Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные – как угрозы.
Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода образовано от первых букв английских слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы.
Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
Слабость есть отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное положение. Это – пассивы.
Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.
Угрозы проявляются:
• в наличии более дешевых технологий конкурентов;
• во внедрении конкурентами производства и в реализации лучших продуктов;
• в угрозах со стороны зарубежных организаций;
• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем прежние;
• в повышении процентных ставок;
• в возможном поглощении;
• в демографических изменениях;
• в изменениях курсов иностранных валют;
• в политических переменах в стране и т.д.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить с одной стороны связь между потенциалом и проблемами организации, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и в низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.
Таким образом, весь мир как бы делится на две части: на организацию как таковую и на все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные составляющие.
Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 1.26. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:
ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;
дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;
анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;
анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.
Рис. 1.26. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г, – составляющие указанных подсистем анализа
8.2. ТРиМ-анализ
8.3. Анализ внешней среды организации
8.4. Матрица решений как результат SWOT-анализа
Тема 9
9.1. Принципы оценки развития организации
Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода образовано от первых букв английских слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы.
Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
Слабость есть отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное положение. Это – пассивы.
Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.
Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.
Угрозы проявляются:
• в наличии более дешевых технологий конкурентов;
• во внедрении конкурентами производства и в реализации лучших продуктов;
• в угрозах со стороны зарубежных организаций;
• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем прежние;
• в повышении процентных ставок;
• в возможном поглощении;
• в демографических изменениях;
• в изменениях курсов иностранных валют;
• в политических переменах в стране и т.д.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить с одной стороны связь между потенциалом и проблемами организации, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и в низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.
Таким образом, весь мир как бы делится на две части: на организацию как таковую и на все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные составляющие.
Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 1.26. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:
ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;
дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;
анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;
анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.
8.2. ТРиМ-анализ
Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.
Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем; это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.
Иногда анализ проводят по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемые полноту и целостность результата. Возможен стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.
Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: анализ эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и анализ уровня менеджмента в организации (табл. 1.13).
Таблица 1.13
Матрица анализа внутренней среды организации (ТРиМ-анализ)
В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы.
Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ТРиМ-анализом (Трансформации Ресурсов и Менеджмента).
Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем; это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.
Иногда анализ проводят по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемые полноту и целостность результата. Возможен стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.
Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: анализ эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и анализ уровня менеджмента в организации (табл. 1.13).
Таблица 1.13
Матрица анализа внутренней среды организации (ТРиМ-анализ)
В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы.
Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ТРиМ-анализом (Трансформации Ресурсов и Менеджмента).
8.3. Анализ внешней среды организации
Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.
Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной – общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.
Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.
Чаще всего проводится PEST-анализ (по первым буквам английских слов policy – политика, economy – экономика, society – социум (общество), technology – технология (рис. 1.27).
Рис. 1.27. Структура факторов внешней среды организации
В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (табл. 1.14).
Таблица 1.14
Матрица анализа внешней среды организации
Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.
Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка РФ и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.
Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и, в частности в конкретном регионе.
Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.
Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.
Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной – общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.
Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.
Чаще всего проводится PEST-анализ (по первым буквам английских слов policy – политика, economy – экономика, society – социум (общество), technology – технология (рис. 1.27).
В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (табл. 1.14).
Таблица 1.14
Матрица анализа внешней среды организации
Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.
Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка РФ и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.
Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и, в частности в конкретном регионе.
Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.
Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.
8.4. Матрица решений как результат SWOT-анализа
Макет матрицы приведен в табл. 1.15, а в табл. 1.16 представлен в заполненном виде один из ее квадрантов (остальные квадранты – см. приложение 1).
Таблица 1.15
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений.
Конфигурация матрицы решений такова: если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам – сильные и слабые стороны, то в ячейках пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз, использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации, использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон, выявление опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.
На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1 x 1, т.е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует принять за основу – в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.
Таблица 1.16
Матрица решений как результат SWOT-анализа(пример из материалов разработки стратегий развития Владимирской области)
Рис. 1.28. Стратегически значимые действия
На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 2.2, на четвертое – 1.3 и 3.1, на пятое – 2.3 и 3.2, на шестое – 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).
Составленная таким образом матрица решений, а в рассматриваемом случае их получится 36 = (3 + 3) x (3 + 3), позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.
Построенная матрица решений содержит стратегически значимые действия, поскольку в ее шапке и боковике отражены стратегически значимые параметры внутренней и внешней сред, в ячейках же пересечения этих параметров помещены варианты реализации возможностей и решения главных проблем, а также варианты реализации основного потенциала и варианты преодоления угроз.
Поэтому если разрезать матрицы по строкам и столбцам и сгруппировать полученные решения методом сродства[27], а затем выстроить иерархические связи между стратегически значимыми решениями, то получим структуру стратегии (например, см. рис. 1.28), содержащую основные функциональные стратегии с их содержанием, стратегические проекты и стратегические программы.
Таблица 1.15
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений.
Конфигурация матрицы решений такова: если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам – сильные и слабые стороны, то в ячейках пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз, использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации, использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон, выявление опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.
На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1 x 1, т.е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует принять за основу – в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.
Таблица 1.16
Матрица решений как результат SWOT-анализа(пример из материалов разработки стратегий развития Владимирской области)
На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 2.2, на четвертое – 1.3 и 3.1, на пятое – 2.3 и 3.2, на шестое – 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).
Составленная таким образом матрица решений, а в рассматриваемом случае их получится 36 = (3 + 3) x (3 + 3), позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.
Построенная матрица решений содержит стратегически значимые действия, поскольку в ее шапке и боковике отражены стратегически значимые параметры внутренней и внешней сред, в ячейках же пересечения этих параметров помещены варианты реализации возможностей и решения главных проблем, а также варианты реализации основного потенциала и варианты преодоления угроз.
Поэтому если разрезать матрицы по строкам и столбцам и сгруппировать полученные решения методом сродства[27], а затем выстроить иерархические связи между стратегически значимыми решениями, то получим структуру стратегии (например, см. рис. 1.28), содержащую основные функциональные стратегии с их содержанием, стратегические проекты и стратегические программы.
Тема 9
Анализ действующей стратегии организации
9.1. Принципы оценки развития организации
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 1.17.
Таблица 1.17
Характерные черты эффективной организации
Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 1.29.
Рис. 1.29. Факторы эффективности действующей стратегии
Отмеченные два направления оценки определяют использование принципиальных положений, приведенных далее.
1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.
Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь ивзаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды,прямо или косвенно воздействующих на нее.
Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют их потенциальное развитие в будущее. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).
5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария,обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и др.
• метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
• метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и проч.
Рассмотрим единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:
• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности фирмы;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации, предоставляющей разнообразные скидки в рекламе);
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация фирмы;
• текучесть кадров на фирме.
7. Использование интегрированных систем планирования,отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов,отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.
При этом возникает ряд проблем в связи с оценкой эффективности развития организации:
а) обычная сложность общеорганизационной ситуации, обусловленная переменами;
б) недостаточные возможности количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
в) недостаточная ясность причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
г) отсутствие, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:
• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
• выполнение программы экономического и социального развития;
• финансовая обеспеченность функционирования организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности фирмы и социальное развитие коллектива;
Характерные черты эффективной организации
Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 1.29.
Отмеченные два направления оценки определяют использование принципиальных положений, приведенных далее.
1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.
Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь ивзаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды,прямо или косвенно воздействующих на нее.
Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют их потенциальное развитие в будущее. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (включающей параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития организации.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).
5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария,обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и др.
К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать:
• развитой системой управленческого и финансового учета;
• развитой прогнозно-аналитической системой;
• хорошими профессиональными знаниями;
• эффективной системой электронной обработки данных.
• метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
• метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и проч.
Рассмотрим единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:
• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности фирмы;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации, предоставляющей разнообразные скидки в рекламе);
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация фирмы;
• текучесть кадров на фирме.
7. Использование интегрированных систем планирования,отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов,отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.
При этом возникает ряд проблем в связи с оценкой эффективности развития организации:
а) обычная сложность общеорганизационной ситуации, обусловленная переменами;
б) недостаточные возможности количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
в) недостаточная ясность причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
г) отсутствие, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:
• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
• выполнение программы экономического и социального развития;
• финансовая обеспеченность функционирования организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности фирмы и социальное развитие коллектива;
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента