Страница:
Хорошее управление с очевидностью добавляет ценность и повышает прибыль. Представьте себе: вы владеете большой долей в компании, акции которой торгуются на фондовом рынке. И вот эта компания делает публичное заявление, что она распускает всю команду управленцев и направляет их в цеха, чтобы они помогли на производстве. Для вас как инвестора это будет сигналом «покупать» или «продавать»?
Должно существовать ясное понимание, сколько времени лидер группы должен тратить на управление ею и на свои обязанности наставника, потому что возможности сделать вторую попытку уже не будет. Хорошо работает подход, когда устанавливается минимальное и максимальное количество времени, которое вместо обычной работы должно посвящаться вопросам обучения и помощи. Важно установить одновременно и верхний, и нижний пределы. При этом минимальный предел определяется тем значением, которое руководители фирмы придают самому факту управления группами. Максимальный же предел означает, что время, потраченное сверх оговоренного на координацию усилий группы или на индивидуальную работу с членами группами, не будет оправданием для снижения личной производительности лидера.
То есть лидеру группы говорят примерно следующее:
Как мы покажем позднее, большая часть приносимой лидером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование будущей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.
Ценность лидера группы для каждого из ее членов состоит в том, что лидер действует как их совесть, напоминая о не выполненных до конца проектах, предлагая свою непосредственную профессиональную помощь и помогая реализовать то, что может принести существенные и прибыльные результаты для всей группы. Однако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.
Аналогичная проблема – получение права посещать клиентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий.
В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы. В других об этом надо заранее договариваться. Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояснения этого вопроса с руководством фирмы. В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.
3. Критерии вашей производительности и вознаграждение
Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным направить стимулирование лидера на работу с группой. Сделать это довольно просто. Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личные достижения рассматривать как менее важные. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать – и генерировать доходы – в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом оценки. Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью. Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, – отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое – должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!
По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые только и оцениваются в таких фирмах). Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой. Такой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек). А малые группы подталкивают затем фирму к принятию концепции «играющего тренера».
Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности. Это необходимо, чтобы он постоянно уделял внимание управлению группой. Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино.
Что касается вознаграждения – лидер группы не должен получать надбавки за должность. И вообще, никто не должен автоматически получать больше только за исполнение роли лидера группы. Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производительности группы.
Когда фирма устанавливает надбавку за должность для лидеров групп, это часто приводит к «дворцовым переворотам», поскольку члены группы предполагают – или боятся, – что лидер будет заботиться только о своей собственной зарплате, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника. Так что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.
4. Влияние на вознаграждение членов команды
Для успешного запуска системы командной работы необходим еще один элемент. Лидеры групп должны официально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений.
Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей. Чтобы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится задействовать свое личное обаяние, харизму и умение оказывать влияние.
Тем не менее лидер время от времени будет сталкиваться с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.
Что же делать в таких случаях? Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознаграждение и быть единственным авторитетом при оценке производительности членов группы. Однако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.
Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юридической фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения:
5. Учет не оплаченного клиентами времени членов команды
Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.
Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры – разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.
К сожалению, в большинстве фирм бывает так: команда разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы. Через несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред. Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью... Ведь работа на клиентов важнее всего, правда? По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!»
Так что эта статья никогда не будет написана, и все остальные члены команды рассуждают в таком же духе. Возможно, они не приходили и на собрание по планированию. Возможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу. Возможно, у них нет лидера группы.
Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени. Речь идет о том, что групповая работа может быть основана только на желании всех членов команды вкладывать хотя бы часть своего неоплаченного времени в достижение общего успеха и на их согласии нести ответственность за то, что они обещали сделать. Им не надо обещать слишком многого, но обещания они должны выполнять. Когда все берут на себя обязательство инвестировать примерно одинаковое количество неоплаченного времени, тогда нагрузка распределяется поровну и никто не чувствует, что другие «катаются за его счет».
Обратите внимание, что эти обязательства и ответственность возникают у членов группы не перед ее лидером и не перед руководством фирмы. Они возникают перед другими участниками команды, то есть перед командой в целом. Роль лидера группы (и руководства фирмы) – быть их совестью: наблюдать за ситуацией и помогать людям выполнять обещания.
6. Что должно делать руководство фирмы
Другой ключевой фактор успеха группы и ее лидера – это внимание к ее деятельности со стороны руководства фирмы. Это особенно верно, когда традиции групповой работы и лидерства в вашей фирме еще не укоренились. Итак, чего же надо потребовать от руководства, чтобы оно помогло вам выполнить роль лидера группы? Руководители фирмы должны:
– быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе;
– поддерживать тех, кому трудно вписаться;
– добровольно посещать совещания группы;
– быть энтузиастами группы поддержки;
– создать совет лидеров групп;
– назначить периодические проверки.
Быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе.
Чтобы поддерживать требуемый уровень внимания к инициативе, руководители компании должны постоянно предоставлять лидерам групп свою поддержку и помощь. Они должны четко донести до каждого, насколько необходимы фирме высокопроизводительные группы и какие выгоды получат от этого и фирма, и, что более важно, ее сотрудники.
Руководители фирмы должны вести агитацию до тех пор, пока все не скажут, что уже больше чем достаточно. Во-первых, мы услышали. Во-вторых, мы поняли. В-третьих, мы верим. Если руководство прекращает говорить о важности эффективной групповой работы, все сразу сделают вывод, что этот разговор и не был серьезным. Хорошие коммуникации не гарантируют успеха, но плохие коммуникации (или отстраненность руководства фирмы) практически гарантируют провал.
Поддерживать тех, кому трудно вписаться
Исключительно важно, чтобы некоторые усилия были направлены на неформальных лидеров мнения в группе. Если руководитель фирмы сможет убедить их в необходимости организации высокопроизводительных групп, остальные быстро сообразят, что им тоже следует это поддержать. Как помочь неформальным лидерам «взойти на борт»? Найдите способ вовлечь их в процесс: пригласите к участию в какой-нибудь значимой деятельности. Даже если это не сработает, персональный призыв от руководителей фирмы по меньшей мере сможет нейтрализовать их негативное влияние. Попросите их предложить способы конструктивного функционирования групп. (В главе 9 мы еще вернемся к тому, как обращаться с «примадоннами».)
Добровольно посещать совещания группы
Наиболее мощный управленческий инструмент руководителя фирмы – это внимание. В фирме самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам группы, добровольно посещая ее собрания в качестве «внешнего наблюдателя».
Руководители фирмы должны просмотреть свой календарь и определить, сколько таких совещаний они могут посетить в следующем месяце. Их присутствие докажет группе, что ее прогресс важен для руководства. Кроме того, присутствуя на встрече от начала до конца, руководители получат информацию из первых рук о реакции группы на проблемы и о том, какие вопросы остаются за пределами ее внимания.
Быть энтузиастами группы поддержки
Второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы – это его работа в качестве «группы поддержки». Руководители фирмы должны поговорить с каждым лидером группы о том, что они видели, присутствуя на совещании группы. Это продемонстрирует, что эффективность работы группы для них важна, и даст сигнал лидерам групп, которые таких совещаний не проводят, о том, что они движутся не в желательном направлении.
Руководители фирмы могут разослать членам группы и ее лидеру электронные письма с одобрением тех идей, которые обсуждались группой на совещании, и выражением желания узнать об их развитии на следующем совещании. Это будет служить дополнительным катализатором для выполнения членами группы всех обязательств, которые они на себя взяли.
Создать совет лидеров групп
Все больше и больше фирм ищут способы облегчения обмена информацией и знаниями между своими департаментами, группами и практиками. Многие фирмы инициировали создание своего рода «совета лидеров», который собирается по меньшей мере раз в квартал на пару часов, чтобы рассказать и обсудить ход дел в своих группах. Такой совет может быть отличной площадкой для того, чтобы лидеры групп помогали друг другу, делясь опытом решения проблем.
Назначить периодические проверки
Руководители фирмы должны запланировать каждые полгода проводить совещание со всеми лидерами групп – чтобы обсудить ход дел, получить обратную связь и выдвинуть предложения по повышению эффективности деятельности. Планируя такие совещания заранее, руководители фирмы дают всем сигнал о том, что они считают важной способность каждого дать отчет о результатах.
Вопросы, которые следует обсудить
1. Какое минимальное и максимальное количество неоплаченного времени я должен посвятить своей деятельности в качестве лидера группы?
2. Можем ли мы договориться о моих правах взаимодействовать в качестве лидера с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что нет?
3. Могу ли я быть уверен в том, что мое вознаграждение будет частично или полностью базироваться на эффективности моей помощи членам группы в достижении ими успеха?
4. Можем ли мы договориться о том, что мне будет позволено подавать данные для индивидуальной оценки производительности каждого члена группы и эти данные будут серьезно влиять на оценку?
5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет оценивать, отслеживать и считать существенной при оценке производительности каждого сотрудника деятельность, которую тот ведет в течение неоплачиваемого времени, – и что лидерам групп предложат сообщать об этой деятельности?
6. Может ли руководство фирмы гарантировать поддержку моих усилий как лидера группы? В частности:
а) ясно подтверждать, что сильные группы важны для фирмы, и ясно обозначать мои полномочия и власть;
б) активно поддерживать каждого, кто приходит с инициативами;
в) посещать совещания группы;
г) деятельно и открыто демонстрировать одобрение тех групп, которые добиваются успехов;
д) инициировать создание совета лидеров групп для облегчения обмена информацией и знаниями;
е) назначать периодические проверки хода дел.
Глава 3. Выстраивайте отношения – с каждым
Должно существовать ясное понимание, сколько времени лидер группы должен тратить на управление ею и на свои обязанности наставника, потому что возможности сделать вторую попытку уже не будет. Хорошо работает подход, когда устанавливается минимальное и максимальное количество времени, которое вместо обычной работы должно посвящаться вопросам обучения и помощи. Важно установить одновременно и верхний, и нижний пределы. При этом минимальный предел определяется тем значением, которое руководители фирмы придают самому факту управления группами. Максимальный же предел означает, что время, потраченное сверх оговоренного на координацию усилий группы или на индивидуальную работу с членами группами, не будет оправданием для снижения личной производительности лидера.
То есть лидеру группы говорят примерно следующее:
«Мы ждем, что в следующем году на координацию работы группы и на наставничество вы потратите не менее X часов. Однако мы не ждем, что на это будет потрачено более Y часов. Мы хотели бы, чтобы большую часть этого времени вы потратили на индивидуальную работу с членами группы. Ваша роль как наставника будет включать либо помощь в развитии их профессиональных навыков, когда вы работаете вместе с ними над выполнением проектов, либо совместное посещение их клиентов и поиск новых».2. Ваше право быть наставником
Как мы покажем позднее, большая часть приносимой лидером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование будущей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.
Ценность лидера группы для каждого из ее членов состоит в том, что лидер действует как их совесть, напоминая о не выполненных до конца проектах, предлагая свою непосредственную профессиональную помощь и помогая реализовать то, что может принести существенные и прибыльные результаты для всей группы. Однако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.
Аналогичная проблема – получение права посещать клиентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий.
В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы. В других об этом надо заранее договариваться. Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояснения этого вопроса с руководством фирмы. В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.
3. Критерии вашей производительности и вознаграждение
Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным направить стимулирование лидера на работу с группой. Сделать это довольно просто. Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личные достижения рассматривать как менее важные. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать – и генерировать доходы – в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом оценки. Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью. Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, – отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое – должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!
По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые только и оцениваются в таких фирмах). Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой. Такой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек). А малые группы подталкивают затем фирму к принятию концепции «играющего тренера».
Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности. Это необходимо, чтобы он постоянно уделял внимание управлению группой. Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино.
Что касается вознаграждения – лидер группы не должен получать надбавки за должность. И вообще, никто не должен автоматически получать больше только за исполнение роли лидера группы. Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производительности группы.
Когда фирма устанавливает надбавку за должность для лидеров групп, это часто приводит к «дворцовым переворотам», поскольку члены группы предполагают – или боятся, – что лидер будет заботиться только о своей собственной зарплате, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника. Так что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.
4. Влияние на вознаграждение членов команды
Для успешного запуска системы командной работы необходим еще один элемент. Лидеры групп должны официально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений.
Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей. Чтобы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится задействовать свое личное обаяние, харизму и умение оказывать влияние.
Тем не менее лидер время от времени будет сталкиваться с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.
Что же делать в таких случаях? Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознаграждение и быть единственным авторитетом при оценке производительности членов группы. Однако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.
Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юридической фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения:
«Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение размера вознаграждения своих сотрудников. Раньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма переживает сдвиг в корпоративной культуре.. В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника – как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».
5. Учет не оплаченного клиентами времени членов команды
Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.
Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры – разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.
К сожалению, в большинстве фирм бывает так: команда разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы. Через несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред. Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью... Ведь работа на клиентов важнее всего, правда? По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!»
Так что эта статья никогда не будет написана, и все остальные члены команды рассуждают в таком же духе. Возможно, они не приходили и на собрание по планированию. Возможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу. Возможно, у них нет лидера группы.
Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени. Речь идет о том, что групповая работа может быть основана только на желании всех членов команды вкладывать хотя бы часть своего неоплаченного времени в достижение общего успеха и на их согласии нести ответственность за то, что они обещали сделать. Им не надо обещать слишком многого, но обещания они должны выполнять. Когда все берут на себя обязательство инвестировать примерно одинаковое количество неоплаченного времени, тогда нагрузка распределяется поровну и никто не чувствует, что другие «катаются за его счет».
Обратите внимание, что эти обязательства и ответственность возникают у членов группы не перед ее лидером и не перед руководством фирмы. Они возникают перед другими участниками команды, то есть перед командой в целом. Роль лидера группы (и руководства фирмы) – быть их совестью: наблюдать за ситуацией и помогать людям выполнять обещания.
6. Что должно делать руководство фирмы
Другой ключевой фактор успеха группы и ее лидера – это внимание к ее деятельности со стороны руководства фирмы. Это особенно верно, когда традиции групповой работы и лидерства в вашей фирме еще не укоренились. Итак, чего же надо потребовать от руководства, чтобы оно помогло вам выполнить роль лидера группы? Руководители фирмы должны:
– быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе;
– поддерживать тех, кому трудно вписаться;
– добровольно посещать совещания группы;
– быть энтузиастами группы поддержки;
– создать совет лидеров групп;
– назначить периодические проверки.
Быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе.
Чтобы поддерживать требуемый уровень внимания к инициативе, руководители компании должны постоянно предоставлять лидерам групп свою поддержку и помощь. Они должны четко донести до каждого, насколько необходимы фирме высокопроизводительные группы и какие выгоды получат от этого и фирма, и, что более важно, ее сотрудники.
Руководители фирмы должны вести агитацию до тех пор, пока все не скажут, что уже больше чем достаточно. Во-первых, мы услышали. Во-вторых, мы поняли. В-третьих, мы верим. Если руководство прекращает говорить о важности эффективной групповой работы, все сразу сделают вывод, что этот разговор и не был серьезным. Хорошие коммуникации не гарантируют успеха, но плохие коммуникации (или отстраненность руководства фирмы) практически гарантируют провал.
Поддерживать тех, кому трудно вписаться
Исключительно важно, чтобы некоторые усилия были направлены на неформальных лидеров мнения в группе. Если руководитель фирмы сможет убедить их в необходимости организации высокопроизводительных групп, остальные быстро сообразят, что им тоже следует это поддержать. Как помочь неформальным лидерам «взойти на борт»? Найдите способ вовлечь их в процесс: пригласите к участию в какой-нибудь значимой деятельности. Даже если это не сработает, персональный призыв от руководителей фирмы по меньшей мере сможет нейтрализовать их негативное влияние. Попросите их предложить способы конструктивного функционирования групп. (В главе 9 мы еще вернемся к тому, как обращаться с «примадоннами».)
Добровольно посещать совещания группы
Наиболее мощный управленческий инструмент руководителя фирмы – это внимание. В фирме самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам группы, добровольно посещая ее собрания в качестве «внешнего наблюдателя».
Руководители фирмы должны просмотреть свой календарь и определить, сколько таких совещаний они могут посетить в следующем месяце. Их присутствие докажет группе, что ее прогресс важен для руководства. Кроме того, присутствуя на встрече от начала до конца, руководители получат информацию из первых рук о реакции группы на проблемы и о том, какие вопросы остаются за пределами ее внимания.
Быть энтузиастами группы поддержки
Второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы – это его работа в качестве «группы поддержки». Руководители фирмы должны поговорить с каждым лидером группы о том, что они видели, присутствуя на совещании группы. Это продемонстрирует, что эффективность работы группы для них важна, и даст сигнал лидерам групп, которые таких совещаний не проводят, о том, что они движутся не в желательном направлении.
Руководители фирмы могут разослать членам группы и ее лидеру электронные письма с одобрением тех идей, которые обсуждались группой на совещании, и выражением желания узнать об их развитии на следующем совещании. Это будет служить дополнительным катализатором для выполнения членами группы всех обязательств, которые они на себя взяли.
Создать совет лидеров групп
Все больше и больше фирм ищут способы облегчения обмена информацией и знаниями между своими департаментами, группами и практиками. Многие фирмы инициировали создание своего рода «совета лидеров», который собирается по меньшей мере раз в квартал на пару часов, чтобы рассказать и обсудить ход дел в своих группах. Такой совет может быть отличной площадкой для того, чтобы лидеры групп помогали друг другу, делясь опытом решения проблем.
Назначить периодические проверки
Руководители фирмы должны запланировать каждые полгода проводить совещание со всеми лидерами групп – чтобы обсудить ход дел, получить обратную связь и выдвинуть предложения по повышению эффективности деятельности. Планируя такие совещания заранее, руководители фирмы дают всем сигнал о том, что они считают важной способность каждого дать отчет о результатах.
Вопросы, которые следует обсудить
1. Какое минимальное и максимальное количество неоплаченного времени я должен посвятить своей деятельности в качестве лидера группы?
2. Можем ли мы договориться о моих правах взаимодействовать в качестве лидера с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что нет?
3. Могу ли я быть уверен в том, что мое вознаграждение будет частично или полностью базироваться на эффективности моей помощи членам группы в достижении ими успеха?
4. Можем ли мы договориться о том, что мне будет позволено подавать данные для индивидуальной оценки производительности каждого члена группы и эти данные будут серьезно влиять на оценку?
5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет оценивать, отслеживать и считать существенной при оценке производительности каждого сотрудника деятельность, которую тот ведет в течение неоплачиваемого времени, – и что лидерам групп предложат сообщать об этой деятельности?
6. Может ли руководство фирмы гарантировать поддержку моих усилий как лидера группы? В частности:
а) ясно подтверждать, что сильные группы важны для фирмы, и ясно обозначать мои полномочия и власть;
б) активно поддерживать каждого, кто приходит с инициативами;
в) посещать совещания группы;
г) деятельно и открыто демонстрировать одобрение тех групп, которые добиваются успехов;
д) инициировать создание совета лидеров групп для облегчения обмена информацией и знаниями;
е) назначать периодические проверки хода дел.
Глава 3. Выстраивайте отношения – с каждым
Какими ключевыми навыками вы должны обладать?
Ваша техническая компетентность и знания определяют лишь небольшую часть вашей эффективности в качестве лидера группы. Решающий фактор – умение работать с людьми.
Мы просили множество профессионалов рассказать об их наставнике, учителе, советнике или лидере, которым они доверяли больше всего. Что заставляло их верить, что это именно те, на кого можно полностью положиться, к кому можно обратиться за любым советом? Вот некоторые из ответов наших собеседников (заметьте, это именно их слова, а не наш пересказ).
В роли наставника вам необходимо в общении с коллегами быть настолько же деликатным и предусмотрительным, как и с вашими самыми важными клиентами. Вам надо каждый раз сделать глубокий вдох и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я хочу добиться?», прежде чем подойти к вашему коллеге.
Вот еще несколько вопросов, которые вы должны задать себе.
1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?
2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?
3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?
4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?
5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?
6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?
7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?
1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?
Каковы характерные черты советников, которым доверяют? Что приводит вас к ним в поисках совета, руководства и обсуждения?
В книге «The Trusted Advisor»[3] Дэвид и его соавторы дали целый список особенностей, присущих таким советникам. Мы приводим его здесь, поменяв направленность действия – со внешних клиентов на участников команды.
Итак, советники, которым доверяют:
– понимают и любят нас;
– последовательны; мы можем на них положиться;
– помогают нам взглянуть иначе на привычные вещи;
– не пытаются заставить нас что-то сделать;
– помогают нам осмыслить проблему во всем объеме (так что решение, которое мы примем, будет нашим решением);
– не подменяют наши суждения своими;
– не паникуют и не впадают в истерику, всегда остаются спокойными;
– помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций;
– критикуют и корректируют наши действия мягко и спокойно;
– всегда говорят нам правду;
– выстраивают длительные отношения, считая их более важными, чем текущие проблемы;
– помогая нам думать, приводят аргументы, а не только свои выводы;
– предлагают нам варианты для выбора, помогают их осмыслить, дают рекомендации и оказывают помощь при окончательном выборе;
– подвергают сомнению наши предположения и допущения; помогают избавиться от ложных допущений;
– общаются с нами непринужденно, но очень серьезно относятся к нашим проблемам;
– действуют как личности, а не как исполнители определенной роли;
– всегда на нашей стороне, принимают наши интересы как свои;
– помнят все, что они сказали (без записок, блокнотов и т.п.);
– всегда честны, никогда не сплетничают о других (и мы доверяем системе их ценностей);
– помогают найти контекст для наших проблем, часто за счет использования метафор и историй (так как проблемы очень редко бывают абсолютно уникальными);
– имеют чувство юмора и применяют его в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;
– находят решения там, где мы их не видим.
Когда вы изучите этот список, попытайтесь ответить на такие вопросы:
1. Согласны ли вы с тем, что клиент должен ценить именно эти качества советника, которому можно доверять?
2. Согласны ли с тем, что члены вашей команды также должны ценить эти качества?
3. Согласны ли вы с тем, что, если вы будете так действовать, члены вашей команды быстрее примут ваше влияние?
4. Отражает ли этот список вашу сегодняшнюю деятельность в области управления вашей командой?
Возможно, вы заметили, что только небольшая часть перечисленных характеристик касается интеллектуальных возможностей (как, например, умение взглянуть иначе на привычные вещи). Вы также могли заметить, что многое касается навыков общения. Так что такая роль – это серьезный вызов!
Советник, которому доверяют, помогает увидеть все в ином свете. Заметьте, насколько это отличается от того варианта, когда вам сразу говорят, что надо делать. Так что пользу от наставничества можно сформулировать примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Такой советник говорит: «Вы думали об этом? Вы думали о том? На вашем месте, возможно, я решил бы, что это может быть хорошей идеей».
Рон Дэниел, управляющий директор McKinsey в 1976 – 1988 годах, сказал на конференции директоров McKinsey:
2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?
Мы просили множество профессионалов рассказать об их наставнике, учителе, советнике или лидере, которым они доверяли больше всего. Что заставляло их верить, что это именно те, на кого можно полностью положиться, к кому можно обратиться за любым советом? Вот некоторые из ответов наших собеседников (заметьте, это именно их слова, а не наш пересказ).
«Одним из важных признаков отличного лидера практики, с моей точки зрения, является то, насколько он на самом деле интересуется вашей жизнью. Например, если вы рассказываете ему о чем-то важном, происходящем в вашей личной жизни, он обязательно через какое-то время вспомнит об этом и спросит, какое развитие это получило». «Любой человек может вас подбодрить. Когда дела идут не очень хорошо, найдется масса людей, которые скажут: „Ничего, все наладится“. Они сами получают от этого удовольствие. Но посмотрите, кто находит возможность искренне похвалить вас за то, что дела идут хорошо и что вы внесли свой вклад в это дело. Настоящий наставник – это тот, кто гордится вашими достижениями, не завидует вашему успеху и не приписывает его себе за вашей спиной».Ваша эффективность как лидера группы (или наставника) касается больше вас самих, чем ваших сотрудников. В особенности важно то, воспринимают ли вас члены группы в качестве советника, которому можно доверять. Если да, то вы можете сделать множество ошибок и все равно иметь влияние на других. Но если вас воспринимают как человека, играющего роль босса, полицейского или технического эксперта, который говорит только об их ошибках, тогда вы движетесь к неизбежному провалу.
«Когда дела не на подъеме, большинство борется за свои интересы. Но советник, которому можно доверять, будет вас поддерживать и предложит вам идеи или план помощи».
«Настоящий наставник честен с вами и говорит то, что вы и не хотели бы слышать. Это могут сделать только немногие люди, которые не боятся огорчить вас, если это пойдет вам на пользу».
В роли наставника вам необходимо в общении с коллегами быть настолько же деликатным и предусмотрительным, как и с вашими самыми важными клиентами. Вам надо каждый раз сделать глубокий вдох и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я хочу добиться?», прежде чем подойти к вашему коллеге.
Вот еще несколько вопросов, которые вы должны задать себе.
1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?
2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?
3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?
4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?
5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?
6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?
7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?
1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?
Каковы характерные черты советников, которым доверяют? Что приводит вас к ним в поисках совета, руководства и обсуждения?
В книге «The Trusted Advisor»[3] Дэвид и его соавторы дали целый список особенностей, присущих таким советникам. Мы приводим его здесь, поменяв направленность действия – со внешних клиентов на участников команды.
Итак, советники, которым доверяют:
– понимают и любят нас;
– последовательны; мы можем на них положиться;
– помогают нам взглянуть иначе на привычные вещи;
– не пытаются заставить нас что-то сделать;
– помогают нам осмыслить проблему во всем объеме (так что решение, которое мы примем, будет нашим решением);
– не подменяют наши суждения своими;
– не паникуют и не впадают в истерику, всегда остаются спокойными;
– помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций;
– критикуют и корректируют наши действия мягко и спокойно;
– всегда говорят нам правду;
– выстраивают длительные отношения, считая их более важными, чем текущие проблемы;
– помогая нам думать, приводят аргументы, а не только свои выводы;
– предлагают нам варианты для выбора, помогают их осмыслить, дают рекомендации и оказывают помощь при окончательном выборе;
– подвергают сомнению наши предположения и допущения; помогают избавиться от ложных допущений;
– общаются с нами непринужденно, но очень серьезно относятся к нашим проблемам;
– действуют как личности, а не как исполнители определенной роли;
– всегда на нашей стороне, принимают наши интересы как свои;
– помнят все, что они сказали (без записок, блокнотов и т.п.);
– всегда честны, никогда не сплетничают о других (и мы доверяем системе их ценностей);
– помогают найти контекст для наших проблем, часто за счет использования метафор и историй (так как проблемы очень редко бывают абсолютно уникальными);
– имеют чувство юмора и применяют его в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;
– находят решения там, где мы их не видим.
Когда вы изучите этот список, попытайтесь ответить на такие вопросы:
1. Согласны ли вы с тем, что клиент должен ценить именно эти качества советника, которому можно доверять?
2. Согласны ли с тем, что члены вашей команды также должны ценить эти качества?
3. Согласны ли вы с тем, что, если вы будете так действовать, члены вашей команды быстрее примут ваше влияние?
4. Отражает ли этот список вашу сегодняшнюю деятельность в области управления вашей командой?
Возможно, вы заметили, что только небольшая часть перечисленных характеристик касается интеллектуальных возможностей (как, например, умение взглянуть иначе на привычные вещи). Вы также могли заметить, что многое касается навыков общения. Так что такая роль – это серьезный вызов!
Советник, которому доверяют, помогает увидеть все в ином свете. Заметьте, насколько это отличается от того варианта, когда вам сразу говорят, что надо делать. Так что пользу от наставничества можно сформулировать примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Такой советник говорит: «Вы думали об этом? Вы думали о том? На вашем месте, возможно, я решил бы, что это может быть хорошей идеей».
Рон Дэниел, управляющий директор McKinsey в 1976 – 1988 годах, сказал на конференции директоров McKinsey:
«Я верю, что ведомый, глядя на своего лидера, ждет, чтобы тот имел: 1) профессиональное уважение к нему и 2) профессиональное доверие к нему. Именно это нужно, чтобы лидер эффективно играл свою роль.Мы видим, что наставнику надо иметь много навыков и характерных черт, но главный тест таков: доверяют ли вашим мотивам те, на кого вы пытаетесь влиять? Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.
Однако уважение и доверие – это только цена входного билета. Кроме этого лидер должен продемонстрировать поведение, которое предполагает: 1) желание вкладываться в профессиональное развитие младших участников команды и 2) искреннюю заботу о них как о людях.
И это взаимодействие между лидерами и ведомыми поддерживается и облегчается активным и регулярным общением».
2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?