забавное, идущее вразрез с уставом, командир может посмеяться, но после этого солдат будет бегать, отжиматься, подтягиваться, приседать еще пару часов, а потом еще столько же времени учить устав. Делается это для того, чтобы больше не возникло желания повторить подобное, поскольку дисциплина есть дисциплина, а любые нарушения должны быть пресечены.
Будьте строги, очень строги к своим продавцам. Если есть за что хвалить – хвалите, если есть за что наказать – наказывайте, причем очень жестко. И сами выполняйте свои же требования.
Кто чем занимается, или За что вы платите деньги
Как вы думаете, чем занимаются продавцы в то время, когда никого нет в зале либо когда вас нет на рабочем месте? Конечно, все мы очень надеемся и верим, что они работают не покладая рук и во время продажи выкладываются на сто процентов. Если у вас есть камеры, вы можете посмотреть на их поведение, а если нет, то, уверяю вас, вы многое потеряли. Особенно если у вас нет либо времени, либо возможности нанять кого-то для контроля, а ведь, в свою очередь, и этого человека тоже необходимо контролировать.
Как показывают камеры, вся суета, вся нерабочая активность происходят в ваше отсутствие. Когда вы находитесь в магазине, все работают, всё в порядке, но как только вы уходите, начинают звонить друзья, знакомые, родственники, продавцы сразу же лезут в Интернет, чтобы найти там что-нибудь смешное и показать его всем, кто находится рядом, отвлечь от работы. Разговоры по личным вопросам продолжаются даже в то время, когда клиент рассматривает товар и нуждается в помощи.
Установка простых камер не требует особых навыков. Практически в любом магазине компьютерной техники можно купить камеру менее чем за 3 тысячи рублей и самостоятельно ее установить, и тогда вы сможете в быстром режиме, всего за 3–5 минут, просмотреть весь рабочий день продавца, увидеть, кто чем занимался, а после указать на недостатки в работе.
Камера начинает действовать как дополнительная мотивация, однако необходимо учесть: если камера стоит, значит, записи необходимо просматривать, чтобы все понимали, что для вас это рабочий инструмент контроля дисциплины, а не очередная игрушка для запугивания.
Очень хорошо пресекать телефонные разговоры, вообще запрещая разговаривать по телефону в рабочее время. Однако остается соблазн все-таки прочитать одним глазком SMS и написать ответ. Чтобы исключить такой соблазн, забирайте телефоны, особенно если вы видите, что эти разговоры мешают работе ваших продавцов.
Достаточно просто поставить аппараты на бесшумный режим и сложить их в закрывающийся стол или ящик, а выдавать только во время официальных перерывов, во время которых ваши продавцы смогут перезвонить и узнать, не случилось ли чего срочного. Когда вы делаете данное условие обязательным, продавцы со временем начинают более спокойно к нему относиться и для всех оно становится нормой.
Продавца это не устраивает? Пусть ищет работу в другом месте.
Ограничьте доступ к Интернету. Вы платите своему продавцу зарплату, чтобы он работал с утра и до вечера, тем самым вы покупаете его личное время, в которое он должен делать только то, что необходимо вам. Продавать – значит продавать, если нет покупателей – значит ждать, пока зайдет покупатель. Если долго ждать – значит долго ждать, а в это время читать книгу о продажах, смотреть обучающие видео. А затем вы сможете провести опрос, и пусть продавцы вам расскажут, что они узнали нового и как применят это в своей работе.
Если вам позволяют масштабы вашей розницы, у вас должна быть отдельная служба или человек, занимающиеся контролем соблюдения продавцами стандартов работы. Этот человек или эти люди должны контролировать всех: от продавца до его руководителя. Этакий разведчик и охотник за ошибками, который подчиняется напрямую только вам.
Все: и продавцы, и ваш «агент» должны четко, на сто процентов, знать свои функции, обязанности и понимать, когда работа выполнена, а когда нет и когда она выполнена правильно, а когда неправильно. Поэтому четкие инструкции должен знать каждый продавец.
Как показывают камеры, вся суета, вся нерабочая активность происходят в ваше отсутствие. Когда вы находитесь в магазине, все работают, всё в порядке, но как только вы уходите, начинают звонить друзья, знакомые, родственники, продавцы сразу же лезут в Интернет, чтобы найти там что-нибудь смешное и показать его всем, кто находится рядом, отвлечь от работы. Разговоры по личным вопросам продолжаются даже в то время, когда клиент рассматривает товар и нуждается в помощи.
Установка простых камер не требует особых навыков. Практически в любом магазине компьютерной техники можно купить камеру менее чем за 3 тысячи рублей и самостоятельно ее установить, и тогда вы сможете в быстром режиме, всего за 3–5 минут, просмотреть весь рабочий день продавца, увидеть, кто чем занимался, а после указать на недостатки в работе.
Камера начинает действовать как дополнительная мотивация, однако необходимо учесть: если камера стоит, значит, записи необходимо просматривать, чтобы все понимали, что для вас это рабочий инструмент контроля дисциплины, а не очередная игрушка для запугивания.
Очень хорошо пресекать телефонные разговоры, вообще запрещая разговаривать по телефону в рабочее время. Однако остается соблазн все-таки прочитать одним глазком SMS и написать ответ. Чтобы исключить такой соблазн, забирайте телефоны, особенно если вы видите, что эти разговоры мешают работе ваших продавцов.
Достаточно просто поставить аппараты на бесшумный режим и сложить их в закрывающийся стол или ящик, а выдавать только во время официальных перерывов, во время которых ваши продавцы смогут перезвонить и узнать, не случилось ли чего срочного. Когда вы делаете данное условие обязательным, продавцы со временем начинают более спокойно к нему относиться и для всех оно становится нормой.
Продавца это не устраивает? Пусть ищет работу в другом месте.
Ограничьте доступ к Интернету. Вы платите своему продавцу зарплату, чтобы он работал с утра и до вечера, тем самым вы покупаете его личное время, в которое он должен делать только то, что необходимо вам. Продавать – значит продавать, если нет покупателей – значит ждать, пока зайдет покупатель. Если долго ждать – значит долго ждать, а в это время читать книгу о продажах, смотреть обучающие видео. А затем вы сможете провести опрос, и пусть продавцы вам расскажут, что они узнали нового и как применят это в своей работе.
Если вам позволяют масштабы вашей розницы, у вас должна быть отдельная служба или человек, занимающиеся контролем соблюдения продавцами стандартов работы. Этот человек или эти люди должны контролировать всех: от продавца до его руководителя. Этакий разведчик и охотник за ошибками, который подчиняется напрямую только вам.
Все: и продавцы, и ваш «агент» должны четко, на сто процентов, знать свои функции, обязанности и понимать, когда работа выполнена, а когда нет и когда она выполнена правильно, а когда неправильно. Поэтому четкие инструкции должен знать каждый продавец.
Увольняйте не раздумывая
Увольнение сотрудника – это большая ответственность для руководителя: во-первых, вы решаете его судьбу, ему придется искать новую работу, во-вторых, вы берете на себя ответственность в том, что вам придется больше работать: проводить собеседование, выбирать лучшего, обучать, показывать.
Впрочем, всю подобную работу можно поручить отдельному сотруднику, который в вашей компании занимается такими вопросами. В любой ситуации это выводит ваш бизнес из состояния равновесия, особенно если у вас нет системы, которая с наименьшими потерями в продажах позволяет произвести замену продавца.
Страх изменений зачастую просто останавливает руководителя от конкретных действий. Надеяться на то, что продавец начнет лучше продавать, особенно если он изначально не подходит для этой роли и работа продавца – не для него, – глупо. Естественно, можно и слона научить по нитке ходить, но для этого требуется время, а его, как всегда, недостаточно.
Чтобы не думать, уволить или нет, лично мы обычно еще на этапе собеседования отбираем только тех людей, которые себя смогли проявить. Мы не берем тех, кого нужно толкать и пинать. Если человек пришел на собеседование, значит, он либо готов, либо не готов с нами работать.
Все просто: на собеседовании мы предлагаем выучить наизусть определенный материал. Тратим минуты две-три, объясняем, насколько это важно и почему завтра это нужно знать только на отлично. Если на следующий день человек приходит и начинает нести чепуху, показывая, что он даже несколько страниц текста запомнить не может, начинает с объяснения причин, почему не успел выучить, и т. п., то: «До свидания, к сожалению, вы нам не подходите». И все, проводим набор снова.
Однажды меня спросили: «А что мне делать? Я ничем и никак не могу заставить своих продавцов работать, я испробовала все методы, но почему-то они не работают, я делилась частью прибыли, чтобы как-то замотивировать, но продавцу все равно».
Наверное, вы уже знаете ответ: «До свидания!». Зачем заставлять и тратить энергию на тех, кто не приносит плоды? Меняем людей и продолжаем работать дальше. Мотивировать нужно тех, кто мотивируется, а если человеку не нужны деньги, не нужна часть вашей прибыли, то это говорит о многом. Незачем тратить свое время.
Впрочем, всю подобную работу можно поручить отдельному сотруднику, который в вашей компании занимается такими вопросами. В любой ситуации это выводит ваш бизнес из состояния равновесия, особенно если у вас нет системы, которая с наименьшими потерями в продажах позволяет произвести замену продавца.
Страх изменений зачастую просто останавливает руководителя от конкретных действий. Надеяться на то, что продавец начнет лучше продавать, особенно если он изначально не подходит для этой роли и работа продавца – не для него, – глупо. Естественно, можно и слона научить по нитке ходить, но для этого требуется время, а его, как всегда, недостаточно.
Чтобы не думать, уволить или нет, лично мы обычно еще на этапе собеседования отбираем только тех людей, которые себя смогли проявить. Мы не берем тех, кого нужно толкать и пинать. Если человек пришел на собеседование, значит, он либо готов, либо не готов с нами работать.
Все просто: на собеседовании мы предлагаем выучить наизусть определенный материал. Тратим минуты две-три, объясняем, насколько это важно и почему завтра это нужно знать только на отлично. Если на следующий день человек приходит и начинает нести чепуху, показывая, что он даже несколько страниц текста запомнить не может, начинает с объяснения причин, почему не успел выучить, и т. п., то: «До свидания, к сожалению, вы нам не подходите». И все, проводим набор снова.
Однажды меня спросили: «А что мне делать? Я ничем и никак не могу заставить своих продавцов работать, я испробовала все методы, но почему-то они не работают, я делилась частью прибыли, чтобы как-то замотивировать, но продавцу все равно».
Наверное, вы уже знаете ответ: «До свидания!». Зачем заставлять и тратить энергию на тех, кто не приносит плоды? Меняем людей и продолжаем работать дальше. Мотивировать нужно тех, кто мотивируется, а если человеку не нужны деньги, не нужна часть вашей прибыли, то это говорит о многом. Незачем тратить свое время.
Сколько денег вы теряете
Вспомните ситуацию, когда у вас работает продавец, которого вы хотите уволить. Какая первая мысль возникает у вас в голове? Особенно если у вас работает мало продавцов и заменить его некем. Первое, о чем вы думаете, это: «Кто же будет вместо него работать?» Нового обучать нужно, пока втянется, да и будет ли новый продавать лучше? И каждый раз одно и то же. Пока ваше терпение не закончится либо этот незаменимый, по вашему мнению, продавец не уйдет сам.
Однако навряд ли вы считали, сколько денег вы попросту теряете. Обычно после таких подсчетов у многих открываются глаза, и желание распрощаться с продавцом, мешающим зарабатывать деньги, приводит к незамедлительному его увольнению.
Давайте разберем простой пример:
1 миллион рублей – ежемесячная выручка.
100 % – наценка.
4 – количество продавцов.
Теперь просто разбиваем выручку на всех продавцов и получаем по 250 тысяч рублей на каждого. Плохо работающий, не имеющий желания продавать, не умеющий качественно работать с клиентом продавец продает в среднем на 15–50 % меньше возможного максимума.
Давайте представим наименее критичный для вас случай. Допустим, у вас работает продавец, который продает всего на 15 % меньше остальных ваших продавцов.
15 % от 250 000 = 37 500 рублей выручки ежемесячно.
Теперь уберем себестоимость: 37 500 разделим на 2 и получим 18 750 рублей прибыли с продаж, которая просто не зарабатывается, и для этого не нужно приводить больше клиентов в магазин и вкладываться в маркетинг.
Теперь посчитайте эту цифру за год: 18 750 × 12 = 225 000 рублей. Далеко не малая цифра, а если это не один продавец, а два или даже три?
Возьмите и посчитайте, сколько вы теряете денег ежемесячно и за год просто потому, что ваши продавцы не умеют и не хотят работать. А если действия ваших продавцов напрямую противоречат вашим целям, а именно зарабатывать деньги, тогда зачем вам нужно такое сотрудничество? При таком положении дел достижение ваших результатов становится под вопросом.
Если у вас несколько продавцов, то вы хотя бы можете сравнить показатели эффективности их работы между собой, но не факт, что из числа ваших продавцов хоть кто-то может на самом деле хорошо продавать, а если нет и у вас всего один продавец в смене?
Вы можете просто и не знать, какая выручка в вашем магазине может быть при нынешнем потоке потенциальных клиентов. А думать и надеяться, что у вас все в порядке, – непозволительная роскошь. Работа ваших продавцов оценивается только цифрами, а не ощущениями. О том, как оценивать работу продавца по показателям, мы расскажем вам в следующих главах.
Для того чтобы понять, в каком состоянии находится система управления и работы с продавцами, пройдите небольшой тест.
Однако навряд ли вы считали, сколько денег вы попросту теряете. Обычно после таких подсчетов у многих открываются глаза, и желание распрощаться с продавцом, мешающим зарабатывать деньги, приводит к незамедлительному его увольнению.
Давайте разберем простой пример:
1 миллион рублей – ежемесячная выручка.
100 % – наценка.
4 – количество продавцов.
Теперь просто разбиваем выручку на всех продавцов и получаем по 250 тысяч рублей на каждого. Плохо работающий, не имеющий желания продавать, не умеющий качественно работать с клиентом продавец продает в среднем на 15–50 % меньше возможного максимума.
Давайте представим наименее критичный для вас случай. Допустим, у вас работает продавец, который продает всего на 15 % меньше остальных ваших продавцов.
15 % от 250 000 = 37 500 рублей выручки ежемесячно.
Теперь уберем себестоимость: 37 500 разделим на 2 и получим 18 750 рублей прибыли с продаж, которая просто не зарабатывается, и для этого не нужно приводить больше клиентов в магазин и вкладываться в маркетинг.
Теперь посчитайте эту цифру за год: 18 750 × 12 = 225 000 рублей. Далеко не малая цифра, а если это не один продавец, а два или даже три?
Возьмите и посчитайте, сколько вы теряете денег ежемесячно и за год просто потому, что ваши продавцы не умеют и не хотят работать. А если действия ваших продавцов напрямую противоречат вашим целям, а именно зарабатывать деньги, тогда зачем вам нужно такое сотрудничество? При таком положении дел достижение ваших результатов становится под вопросом.
Если у вас несколько продавцов, то вы хотя бы можете сравнить показатели эффективности их работы между собой, но не факт, что из числа ваших продавцов хоть кто-то может на самом деле хорошо продавать, а если нет и у вас всего один продавец в смене?
Вы можете просто и не знать, какая выручка в вашем магазине может быть при нынешнем потоке потенциальных клиентов. А думать и надеяться, что у вас все в порядке, – непозволительная роскошь. Работа ваших продавцов оценивается только цифрами, а не ощущениями. О том, как оценивать работу продавца по показателям, мы расскажем вам в следующих главах.
Для того чтобы понять, в каком состоянии находится система управления и работы с продавцами, пройдите небольшой тест.
Тест «Оценка эффективности системы управления продавцами»
За каждый ответ «а» поставьте себе 1 балл, «b» – 2, «с» – 3, «d» – 4 балла.
1. Ваш личный уровень как продавца?
а) Нет опыта в продажах.
b) Читал книги по продажам, очень мало опыта.
c) Сам работал продавцом, неплохо продаю.
d) Отличный продавец, периодически прохожу обучение (тренинги и семинары).
2. Как происходит обучение нового продавца?
a) Провожу только инструктаж (где что лежит), но обучения именно продажам не происходит.
b) Устно рассказываю, как работать в магазине и как продавать наш товар.
c) Обучение происходит по инструкциям и скриптам, и этим занимаюсь лично я.
d) Обучение осуществляется по инструкциям и скриптам плюс практическое обучение, которым занимается отдельный сотрудник.
3. Как выстроена система обучения продавцов в магазине?
a) Никак не выстроена, продавца обучили при приеме на работу, и все.
b) Собрания, на которых мы разбираем, кто как отработал, что получается, а что нет.
с) Иногда отправляю на тренинги и семинары.
d) Выстроена система обучения, начиная с индивидуальной работы и заканчивая повышением знаний и навыков на семинарах и тренингах.
4. Как контролируется работа продавцов?
a) Никак, редко бываю в магазине, все идет само собой.
b) Контролируется только мной, в то время когда я нахожусь в магазине.
c) Есть старший продавец (администратор, супервайзер), который всегда за всем смотрит.
d) Тотальная система контроля: счетчики, камеры, старший продавец (администратор, супервайзер), по каждому продавцу выведены показатели эффективности его работы плюс система контроля старшего продавца (администратора, супервайзера).
5. Какова система начисления заработной платы?
a) Оклад.
b) Оклад плюс процент от продаж.
c) Оклад плюс процент от продаж, зависящий от выполнения плана.
d) Оклад плюс процент, зависящий от выполнения плана, плюс дополнительные показатели эффективности, влияющие на зарплату продавца.
6. Много ли времени вы тратите на работу с продавцами?
a) Только когда нанимаю нового.
b) Периодически, постоянно объясняю, что и как нужно делать.
c) Немного, даю инструкции и скрипты, а потом только контролирую.
d) Нисколько, за меня это делает квалифицированный сотрудник, который занимается управлением продавцами.
7. Можете ли вы не раздумывая уволить продавца?
a) Нет, некому будет работать.
b) Да, но тогда придется самому работать вместо него и менять смены, просить выйти другого.
c) Да, но придется менять смены и перекраивать графики работы продавцов; оставшиеся продавцы будут больше работать, но мне не придется работать вместо них.
d) Да, легко, для меня это не составляет трудности, в штате есть сотрудник, в обязанности которого входит подмена продавца в случае невыхода его на работу на то время, на которое потребуется.
8. Как в общем вы оцениваете эффективность работы ваших продавцов?
a) Не умеют продавать.
b) Не хотят работать, работают хорошо только в моем присутствии.
c) Не с каждым клиентом работают на сто процентов, «встречают по одежке».
d) Работают с каждым клиентом и выкладываются на сто процентов независимо от того, какой перед ними покупатель.
9. Какие требования вы предъявляете к кандидатам при выборе продавца во время собеседования?
a) Принимаем любого, лишь бы хоть кто-нибудь работал в магазине.
b) Не предъявляем жестких требований, поскольку к нам на собеседование приходит мало кандидатов.
c) Берем продавцов только с опытом, чтобы не тратить время на обучение, только в исключительных случаях принимаем без опыта.
d) У нас жесткая система отбора кандидатов, мы выбираем только тех, кто подходит нам по определенным критериям, нам не важен опыт, поскольку у нас есть система обучения, позволяющая обучать абсолютно не имеющих опыта в продажах кандидатов.
10. Производите ли вы замер показателей эффективности работы ваших продавцов?
a) Не представляю, что это за показатели.
b) Знаю, что это за показатели, но ничего не отслеживаю.
c) Иногда отслеживаю некоторые показатели, но не постоянно.
d) Существует ряд показателей, которые мы регулярно замеряем и согласно этим данным оцениваем эффективность работы продавца.
Итог.
До 15 баллов.
Вы сильно зависите от ваших продавцов, и, как только с кем-нибудь из них что-нибудь происходит, ваши продажи заметно снижаются. Вы не можете оценивать их работу, поскольку крайне слабо контролируете сам процесс продаж, который сильно зависит от первоначальных навыков ваших продавцов.
Вам необходимо срочно внедрять основные элементы систематизации работы продавцов.
15–25 баллов.
Вы уже внедряете некоторые работающие элементы мотивации продавцов и получаете определенные результаты. Однако все очень сильно завязано на вас лично, работа ваших продавцов слабо регламентирована.
Вам необходимо уделить больше времени написанию скриптов, инструкций и регламентов. Если над этим поработать тщательнее, ваши продавцы заработают вам значительно больше денег и будут тратить значительно меньше вашего личного времени.
25–35 баллов.
Вы уже применяете подавляющее большинство технологий, позволяющих вам тратить меньше своего времени на рутину, связанную с продавцами. Вы в меньшей степени подвержены рискам снижения продаж
из-за некомпетентности продавцов. Однако у вас еще есть где развернуться. Основные технологии у вас, скорее всего, уже внедрены, но для того, чтобы назвать это системой, многого не хватает. Проработайте все мелочи, соберите из существующих «кусков» всю картину и доработайте недостающие элементы. Передайте работу в руки другого вашего подчиненного, наймите для данных целей человека, который будет этим заниматься.
Более 35 баллов.
Можно вас поздравить – вы применяете большую часть технологий, которая позволяет вам чувствовать себя уверенно. У вас есть хорошо проработанная система, делающая вас практически неуязвимым.
Наша рекомендация: не останавливайтесь на достигнутом, продолжайте экспериментировать и внедрять новые элементы обучения, контроля, мотивации, управления продавцов, которые вы найдете в этой книге.
Самое главное – снимите с себя абсолютно всю работу, связанную с продавцами.
1. Ваш личный уровень как продавца?
а) Нет опыта в продажах.
b) Читал книги по продажам, очень мало опыта.
c) Сам работал продавцом, неплохо продаю.
d) Отличный продавец, периодически прохожу обучение (тренинги и семинары).
2. Как происходит обучение нового продавца?
a) Провожу только инструктаж (где что лежит), но обучения именно продажам не происходит.
b) Устно рассказываю, как работать в магазине и как продавать наш товар.
c) Обучение происходит по инструкциям и скриптам, и этим занимаюсь лично я.
d) Обучение осуществляется по инструкциям и скриптам плюс практическое обучение, которым занимается отдельный сотрудник.
3. Как выстроена система обучения продавцов в магазине?
a) Никак не выстроена, продавца обучили при приеме на работу, и все.
b) Собрания, на которых мы разбираем, кто как отработал, что получается, а что нет.
с) Иногда отправляю на тренинги и семинары.
d) Выстроена система обучения, начиная с индивидуальной работы и заканчивая повышением знаний и навыков на семинарах и тренингах.
4. Как контролируется работа продавцов?
a) Никак, редко бываю в магазине, все идет само собой.
b) Контролируется только мной, в то время когда я нахожусь в магазине.
c) Есть старший продавец (администратор, супервайзер), который всегда за всем смотрит.
d) Тотальная система контроля: счетчики, камеры, старший продавец (администратор, супервайзер), по каждому продавцу выведены показатели эффективности его работы плюс система контроля старшего продавца (администратора, супервайзера).
5. Какова система начисления заработной платы?
a) Оклад.
b) Оклад плюс процент от продаж.
c) Оклад плюс процент от продаж, зависящий от выполнения плана.
d) Оклад плюс процент, зависящий от выполнения плана, плюс дополнительные показатели эффективности, влияющие на зарплату продавца.
6. Много ли времени вы тратите на работу с продавцами?
a) Только когда нанимаю нового.
b) Периодически, постоянно объясняю, что и как нужно делать.
c) Немного, даю инструкции и скрипты, а потом только контролирую.
d) Нисколько, за меня это делает квалифицированный сотрудник, который занимается управлением продавцами.
7. Можете ли вы не раздумывая уволить продавца?
a) Нет, некому будет работать.
b) Да, но тогда придется самому работать вместо него и менять смены, просить выйти другого.
c) Да, но придется менять смены и перекраивать графики работы продавцов; оставшиеся продавцы будут больше работать, но мне не придется работать вместо них.
d) Да, легко, для меня это не составляет трудности, в штате есть сотрудник, в обязанности которого входит подмена продавца в случае невыхода его на работу на то время, на которое потребуется.
8. Как в общем вы оцениваете эффективность работы ваших продавцов?
a) Не умеют продавать.
b) Не хотят работать, работают хорошо только в моем присутствии.
c) Не с каждым клиентом работают на сто процентов, «встречают по одежке».
d) Работают с каждым клиентом и выкладываются на сто процентов независимо от того, какой перед ними покупатель.
9. Какие требования вы предъявляете к кандидатам при выборе продавца во время собеседования?
a) Принимаем любого, лишь бы хоть кто-нибудь работал в магазине.
b) Не предъявляем жестких требований, поскольку к нам на собеседование приходит мало кандидатов.
c) Берем продавцов только с опытом, чтобы не тратить время на обучение, только в исключительных случаях принимаем без опыта.
d) У нас жесткая система отбора кандидатов, мы выбираем только тех, кто подходит нам по определенным критериям, нам не важен опыт, поскольку у нас есть система обучения, позволяющая обучать абсолютно не имеющих опыта в продажах кандидатов.
10. Производите ли вы замер показателей эффективности работы ваших продавцов?
a) Не представляю, что это за показатели.
b) Знаю, что это за показатели, но ничего не отслеживаю.
c) Иногда отслеживаю некоторые показатели, но не постоянно.
d) Существует ряд показателей, которые мы регулярно замеряем и согласно этим данным оцениваем эффективность работы продавца.
Итог.
До 15 баллов.
Вы сильно зависите от ваших продавцов, и, как только с кем-нибудь из них что-нибудь происходит, ваши продажи заметно снижаются. Вы не можете оценивать их работу, поскольку крайне слабо контролируете сам процесс продаж, который сильно зависит от первоначальных навыков ваших продавцов.
Вам необходимо срочно внедрять основные элементы систематизации работы продавцов.
15–25 баллов.
Вы уже внедряете некоторые работающие элементы мотивации продавцов и получаете определенные результаты. Однако все очень сильно завязано на вас лично, работа ваших продавцов слабо регламентирована.
Вам необходимо уделить больше времени написанию скриптов, инструкций и регламентов. Если над этим поработать тщательнее, ваши продавцы заработают вам значительно больше денег и будут тратить значительно меньше вашего личного времени.
25–35 баллов.
Вы уже применяете подавляющее большинство технологий, позволяющих вам тратить меньше своего времени на рутину, связанную с продавцами. Вы в меньшей степени подвержены рискам снижения продаж
из-за некомпетентности продавцов. Однако у вас еще есть где развернуться. Основные технологии у вас, скорее всего, уже внедрены, но для того, чтобы назвать это системой, многого не хватает. Проработайте все мелочи, соберите из существующих «кусков» всю картину и доработайте недостающие элементы. Передайте работу в руки другого вашего подчиненного, наймите для данных целей человека, который будет этим заниматься.
Более 35 баллов.
Можно вас поздравить – вы применяете большую часть технологий, которая позволяет вам чувствовать себя уверенно. У вас есть хорошо проработанная система, делающая вас практически неуязвимым.
Наша рекомендация: не останавливайтесь на достигнутом, продолжайте экспериментировать и внедрять новые элементы обучения, контроля, мотивации, управления продавцов, которые вы найдете в этой книге.
Самое главное – снимите с себя абсолютно всю работу, связанную с продавцами.
«Звезда в шоке»
Один из частых опросов, которые мы слышим на наших тренингах и семинарах: «Как управлять продавцами, которые давно работают и считают себя звездами?»
Давайте по порядку разберем этот вопрос.
Первое – почему продавец считает себя звездой? У него значительно выше продажи? Отсюда следующий вопрос: почему у остальных продавцов продажи ниже? Может, просто стоит сначала обучить других продавцов до его уровня, а если не получается, тогда найти новых, более достойных для работы в вашем магазине. В данном случае вы только выиграете, поскольку все будут продавать больше, вы заработаете больше денег, и звездность пройдет сама по себе.
Давайте по порядку разберем этот вопрос.
Первое – почему продавец считает себя звездой? У него значительно выше продажи? Отсюда следующий вопрос: почему у остальных продавцов продажи ниже? Может, просто стоит сначала обучить других продавцов до его уровня, а если не получается, тогда найти новых, более достойных для работы в вашем магазине. В данном случае вы только выиграете, поскольку все будут продавать больше, вы заработаете больше денег, и звездность пройдет сама по себе.