Глава 3
Жадно впитывайте новые знания
Ищите и создавайте ноу-хау
Всегда учиться – вот один из самых эффективных путей, чтобы постоянно расти и совершенствоваться. Я считаю, что увлечение чтением – это то, что отделяет хорошего руководителя от Смелого. Тот, кто страстно тянется к знаниям, обязан вдохновлять других своей страстью и любознательностью. Он может придать активности целой организации путем привнесения новых идей.
Я никогда не проходил тест IQ, но знаю, что у многих людей интеллект выше моего. До сих пор мне сопутствовал успех в карьере. От других меня отличает то, что я всегда стараюсь отдать приоритет знаниям и идеям, а не самодовольству и самолюбованию. Почему это так важно? Чем лучше знаешь проблему, тем выше вероятность того, что ты примешь правильное решение. Но еще важнее способность признаться всем, что у тебя не на все вопросы есть ответы. Это помогает создать атмосферу, в которой люди, которых ведешь за собой, охотнее делятся мыслями и знаниями. И если все члены вашей команды активно изучают все, что касается той или иной проблемы, и охотно делятся своими знаниями с вами и друг с другом, то, скорее всего, вам удастся найти такое решение, которое сделает ваш бизнес намного лучше.
Я беру хорошие идеи отовсюду, где только могу их найти. Некоторые крупные победы в моей карьере стали возможными благодаря чужим идеям, и я не без гордости признаюсь, что некоторые из этих идей пришли непосредственно от моих конкурентов. Например, когда я пришел в Pizza Hut руководить отделом маркетинга в 1986 году, продажи шли вниз, а бренд уже давно не мог похвастать успешными новыми продуктами. В то время только-только стали появляться фирменные пиццы, и в этой сфере не было равных California Pizza Kitchen. Ее отличало умение сочетать вкусы при изготовлении уникальных фирменных пицц. Среди них были пицца барбекю с курицей, тайская пицца с курицей, пицца BLT.
Однажды я повез свою команду в Лос-Анджелес, и мы отправились пообедать в CPK. Мы заказали практически все фирменные пиццы, которые были в меню, и получили истинное наслаждение. Да, им это удалось. Но мы ведь не CPK. Смогли бы мы заставить такую идею работать у нас в Pizza Hut, не утратив при этом своей уникальности?
Pizza Hut была и до сих пор остается более крупной, чем California Pizza Kitchen, поэтому возникла идея создания тайской пиццы с курицей специально для Pizza Hut. Сначала мы попробовали запустить Cajun pizza, но она не привлекла толпы покупателей. Всем хотелось нового меню, но никого не манили странные новые сочетания вкусов. Наконец, мы решились на создание фирменной пиццы, которая превзошла ожидания покупателей. Первой появилась Meat Lover’s Pizza, она стала настоящим хитом и способствовала появлению Cheese Lover’s Pizza, а затем и целой линейки Lover’s, имевшей феноменальный успех. Pepperoni Lover’s Pizza, обычная пицца с дополнительной порцией пеперони сверху, оказалась одним из самых успешных новых продуктов за всю историю Pizza Hut.
Я никогда не проходил тест IQ, но знаю, что у многих людей интеллект выше моего. До сих пор мне сопутствовал успех в карьере. От других меня отличает то, что я всегда стараюсь отдать приоритет знаниям и идеям, а не самодовольству и самолюбованию. Почему это так важно? Чем лучше знаешь проблему, тем выше вероятность того, что ты примешь правильное решение. Но еще важнее способность признаться всем, что у тебя не на все вопросы есть ответы. Это помогает создать атмосферу, в которой люди, которых ведешь за собой, охотнее делятся мыслями и знаниями. И если все члены вашей команды активно изучают все, что касается той или иной проблемы, и охотно делятся своими знаниями с вами и друг с другом, то, скорее всего, вам удастся найти такое решение, которое сделает ваш бизнес намного лучше.
Я беру хорошие идеи отовсюду, где только могу их найти. Некоторые крупные победы в моей карьере стали возможными благодаря чужим идеям, и я не без гордости признаюсь, что некоторые из этих идей пришли непосредственно от моих конкурентов. Например, когда я пришел в Pizza Hut руководить отделом маркетинга в 1986 году, продажи шли вниз, а бренд уже давно не мог похвастать успешными новыми продуктами. В то время только-только стали появляться фирменные пиццы, и в этой сфере не было равных California Pizza Kitchen. Ее отличало умение сочетать вкусы при изготовлении уникальных фирменных пицц. Среди них были пицца барбекю с курицей, тайская пицца с курицей, пицца BLT.
Однажды я повез свою команду в Лос-Анджелес, и мы отправились пообедать в CPK. Мы заказали практически все фирменные пиццы, которые были в меню, и получили истинное наслаждение. Да, им это удалось. Но мы ведь не CPK. Смогли бы мы заставить такую идею работать у нас в Pizza Hut, не утратив при этом своей уникальности?
Pizza Hut была и до сих пор остается более крупной, чем California Pizza Kitchen, поэтому возникла идея создания тайской пиццы с курицей специально для Pizza Hut. Сначала мы попробовали запустить Cajun pizza, но она не привлекла толпы покупателей. Всем хотелось нового меню, но никого не манили странные новые сочетания вкусов. Наконец, мы решились на создание фирменной пиццы, которая превзошла ожидания покупателей. Первой появилась Meat Lover’s Pizza, она стала настоящим хитом и способствовала появлению Cheese Lover’s Pizza, а затем и целой линейки Lover’s, имевшей феноменальный успех. Pepperoni Lover’s Pizza, обычная пицца с дополнительной порцией пеперони сверху, оказалась одним из самых успешных новых продуктов за всю историю Pizza Hut.
1 + 1 = 3
Подход, когда вы смотрите, как что-то работает у кого-то еще, и потом применяете это к своей ситуации, для вас и вашей команды будет одним из лучших путей к свершению Смелых дел. Соединение знаний других с тем, что знаете вы о вашем бренде и ситуации в отрасли, может привести к результатам, которые можно будет назвать чем-то большим, чем просто постепенное улучшение. Оно может помочь вам сделать гигантский рывок вперед. Окончательный результат в сумме будет превосходить значения его отдельных составляющих.
Подобный случай произошел в самом начале моей карьеры. Моим гостем в рекламном агентстве была компания Frito-Lay. Однажды я решил сводить команду в гастроном, чтобы высмотреть и развить новые идеи. Это не вызвало удивления ни у кого, учитывая тот факт, что продукты Frito-Lay продаются в продовольственных магазинах по всей стране. Удивительным оказалось то, как много времени мы там провели, причем не в отделе фастфуда, а у полок с салатными соусами и заливками.
У Frito-Lay было еще одно направление, Doritos, в нем был только один очень популярный вкус – Nacho Cheese Doritos. Осматривая полки с салатными заправками, мы сделали открытие: заправка Ranch в то время была самой продаваемой в своей категории. И команде пришла в голову идея: а не подойдет ли она нам в качестве приправы для чипсов?
Мы вернулись во Frito-Lay с этой концепцией, но встал вопрос, как позиционировать этот продукт. Я решил посмотреть, как это происходит с Nacho Cheese Doritos. Они брали уникальный имидж – nacho, добавляли известную всем величину – cheese, чтобы сделать продукт и привлекательным, и аппетитным одновременно. И тогда я спросил: «Вот бы нам сделать что-то подобное с нашими чипсами – тортилья с приправой “Ранчо”! Как придать немного уникальности известному виду продукта с помощью такой вот приправы?» В конечном счете это привело к возникновению Cool Ranch Doritos. Это был не хит, а мегахит. Теперь это один из самых продаваемых и прибыльных продуктов компании Frito-Lay.
Такого рода мышление предполагает необходимость замечать все и активно выискивать новые идеи, где только возможно. Но так широко видеть вы сможете только в том случае, если вам хватит скромности признать, что лучшие идеи не всегда ваши. Сэр Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах у гигантов». Мне нравится эта цитата, я безоговорочно с ней соглашаюсь, но я бы еще добавил:
«Ты увидишь еще больше, если будешь стоять на плечах у гигантов, гордиться этим доверием и благодарить их за увиденную перспективу».
Подобный случай произошел в самом начале моей карьеры. Моим гостем в рекламном агентстве была компания Frito-Lay. Однажды я решил сводить команду в гастроном, чтобы высмотреть и развить новые идеи. Это не вызвало удивления ни у кого, учитывая тот факт, что продукты Frito-Lay продаются в продовольственных магазинах по всей стране. Удивительным оказалось то, как много времени мы там провели, причем не в отделе фастфуда, а у полок с салатными соусами и заливками.
У Frito-Lay было еще одно направление, Doritos, в нем был только один очень популярный вкус – Nacho Cheese Doritos. Осматривая полки с салатными заправками, мы сделали открытие: заправка Ranch в то время была самой продаваемой в своей категории. И команде пришла в голову идея: а не подойдет ли она нам в качестве приправы для чипсов?
Мы вернулись во Frito-Lay с этой концепцией, но встал вопрос, как позиционировать этот продукт. Я решил посмотреть, как это происходит с Nacho Cheese Doritos. Они брали уникальный имидж – nacho, добавляли известную всем величину – cheese, чтобы сделать продукт и привлекательным, и аппетитным одновременно. И тогда я спросил: «Вот бы нам сделать что-то подобное с нашими чипсами – тортилья с приправой “Ранчо”! Как придать немного уникальности известному виду продукта с помощью такой вот приправы?» В конечном счете это привело к возникновению Cool Ranch Doritos. Это был не хит, а мегахит. Теперь это один из самых продаваемых и прибыльных продуктов компании Frito-Lay.
Такого рода мышление предполагает необходимость замечать все и активно выискивать новые идеи, где только возможно. Но так широко видеть вы сможете только в том случае, если вам хватит скромности признать, что лучшие идеи не всегда ваши. Сэр Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах у гигантов». Мне нравится эта цитата, я безоговорочно с ней соглашаюсь, но я бы еще добавил:
«Ты увидишь еще больше, если будешь стоять на плечах у гигантов, гордиться этим доверием и благодарить их за увиденную перспективу».
Проверка установок
«Я лидер и знаю больше всех»
или
«Всегда есть чему учиться, и каждый, кого я встречаю, знает что-нибудь, чего не знаю я»
Что произойдет, если вы не…
Важно, как вы себя мысленно позиционируете, чтобы не упустить имеющиеся возможности из-за собственной надменности или ограниченности. Большинство из нас имеет благие намерения, и, пусть ненамеренно, каждый из нас грешит тем, что отбрасывает какую-нибудь идею или не считает необходимым ее рассмотреть полностью просто потому, что не считает ее применимой к своему бизнесу, или же считает недостойным источник, откуда она пришла. То, о чем я буду говорить дальше, возможно, происходит и в вашем бизнесе, если вы недостаточно открыты, чтобы прислушиваться к знаниям других.
Идея заключалась в создании чистой пепси, Crystal Pepsi. Я позвонил своему боссу Роджеру Энрико, в то время СЕО компании Pepsi, и он тоже нашел эту идею отличной. Мы создали фокус-группы и запустили ее на пробный рынок. Результат был невероятный. Дэн Разер даже отметил этот продукт на канале CBS в вечерних новостях после успеха на пробном рынке в Колорадо.
Я так и рвался вперед, мне хотелось, чтобы продукт вышел на рынок как можно скорее, опередив компанию Соса-Cola. Более того, я вбил себе в голову, что нам надо запустить этот продукт по всей стране к началу следующего чемпионата Суперкубка, чтобы начать продвигать его во время одного из крупнейших событий года.
Пришло время обратиться к разливочным предприятиям. Когда я представлял эту идею на заседании совета директоров Ассоциации разливочных предприятий Pepsi-Cola, я был настолько уверен в себе, что подумал, что они встанут в конце собрания и зааплодируют. Идея им понравилась, но они высказали свои опасения. «Дэвид, – сказали они, – есть проблема, касающаяся самого продукта. Он мало напоминает пепси-колу по вкусу».
Они были правы. Но я просто отмахнулся от этого. Вовсе и не предполагалось, что напиток будет точно таким же по вкусу, как Pepsi. Предполагалось, что вкус колы будет более легким, а продукт был нацелен на новую группу гостя.
«Да, – сказали они, – но вы же называете ее Crystal Pepsi, а если в названии есть слово Pepsi, то люди будут ожидать, что у нее вкус Pepsi. Вам надо подумать над тем, чтобы она больше походила на Pepsi».
Иногда наши лучшие качества могут стать белыми пятнами. Оглядываясь назад, я теперь понимаю, что действительно никогда не прислушивался к критике, потому что воображал себя специалистом по маркетингу. Невзирая ни на что, я не стал отказываться от своей идеи и выпустил на рынок этот продукт. Нам так быстро удалось это сделать, что возникла небольшая проблема с контролем качества. В лаборатории продукт имел хороший вкус, но на отдельных рынках продаж обнаружился какой-то странный привкус.
Проблемы с Crystal Pepsi стали своего рода легендой. В передаче Saturday Night Live сделали пародию, заключавшуюся в том, что они наливали Crystal Pepsi на картофельное пюре, уверяя, что она имеет вкус подливы. Журнал Time позднее поместил Crystal Pepsi на десятом месте в списке 100 основных маркетинговых провалов года. Но самое удивительное в этой истории то, что меня даже не уволили после всего этого. Почему? Потому что мы заработали на этом деньги. Всем хотелось ее попробовать, а это был первый из продуктов, выпущенных компанией Pepsi, продававшийся по повышенной цене. Разливочные предприятия называли его новинкой, которая недолго продержится на рынке, и они были правы. Но что меня до сих пор убивает, так это моя убежденность в том, что идея была хорошей. Если бы я послушал тех, кто говорил мне, что продукт еще не доработан, то, может быть, Crystal Pepsi до сих пор сметали бы с полок. Если бы мы проработали вопросы, касающиеся качества вкуса, с нашими предприятиями… Если бы добавили немного больше оттенков вкуса… Если бы в то время можно было бы меня приостановить, чтобы я не вел себя как реактивный снаряд…
Это была самая крупная из упущенных мной возможностей, и после такого провала мне уже не хотелось снова оказаться в подобной ситуации, сокрушаясь по поводу «почему» и «если бы».
Вы опоздали к обеду. Том Райан, недавно ушедший в отставку председатель совета директоров и СЕО компании CVS-Caremark, стал участником столь же серьезной истории, которая учит понимать разницу между выслушиванием из вежливости и выслушиванием ради получения нужной информации. Ему казалось, что он слушал, когда в начале девяностых в его компании предложили начать программу создания аптек быстрого обслуживания, где люди приобретали бы лекарства, не выходя из автомобиля. Двое конкурентов, занимавшихся этой идеей, имели некоторый успех, но Райан изначально находил эту идею ужасной.
Он мысленно представлял пробки уличного движения перед магазинами. Он считал, что точки быстрого обслуживания скорее будут востребованы как кафе быстрого питания, а не как аптеки.
Он был так уверен в своей правоте, что даже не слушал, что говорят ему коллеги о том, как нужно быстрое и удобное обслуживание гостям. В конце концов успех конкурентов в этом направлении заставил его изменить мнение.
Сегодня тридцать процентов рецептов CVS обслуживаются в таких аптеках, и это привлекло новых гостей. А Райану только и оставалось, как сожалеть о том, что он не сумел быстро занять эту нишу. «Я ошибался, но был абсолютно убежден в своей правоте!» – сказал он, уже наученный опытом.
Первоначальная концепция, разрабатываемая компанией, казалось, прекрасно соответствовала ее бренду. «Завтрак, который вас будит» соединил в себе мексиканские приправы и продукты на завтрак, соус Fiesta salsa, пикантные колбаски и буррито с беконом на гриле. Реклама меню завтраков прекрасно освещала проблему. В ней был изображен молодой человек неряшливого вида в поезде метро в утренний час пик. Он танцевал и пел о вкусных новых завтраках с приправами под аккомпанемент визжащей рок-гитары, обращаясь к дремлющим пассажирам. К сожалению, даже мысли о завтраке при этом не возникало. Напротив, вы начинали думать о том, на кой черт этот парень распугивает людей так рано утром.
Но дело в том, что новые завтраки Taco Bell тоже отпугивали людей. После проведения тестирования, результаты которого всех сильно разочаровали (в течение тридцатидневного показа рекламы в ресторанах почти не было посетителей), команда задумалась, в чем же дело. И каков ответ? Люди не хотели пикантного и острого по утрам. Им не нужен был завтрак в стиле рок-н-ролла. Они предпочитали комфорт, спокойствие и минимум эмоционального возбуждения, а Taco Bell предлагал им совсем обратное.
Досадно было, что Taco Bell протестировала завтраки один раз и пришла к тому же выводу. Более того, KFC в Великобритании тоже пыталась выпустить на рынок новый набор завтраков и столкнулась с похожей проблемой: они разработали идею «голодного человека», которая более соответствовала имиджу KFC, где едят сидя за столом, в противоположность тем покупателям, которые предпочитают съесть что-нибудь легкое на ходу. Но почему-то компания Yum! не использовала эту информацию, чтобы поучиться на опыте прошлого. Мы недостаточно вникли в то, что получилось у наших конкурентов в сегменте завтраков и что не работало у нас, когда мы предпринимали свои первые попытки. Мы недостаточно хорошо прислушивались к своим посетителям, постоянно говорившим нам о том, чего они хотят. Taco Bell, по сути, должна была начать все сначала и пересмотреть свою концепцию по увеличению привлекательности завтраков. Теперь, вместо того чтобы возбуждать эмоции за завтраком, мы привлекаем покупателей другим достоинством продукта, развернув кампанию «Зачем платить больше за завтрак». Мы, как и KFC, изменили свои продукты на основе полученных уроков и достигли намного большего успеха.
Я всегда пытаюсь обнаружить определенного рода скромность у большинства вышестоящих руководителей, людей, которые не считают, что они знают все… Каждый день приходится бороться с надменностью и бюрократизмом, и если среди вас есть такие, в этом нет ничего хорошего.Вы упустите важную идею. Самой значимой из упущенных возможностей в моей карьере был отказ от знаний, которыми обладали окружающие меня люди. В Pepsi важнейшим компонентом в категории напитков была вода. Несомненно, канадская вода с разными вкусами пользовалась особенно большим успехом среди всех новых продуктов. Однажды я сидел в своем офисе, размышляя обо всем этом, как вдруг меня осенила идея, лучшая из всех, что приходили мне в голову на протяжении карьеры. По крайней мере, в то время я так думал.
Джефф Иммельт,председатель совета директоров и СЕО General Electric
Идея заключалась в создании чистой пепси, Crystal Pepsi. Я позвонил своему боссу Роджеру Энрико, в то время СЕО компании Pepsi, и он тоже нашел эту идею отличной. Мы создали фокус-группы и запустили ее на пробный рынок. Результат был невероятный. Дэн Разер даже отметил этот продукт на канале CBS в вечерних новостях после успеха на пробном рынке в Колорадо.
Я так и рвался вперед, мне хотелось, чтобы продукт вышел на рынок как можно скорее, опередив компанию Соса-Cola. Более того, я вбил себе в голову, что нам надо запустить этот продукт по всей стране к началу следующего чемпионата Суперкубка, чтобы начать продвигать его во время одного из крупнейших событий года.
Пришло время обратиться к разливочным предприятиям. Когда я представлял эту идею на заседании совета директоров Ассоциации разливочных предприятий Pepsi-Cola, я был настолько уверен в себе, что подумал, что они встанут в конце собрания и зааплодируют. Идея им понравилась, но они высказали свои опасения. «Дэвид, – сказали они, – есть проблема, касающаяся самого продукта. Он мало напоминает пепси-колу по вкусу».
Они были правы. Но я просто отмахнулся от этого. Вовсе и не предполагалось, что напиток будет точно таким же по вкусу, как Pepsi. Предполагалось, что вкус колы будет более легким, а продукт был нацелен на новую группу гостя.
«Да, – сказали они, – но вы же называете ее Crystal Pepsi, а если в названии есть слово Pepsi, то люди будут ожидать, что у нее вкус Pepsi. Вам надо подумать над тем, чтобы она больше походила на Pepsi».
Иногда наши лучшие качества могут стать белыми пятнами. Оглядываясь назад, я теперь понимаю, что действительно никогда не прислушивался к критике, потому что воображал себя специалистом по маркетингу. Невзирая ни на что, я не стал отказываться от своей идеи и выпустил на рынок этот продукт. Нам так быстро удалось это сделать, что возникла небольшая проблема с контролем качества. В лаборатории продукт имел хороший вкус, но на отдельных рынках продаж обнаружился какой-то странный привкус.
Проблемы с Crystal Pepsi стали своего рода легендой. В передаче Saturday Night Live сделали пародию, заключавшуюся в том, что они наливали Crystal Pepsi на картофельное пюре, уверяя, что она имеет вкус подливы. Журнал Time позднее поместил Crystal Pepsi на десятом месте в списке 100 основных маркетинговых провалов года. Но самое удивительное в этой истории то, что меня даже не уволили после всего этого. Почему? Потому что мы заработали на этом деньги. Всем хотелось ее попробовать, а это был первый из продуктов, выпущенных компанией Pepsi, продававшийся по повышенной цене. Разливочные предприятия называли его новинкой, которая недолго продержится на рынке, и они были правы. Но что меня до сих пор убивает, так это моя убежденность в том, что идея была хорошей. Если бы я послушал тех, кто говорил мне, что продукт еще не доработан, то, может быть, Crystal Pepsi до сих пор сметали бы с полок. Если бы мы проработали вопросы, касающиеся качества вкуса, с нашими предприятиями… Если бы добавили немного больше оттенков вкуса… Если бы в то время можно было бы меня приостановить, чтобы я не вел себя как реактивный снаряд…
Это была самая крупная из упущенных мной возможностей, и после такого провала мне уже не хотелось снова оказаться в подобной ситуации, сокрушаясь по поводу «почему» и «если бы».
Вы опоздали к обеду. Том Райан, недавно ушедший в отставку председатель совета директоров и СЕО компании CVS-Caremark, стал участником столь же серьезной истории, которая учит понимать разницу между выслушиванием из вежливости и выслушиванием ради получения нужной информации. Ему казалось, что он слушал, когда в начале девяностых в его компании предложили начать программу создания аптек быстрого обслуживания, где люди приобретали бы лекарства, не выходя из автомобиля. Двое конкурентов, занимавшихся этой идеей, имели некоторый успех, но Райан изначально находил эту идею ужасной.
Он мысленно представлял пробки уличного движения перед магазинами. Он считал, что точки быстрого обслуживания скорее будут востребованы как кафе быстрого питания, а не как аптеки.
Он был так уверен в своей правоте, что даже не слушал, что говорят ему коллеги о том, как нужно быстрое и удобное обслуживание гостям. В конце концов успех конкурентов в этом направлении заставил его изменить мнение.
Сегодня тридцать процентов рецептов CVS обслуживаются в таких аптеках, и это привлекло новых гостей. А Райану только и оставалось, как сожалеть о том, что он не сумел быстро занять эту нишу. «Я ошибался, но был абсолютно убежден в своей правоте!» – сказал он, уже наученный опытом.
Кого бы вы больше хотели всего видеть в своей команде? Того, кто осуществляет непродуманную, незрелую идею, которая может стать, а может и не стать хитом?Вы растрачиваете ресурсы. Несколько лет назад Taco Bell пыталась найти свою нишу в производстве завтраков. Другие бренды быстрого обслуживания преуспевали в этой сфере, и Taco Bell хотела оторвать себе кусок.
Или того, кто вышел и увидел хорошую идею, уже успешно работающую, затем воспользовался знаниями других о той среде, в которой они работают, делая эту идею еще лучше и еще значимее?
Роджер Итон,CEO компании KFC
Первоначальная концепция, разрабатываемая компанией, казалось, прекрасно соответствовала ее бренду. «Завтрак, который вас будит» соединил в себе мексиканские приправы и продукты на завтрак, соус Fiesta salsa, пикантные колбаски и буррито с беконом на гриле. Реклама меню завтраков прекрасно освещала проблему. В ней был изображен молодой человек неряшливого вида в поезде метро в утренний час пик. Он танцевал и пел о вкусных новых завтраках с приправами под аккомпанемент визжащей рок-гитары, обращаясь к дремлющим пассажирам. К сожалению, даже мысли о завтраке при этом не возникало. Напротив, вы начинали думать о том, на кой черт этот парень распугивает людей так рано утром.
Но дело в том, что новые завтраки Taco Bell тоже отпугивали людей. После проведения тестирования, результаты которого всех сильно разочаровали (в течение тридцатидневного показа рекламы в ресторанах почти не было посетителей), команда задумалась, в чем же дело. И каков ответ? Люди не хотели пикантного и острого по утрам. Им не нужен был завтрак в стиле рок-н-ролла. Они предпочитали комфорт, спокойствие и минимум эмоционального возбуждения, а Taco Bell предлагал им совсем обратное.
Досадно было, что Taco Bell протестировала завтраки один раз и пришла к тому же выводу. Более того, KFC в Великобритании тоже пыталась выпустить на рынок новый набор завтраков и столкнулась с похожей проблемой: они разработали идею «голодного человека», которая более соответствовала имиджу KFC, где едят сидя за столом, в противоположность тем покупателям, которые предпочитают съесть что-нибудь легкое на ходу. Но почему-то компания Yum! не использовала эту информацию, чтобы поучиться на опыте прошлого. Мы недостаточно вникли в то, что получилось у наших конкурентов в сегменте завтраков и что не работало у нас, когда мы предпринимали свои первые попытки. Мы недостаточно хорошо прислушивались к своим посетителям, постоянно говорившим нам о том, чего они хотят. Taco Bell, по сути, должна была начать все сначала и пересмотреть свою концепцию по увеличению привлекательности завтраков. Теперь, вместо того чтобы возбуждать эмоции за завтраком, мы привлекаем покупателей другим достоинством продукта, развернув кампанию «Зачем платить больше за завтрак». Мы, как и KFC, изменили свои продукты на основе полученных уроков и достигли намного большего успеха.
Что произойдет, если вы…
На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем заимствовать у них хорошие идеи, превращая их в свои и, может быть, даже более успешно претворяя их в жизнь. Когда мы только отделились от компании PepsiCo, перед нами открылись широкие возможности. Моя дочь Эшли, будучи еще маленькой, если допускала ошибку, смотрела на меня и спрашивала: «Папа, я должна это переделать?» Точно так же было и у нас в нашей компании. Ресторанный бизнес еще только становился на ноги, из-за чего руководство PepsiCo решило, что его лучше отделить. Но, по-моему, они дали нам такую возможность ради, как я это назвал бы, «гигантской переделки».
Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.
Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:
1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».
2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник».
3. Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».
4. Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.
5. Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.
Теперь задумайтесь о том, насколько далеко вперед мы продвинулись по кривой знаний, необходимых нам для того, чтобы стать крупной компанией, на основе изучения опыта тех, кто уже достиг большого успеха. Та поездка по изучению лучшего опыта позволила создать нам базу знаний и определить базисную точку, от которой мы начали свое развитие.
Воспользовавшись возможностью нашего особого положения принципиально новой публичной открытой компании с уже известными брендами, мы вышли из PepsiCo и использовали передовой опыт самых успешных корпораций, заимствуя у них любые интересные идеи.
Мы посетили семь компаний: GE, Walmart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coke и UPS, – а когда вернулись, сформулировали все то, что узнали, в пяти пунктах, назвав их Двигателями нашей компании:
1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».
2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник».
3. Дифференциация конкурентных брендов. В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».
4. Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.
5. Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.
Теперь задумайтесь о том, насколько далеко вперед мы продвинулись по кривой знаний, необходимых нам для того, чтобы стать крупной компанией, на основе изучения опыта тех, кто уже достиг большого успеха. Та поездка по изучению лучшего опыта позволила создать нам базу знаний и определить базисную точку, от которой мы начали свое развитие.
Станьте приверженцем дела
Первая поездка по изучению практического опыта действительно подкрепила наше понимание того, что мы должны уметь решить каждую проблему в компании, и начинать мы должны с изучения всего, что ее касается. Всегда можно узнать больше, и когда меня спрашивают, чему я отдаю предпочтение при приеме на работу новых сотрудников, я отвечаю, что на первое место ставлю стремление к знаниям. Люди, стремящиеся к знаниям, любят свое дело и всегда стараются найти что-то новое повсюду, где только можно. Это способствует повышению их компетентности, и они достигают более высоких результатов. Приведенные ниже примеры – это ощутимая выгода, полученная как результат существующей в нашей компании всеобщей убежденности в том, что необходимо всегда учиться, быть фанатами своего дела. Эти примеры могут дать вам представление о том, как искать новые возможности для себя и своей команды, чтобы расширить знания о своем бизнесе.
День полного погружения в McDonald’s. За последние шесть лет McDonald’s увеличил свой средний объем на сорок процентов, что поразительно изменило бренд. Несколько лет назад я собрал команду руководителей наших предприятий во всем мире, чтобы поехать учиться у McDonald’s. Мы узнали о них все, что можно, побывав в их торговых точках, исследовательских отделах, расспрашивая бывших служащих. Все это еще больше усилило нашу убежденность в том, что необходимо сосредоточить внимание на основах профессионального мастерства, а также использовать наши рестораны весь день, выпустив новое меню завтраков и расширив линейку напитков в дополнение к безалкогольной газировке.
День полного погружения в McDonald’s. За последние шесть лет McDonald’s увеличил свой средний объем на сорок процентов, что поразительно изменило бренд. Несколько лет назад я собрал команду руководителей наших предприятий во всем мире, чтобы поехать учиться у McDonald’s. Мы узнали о них все, что можно, побывав в их торговых точках, исследовательских отделах, расспрашивая бывших служащих. Все это еще больше усилило нашу убежденность в том, что необходимо сосредоточить внимание на основах профессионального мастерства, а также использовать наши рестораны весь день, выпустив новое меню завтраков и расширив линейку напитков в дополнение к безалкогольной газировке.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента