Из откровений руководителя компании-дистрибьютора косметических средствПродвижение продукции – задача прежде всего самой компании. Цель партнера – продвинуть себя. Отсюда вывод: партнеру выгодно продвигать нашу продукцию, если она помогает ему продвигаться самому. Это возможно, если партнер имеет эксклюзивные условия на реализацию продукции на данной территории, или если продукция востребована, а число сертифицированных продавцов ограничено.
Когда 9 лет назад мы открыли фирму, главной задачей было ее сохранить, проще говоря, сделать так, чтобы ее не разворовали. Соответственно, кто работал? Жена – продавец, теща – бухгалтер, тесть – переговорщик и водитель, короче, все родственники и близкие люди. Потом стали приходить друзья и знакомые, приводили родственников и друзей. Зарплата была небольшой, поэтому в основном шли те, кто никуда не мог устроиться. На тот момент это было оправданно. Затраты на людей минимальны, функции примитивны – развезти товар по точкам, собрать накладные, посчитать остатки, передать привет – вот и вся работа. На важные переговоры я сам ездил. Со временем расти стали, понадобились более квалифицированные люди, с опытом, со связями. Родственники, их знакомые и родственники знакомых превратились в балласт. Учиться не хотят, да уже и не могут. Конкуренцию в виде новых людей со стороны не терпят, интриги сплошные, работа порой в тупик заходит… А деть их куда? Не уволишь, родственники и близкие все-таки. И таких у меня порядка 50 %. Зарплату им плачу, функции свои они не выполняют – в итоге на одну функцию у меня по два человека. Вот и скажи: откуда деньги на развитие?..
Компания H-r – производитель кондиционеров – самостоятельно не продвигает свою продукцию на территории России и не дает эксклюзивных условий дистрибьюторам. Однако продавать продукцию в России в течение трех лет будут только три компании – так называемый частичный «эксклюзив» на рынке. Наличие небольшого числа продавцов позволяет дистрибьюторам договориться между собой, главным образом, по ценам и разделу территории (территория дает возможность компаниям практически не сталкиваться друг с другом). Соответственно, раскручивая продукцию и свою компанию как дилера этой продукции на своей территории, дистрибьютор работает практически только на себя, что полностью оправдывает финансовые вложения в продвижение продукта.Добиться соблюдения партнером наших правил игры, а именно – работы со всем ассортиментом, следования нашей ценовой политике, обеспечения адекватной обратной связи – как правило, сложнее всего. Не побоюсь повторить еще раз. Всего этого можно добиться в том случае, если мы покажем партнеру, почему ему это выгодно. Пока мы сильнее, пока партнер будет заинтересован в нас не меньше, а то и больше, чем мы в нем, он будет играть по нашим правилам. Главное – найти для него эту выгоду и, что немаловажно, обосновать ее партнеру.
Лояльность партнера – также вопрос взаимовыгодного сотрудничества.
Все чаще в последние годы я слышу от сотрудников отделов продаж фразу о «продажности» партнеров. Как правило, эти истории похожи друг на друга, как сиамские близнецы. Мол, «в начале пути, когда наша продукция была востребована, они приходили, умоляли только дать возможность работать напрямую с компанией. Обещали, что они ни с кем больше работать не будут, будут делиться всей информацией, соблюдать все требования по ценам, по территории и прочие. Мы их учили, столько в них вкладывали! А теперь они встали на ноги и нас шантажируют! Все работают со всеми! Если мы не дадим им хорошие скидки – будут больше брать у конкурентов!»Мы забываем о том, что мы сами – отнюдь не альтруисты и не педагоги. Мы вкладываем и учим партнеров не из любви к ним, а чтобы они лучше продавали наш продукт. Если мы упускаем из виду, что условия работы на рынке меняются, появляются конкуренты и предлагают нашим партнерам более выгодные условия, виноваты в этом только мы сами. Необходимо постоянно пересматривать отношения с партнерами, чтобы поддерживать их на взаимовыгодной основе.
Таким образом, изначально обязательными критериями являются репутация партнера и, в случае сложного продукта, наличие соответствующих технических возможностей. Все остальное можно отнести к разряду желательных, но необязательных критериев и выбирать исходя из того, что можно найти на данной территории, сравнивая возможности одних партнеров с другими и с нашими требованиями.
Глава 6. Как найти и заинтересовать партнера?
Поиск, а точнее – завоевание партнера – задача намного более сложная, нежели поиск сотрудников, просто потому, что компаний по определению меньше. Кроме того, потенциальные партнеры, имеющие хорошую репутацию на территории, далеко не всегда горят желанием работать с нашей компанией. Попробуем разобраться, почему. От ответа на этот вопрос зависит тактика компании при поиске партнера и в процессе переговоров.
Итак, наш потенциальный партнер – такая же коммерческая структура, как и наша компания. Соответственно, его основной целью является получение долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском. Создав налаженную систему сбыта, заработав хорошую репутацию, он начинает регулярно получать предложения о сотрудничестве от различных поставщиков. Каждый новый поставщик – это дополнительные контакты, согласования, место на складе, обучение продукту, рабочее время сотрудников и, следовательно, затраты. В каком случае компания готова эти затраты нести? Ответ очевиден: когда она видит в этом выгоду. В первую очередь – прямую материальную выгоду. Например, мы предлагаем продукт, на котором компания-партнер заработает существенно больше, нежели потратит. Кстати, понятие «существенно больше» зависит от того, сколько данный партнер зарабатывает на других своих продуктах. Почему «существенно»? Да потому, что ради незначительной прибыли развитая компания не станет тратить силы и деньги. Ей проще дождаться более выгодного предложения. Кроме того, компания-партнер готова будет нести затраты в случае непрямой материальной выгоды. Что это такое? Приведу пример из практики.
Соответственно, при поиске партнеров мы собираем не только информацию для принятия решения о том, интересен ли нам такой партнер, но и выясняем, чем мы могли бы заинтересовать его. Фактически мы готовимся к установлению контакта и проведению первых переговоров. Чем больше мы будем знать о потенциальном партнере, тем лучше мы сможем подготовиться к встрече, тем выше наши шансы получить того партнера, которого мы хотим. То есть чем сложнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем тщательнее и детальнее мы будем прорабатывать все блоки необходимой информации.
Итак, наш потенциальный партнер – такая же коммерческая структура, как и наша компания. Соответственно, его основной целью является получение долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском. Создав налаженную систему сбыта, заработав хорошую репутацию, он начинает регулярно получать предложения о сотрудничестве от различных поставщиков. Каждый новый поставщик – это дополнительные контакты, согласования, место на складе, обучение продукту, рабочее время сотрудников и, следовательно, затраты. В каком случае компания готова эти затраты нести? Ответ очевиден: когда она видит в этом выгоду. В первую очередь – прямую материальную выгоду. Например, мы предлагаем продукт, на котором компания-партнер заработает существенно больше, нежели потратит. Кстати, понятие «существенно больше» зависит от того, сколько данный партнер зарабатывает на других своих продуктах. Почему «существенно»? Да потому, что ради незначительной прибыли развитая компания не станет тратить силы и деньги. Ей проще дождаться более выгодного предложения. Кроме того, компания-партнер готова будет нести затраты в случае непрямой материальной выгоды. Что это такое? Приведу пример из практики.
Компания-дистрибьютор меняет одного поставщика продукции на другого поставщика той же самой продукции. В чем причина? Оказывается, первый поставщик не устраивал компанию своей необязательностью в соблюдении сроков, регулярно нарушал объемы поставок, зачастую поставки не соответствовали товарным накладным. Второй поставщик предложил тот же товар, но с гарантией соблюдения условий логистики. Гарантией послужили рекомендации партнеров из других регионов и закрепленные договором немалые штрафные санкции.На первый взгляд напрямую партнер ничего не выиграл – он не стал зарабатывать на единице товара больше. Но если посчитать, сколько он терял, недополучая товар или получая его не вовремя, сотрудничая с предыдущим поставщиком, то материальная выгода становится очевидной.
Соответственно, при поиске партнеров мы собираем не только информацию для принятия решения о том, интересен ли нам такой партнер, но и выясняем, чем мы могли бы заинтересовать его. Фактически мы готовимся к установлению контакта и проведению первых переговоров. Чем больше мы будем знать о потенциальном партнере, тем лучше мы сможем подготовиться к встрече, тем выше наши шансы получить того партнера, которого мы хотим. То есть чем сложнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем тщательнее и детальнее мы будем прорабатывать все блоки необходимой информации.
Три блока необходимой информации о потенциальном партнере
Первый блок информации – справочно-контактный. Мы можем очень быстро собрать его, используя телефонную книгу, Интернет, сайт компании (если он у нее есть), запросив информацию по контактному телефону, у коллег по бизнесу и в других источниках.
Справочно-контактный блок включает в себя следующие сведения:
• название компании;
• адрес(а);
• контактные телефоны;
• контактные лица;
• торговая структура компании (представительство, головной офис, дополнительные офисы, филиалы, розничные точки, демонстрационные залы и т. д.);
• партнеры компании и общие условия работы с партнерами;
• ассортимент;
• прайс-лист – розничные и/или оптовые цены (в зависимости от каналов сбыта партнера);
• последние события из жизни компании (статьи, фотографии).
Сбор следующего блока – персонифицированной информации — скорее всего потребует предварительных контактов напрямую с компанией по телефону, с ее конкурентами и партнерами по бизнесу, с продавцами непосредственно в торговых точках и т. д. – в зависимости от того, какой источник наиболее доступен. Достаточно много подобной информации можно собрать во время специализированных выставок, семинаров и конференций, где присутствуют профильные компании, а обмен информацией является частью мероприятия, за который платятся деньги, порой немалые. Чем сложнее, крупнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем аккуратнее, деликатнее и тщательнее следует собирать информацию. Наиболее распространенным методом полевого сбора информации в отсутствие собственных контактов является создание «легенды».
Замечено, например, что розничные продавцы довольно охотно делятся своей оценкой качества продукции с «недовольными» покупателями. Видя перед собой такого покупателя, который рассказывает о своем неудачном опыте, связанном с покупкой аналогичного товара, и обещает на сей раз сохранить чек и фамилию продавца, ни один розничный продавец не захочет увидеть такого покупателя вновь с претензией. Используя такую «легенду», мы можем выяснить мнение продавца о качестве продукции, с которой он работает, а также причины, на которых это мнение основано. Часто продавцы не имеют возможности самостоятельно оценить качество, зато критериями их оценки служит наличие или отсутствие претензий и возвратов. Это дает нам косвенную информацию об отношении потребителей к продукции того или иного поставщика.
Бывает, что достаточно спросить конкурентов о том, чем они отличаются от компании N. Любопытно, что в последнее время в связи с более активным обучением торгового персонала в ответах продавцов все чаще встречается интересная фраза. Многие из них начинают ответ со слов: «Вообще-то конкурентов ругать не принято…» Однако желание «полить грязью» конкурента пока неистребимо. Поэтому в 90 % случаев нужная нам информация следует после этой политкорректной фразы либо после простого вопроса: «А как же я тогда смогу выбрать?»
Мой клиент, поставщик сантехнического оборудования, имел специальную штатную единицу. Задачей этого сотрудника был полевой сбор информации. Часто он представлялся клиентом и легко получал контакты нужных людей, их телефоны и расписание, а также информацию о том, как компания работает с поставщиками, кем довольна, кем нет, возможны ли срывы поставок и как часто и пр. Согласно его наблюдениям, многие сведения можно получить уже по телефону. Главное – четко и солидно представиться.
Блок персонифицированной информации включает в себя:
• имя контактного лица, принимающего решения;
• характерологические особенности лица, принимающего решения»;
• отзывы партнеров, клиентов и конкурентов о лице, принимающем решения;
• мнения партнеров, клиентов и конкурентов (как положительные, так и отрицательные) о методах работы компании в целом и скорости принятия решения;
• реальные условия работы с партнерами – условия доставки, сроки и соблюдение сроков, условия оплаты, размер партий, качество упаковки и пр.;
• мнение продавцов о партнерах и их продукции;
• мнение сотрудников сервисных центров о качестве продукции;
• уровень знаний, мотивации и подготовки продавцов;
• уровень сервиса и комплекс предоставляемых услуг;
• мерчандайзинг (при наличии розничных точек);
• рекламная активность и методы продвижения продукции и компании.
Третий блок – блок аналитической информации. Это основной блок. На базе собранной информации мы должны сделать вывод о том, насколько мы и наше предложение привлекательны для потенциального партнера в сравнении с тем, что он уже имеет. И что мы можем ему предложить, чтобы заинтересовать в партнерстве. Фактически мы ищем наше конкурентное преимущество, достаточно существенное для потенциального партнера. И здесь необходимо сделать важное замечание. Мы, конечно, можем преимущество и придумать. Но сегодня, в условиях все возрастающей конкуренции, ситуация на рынке диктует компаниям правила поведения. А правила не оставляют сомнений: если территория приносит прибыль, на нее придут наши конкуренты, и они могут быть лучше нас. И если наш партнер тоже решит, что они лучше, нам придется искать нового партнера. Выдуманное преимущество сегодня работает лишь там, где практически нет конкуренции. Но это либо единичные рынки, которые вскоре исчезнут, либо малоденежные рынки, которые мало интересны и нам. Поэтому наша задача – создавать и поддерживать реальное конкурентное преимущество. А для этого следует:
1) выявить интересы потенциального партнера;
2) оценить значимость для партнера каждого из выявленных интересов;
3) сравнить возможности компании по их удовлетворению с возможностями конкурентов;
4) сделать выводы, ответив на четыре основных вопроса:
• чем мы отличаемся от конкурентов?
• какую выгоду это отличие даст партнеру?
• насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?
5) составить план переговоров.
1. Выявляем интересы потенциального партнера
Интересы партнера – это совокупность различных факторов, каждый из которых в определенной степени способствует достижению главной цели – получению «долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском».
Иногда мы не отдаем себе отчета в том, что именно движет партнером при запросе того или иного условия сотрудничества. Поэтому мы не всегда можем найти решение, которое удовлетворит обе стороны.
1. Потенциальные выгоды длительности работы компании-поставщика на рынке:
• длительное время работы на рынке позволяет собрать больше информации о компании и максимально достоверно оценить ее репутацию как потенциального партнера;
• длительное существование компании, в том числе в сложные экономические периоды в стране, дает больше гарантий надежного и долгосрочного сотрудничества.
2. Потенциальные выгоды дополнительного ассортимента:
• больший выбор принесет большее число покупателей;
• послужит локомотивом для продажи другого товара;
• можно будет приобретать всю продукцию в одном месте и экономить на поставках и контактах;
• появится дополнительная целевая аудитория, с которой партнер ранее не работал (за счет другой ценовой категории или иной категории товара);
• улучшится имидж партнера;
• партнер сможет участвовать в тендерах;
• будут чаще появляться новинки;
• будет чаще обновляться ассортимент.
3. Потенциальные выгоды более качественного продукта:
• потребитель знает, что наш продукт более качественный, и поэтому наличие его у партнера привлечет больше покупателей;
• уменьшится количество возвратов и рекламаций за счет более высокого качества продукции;
• улучшится имидж партнера;
• можно будет дольше хранить продукт;
• можно будет дольше использовать продукт;
• снизятся расходы на гарантийное обслуживание.
4. Потенциальные выгоды более низкой цены:
• можно будет делать большую наценку и больше зарабатывать на единице продукции;
• партнер сможет снизить отпускные цены при той же наценке и сделать их конкурентными;
• появится возможность привлечь покупателей из более низкого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи чуть более дорогого товара, сделав его «относительно» более дорогим.
5. Потенциальные выгоды более высокой цены:
• при той же наценке в процентах можно больше заработать на единице продукции и быстрее выполнить план продаж;
• появится возможность привлечь покупателей из более высокого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи более дешевого товара, сделав его «относительно» дешевым.
6. Потенциальные выгоды более совершенной логистики:
• более короткие сроки поставки дадут партнеру возможность быстрее реагировать на запросы клиентов и держать меньший запас на собственном складе;
• регулярное соблюдение сроков поставок позволит партнеру в свою очередь соблюдать сроки, согласованные с клиентами, а значит не потерять их, закрепив за собой имидж обязательного партнера; также позволит своевременно пополнять запас продукции и держать меньший запас на собственном складе;
• соблюдение оговоренных объемов поставок позволит партнеру поддерживать объем продаж, имидж среди клиентов, удерживать крупных заказчиков;
• профессионализм сотрудников отдела логистики и четкое соблюдение процедуры оформления и отпуска заказов позволит сократить время на бумажную волокиту, избежать недостач, путаницы с продукцией, порчи упаковки и продукта, а также повысит скорость решения возникающих вопросов и проблем;
• наличие системы доставки обеспечит партнера продукцией в случае, если у него нет собственных возможностей по доставке;
• наличие у компании собственного транспорта даст партнеру гарантии своевременной доставки и сохранности товарного вида продукции;
• наличие бесплатной доставки даст возможность партнеру сэкономить на транспорте;
• возможность самовывоза позволит некрупному партнеру сэкономить средства;
• наличие у компании склада на близлежащей территории упростит процедуру поставок – повысит их скорость, обеспечит регулярность, снизит риски непоставок вследствие отсутствия транспорта, позволит быстрее решить логистические вопросы, выполнить срочный заказ и т. д.;
• наличие страхового запаса на складе компании позволит партнеру сэкономить на инвентаризации и не держать большой запас на своем складе, так как снижаются уже перечисленные риски;
• возможность быстрой поставки дополнительных объемов позволит партнеру заработать в период спроса и удержать внепланового клиента.
7. Потенциальные выгоды гибких условий оплаты:
• возможность получить большую скидку (гибкая система скидок – за предоплату, объем, лояльность и т. д.) и больше заработать либо за счет более низкой отпускной цены, либо за счет большей наценки;
• возможность получить товарный кредит и не вкладывать собственные средства в продукт (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• можно не искать заемные средства для приобретения продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• партнер может больше средств вкладывать в развитие, продвижение компании, продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа, большая скидка и т. д.);
• партнер может не рисковать собственными средствами (реализация).
8. Потенциальные выгоды маркетинговой поддержки поставщика:
• дополнительная реклама продукта повысит спрос на него и увеличит объем и скорость продажи;
• реклама партнера как официального дилера продукции компании привлечет к нему больше покупателей;
• совместные рекламные фонды позволят партнеру сэкономить на рекламе, не сокращая ее объем;
• рекламные материалы в местах продаж (POSM) помогут продвижению продукции;
• самостоятельное или совместное проведение промоакций привлечет дополнительных покупателей и увеличит объем и скорость продаж;
• работа в розничных сетях обученных консультантов компании-поставщика повысит объем реализации товара;
• специальные мероприятия для VIP-персон, проводимые компанией, позволят партнеру сэкономить финансовые и людские ресурсы, что облегчит продвижение продукции, а также обеспечат нужные партнеру связи и рекомендации;
• проведение поставщиком семинаров/конференций/выставок поможет партнеру установить и расширить нужные связи и увеличить число клиентов;
• директ-маркетинговые программы (телемаркетинг, электронная и почтовая рассылки и т. д.) помогут стимулировать продажи продукта.
9. Потенциальные выгоды дополнительных условий работы:
• обучение, проводимое компанией для торговых представителей партнера / его дилеров / розничных точек, поможет повысить квалификацию торгового персонала и увеличить объем продаж;
• «горячая линия» для партнеров ускорит решение любых рабочих вопросов;
• «горячая линия» для потребителей снимет с партнера часть обязанностей по разъяснительной работе среди потребителей, сэкономит время и ресурсы;
• наличие у поставщика собственных сервисных центров поможет потребителям своевременно решить возникающие у них вопросы и проблемы, снимет эту часть работы с партнера, чем сэкономит ему время и ресурсы, а также улучшит его имидж;
• расширенные гарантии компании-поставщика повысят объем продаж продукта;
• закрепление персонального менеджера за партнером обеспечит удобство взаимодействия и повысит скорость решения вопросов;
• эксклюзивные условия, данные партнеру на реализацию продукции на определенное время, позволят ему создать конкурентное преимущество на рынке (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• закрепление территории за партнером позволит ему иметь конкурентное преимущество на данной территории (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• обязательства по приему и разбору рекламаций от потребителей, взятые на себя компанией-поставщиком, позволят партнеру избегать прямых столкновений с недовольными потребителями и своевременно и профессионально решать возникающие проблемы;
• предоставленная партнеру возможность возврата непроданной продукции минимизирует его риски финансовых потерь от неходового товара
Рекомендации
А) Дополните перечисленные выгоды с учетом специфики вашей компании.
Б) Распишите потенциальные выгоды для дистрибьюторской компании в каждом из трех случаев:
• при наличии у поставщика собственного производства;
• при наличии у поставщика эксклюзивного ассортимента;
• при наличии представителя поставщика на территории партнера.
2. Оцениваем значимость для партнера каждого из выявленных интересов 3. Сравниваем собственные возможности по удовлетворению интересов партнера с возможностями конкурентов
Эти два шага необходимо осуществлять последовательно, учитывая, что оба имеют одинаковый недостаток, – выводы, сделанные компанией в рамках этих шагов, довольно субъективны. Чтобы уменьшить риск неверной оценки, рекомендуется регулярно оценивать составленный список интересов с помощью уже существующих партнеров в ходе ежегодного анкетирования и во время личных встреч. Это нужно также для пересмотра условий сотрудничества с уже существующими партнерами. Оценка собственных возможностей – полностью в наших силах. Оценка возможностей конкурентов – вопрос тщательного сбора информации. Здесь компанию может караулить только одна опасность – риск переоценить себя и недооценить конкурента.
Предлагаю вашему вниманию один из удобных и наглядных способов проведения оценки конкурентного преимущества.
1. Заполните табл. 6–1. Начните с графы «Интересы партнера», откорректируйте и дополните ее в соответствии со спецификой вашей компании.
2. Дайте собственную оценку значимости каждого из приведенных интересов для вашего потенциального партнера.
3. Оцените возможности вашей компании и ее прямых конкурентов с точки зрения удовлетворения выявленных интересов партнера.
4. Дайте итоговую оценку наличия конкурентного преимущества путем перемножения цифр в соответствующих столбцах (см. табл. 6–1).
5. Сложите итоговые оценки по каждой компании и получите одну общую. Общая итоговая оценка покажет вам, насколько привлекательнее ваша компания для партнера в сравнении с конкурентами и наоборот. А также какие параметры являются для вашей компании наиболее выигрышными в сравнении с конкурентами.
4. Делаем выводы, отвечая на четыре основных вопроса
• Чем мы отличаемся от конкурентов?
• Какую выгоду это отличие даст партнеру?
• Насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• Какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?
Таблица 6–1 наглядно продемонстрирует нам, чем мы отличаемся от конкурентов, и несет ли это отличие существенную выгоду партнеру. Часть выгод, например, большая скидка на аналогичный товар, очевидна даже для не самого опытного партнера. А вот такая выгода, как возможность привлечь дополнительную целевую аудиторию за счет продукта поставщика, требует обоснования. Мы должны привести потенциальному партнеру достаточно фактов в подтверждение своих заявлений. Причем чем лучше, последовательнее и логичнее подобраны факты, чем увереннее и четче вы отвечаете на вопросы, тем убедительнее будет выглядеть ваше предложение.
Справочно-контактный блок включает в себя следующие сведения:
• название компании;
• адрес(а);
• контактные телефоны;
• контактные лица;
• торговая структура компании (представительство, головной офис, дополнительные офисы, филиалы, розничные точки, демонстрационные залы и т. д.);
• партнеры компании и общие условия работы с партнерами;
• ассортимент;
• прайс-лист – розничные и/или оптовые цены (в зависимости от каналов сбыта партнера);
• последние события из жизни компании (статьи, фотографии).
Сбор следующего блока – персонифицированной информации — скорее всего потребует предварительных контактов напрямую с компанией по телефону, с ее конкурентами и партнерами по бизнесу, с продавцами непосредственно в торговых точках и т. д. – в зависимости от того, какой источник наиболее доступен. Достаточно много подобной информации можно собрать во время специализированных выставок, семинаров и конференций, где присутствуют профильные компании, а обмен информацией является частью мероприятия, за который платятся деньги, порой немалые. Чем сложнее, крупнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем аккуратнее, деликатнее и тщательнее следует собирать информацию. Наиболее распространенным методом полевого сбора информации в отсутствие собственных контактов является создание «легенды».
Замечено, например, что розничные продавцы довольно охотно делятся своей оценкой качества продукции с «недовольными» покупателями. Видя перед собой такого покупателя, который рассказывает о своем неудачном опыте, связанном с покупкой аналогичного товара, и обещает на сей раз сохранить чек и фамилию продавца, ни один розничный продавец не захочет увидеть такого покупателя вновь с претензией. Используя такую «легенду», мы можем выяснить мнение продавца о качестве продукции, с которой он работает, а также причины, на которых это мнение основано. Часто продавцы не имеют возможности самостоятельно оценить качество, зато критериями их оценки служит наличие или отсутствие претензий и возвратов. Это дает нам косвенную информацию об отношении потребителей к продукции того или иного поставщика.
Бывает, что достаточно спросить конкурентов о том, чем они отличаются от компании N. Любопытно, что в последнее время в связи с более активным обучением торгового персонала в ответах продавцов все чаще встречается интересная фраза. Многие из них начинают ответ со слов: «Вообще-то конкурентов ругать не принято…» Однако желание «полить грязью» конкурента пока неистребимо. Поэтому в 90 % случаев нужная нам информация следует после этой политкорректной фразы либо после простого вопроса: «А как же я тогда смогу выбрать?»
Мой клиент, поставщик сантехнического оборудования, имел специальную штатную единицу. Задачей этого сотрудника был полевой сбор информации. Часто он представлялся клиентом и легко получал контакты нужных людей, их телефоны и расписание, а также информацию о том, как компания работает с поставщиками, кем довольна, кем нет, возможны ли срывы поставок и как часто и пр. Согласно его наблюдениям, многие сведения можно получить уже по телефону. Главное – четко и солидно представиться.
Блок персонифицированной информации включает в себя:
• имя контактного лица, принимающего решения;
• характерологические особенности лица, принимающего решения»;
• отзывы партнеров, клиентов и конкурентов о лице, принимающем решения;
• мнения партнеров, клиентов и конкурентов (как положительные, так и отрицательные) о методах работы компании в целом и скорости принятия решения;
• реальные условия работы с партнерами – условия доставки, сроки и соблюдение сроков, условия оплаты, размер партий, качество упаковки и пр.;
• мнение продавцов о партнерах и их продукции;
• мнение сотрудников сервисных центров о качестве продукции;
• уровень знаний, мотивации и подготовки продавцов;
• уровень сервиса и комплекс предоставляемых услуг;
• мерчандайзинг (при наличии розничных точек);
• рекламная активность и методы продвижения продукции и компании.
Третий блок – блок аналитической информации. Это основной блок. На базе собранной информации мы должны сделать вывод о том, насколько мы и наше предложение привлекательны для потенциального партнера в сравнении с тем, что он уже имеет. И что мы можем ему предложить, чтобы заинтересовать в партнерстве. Фактически мы ищем наше конкурентное преимущество, достаточно существенное для потенциального партнера. И здесь необходимо сделать важное замечание. Мы, конечно, можем преимущество и придумать. Но сегодня, в условиях все возрастающей конкуренции, ситуация на рынке диктует компаниям правила поведения. А правила не оставляют сомнений: если территория приносит прибыль, на нее придут наши конкуренты, и они могут быть лучше нас. И если наш партнер тоже решит, что они лучше, нам придется искать нового партнера. Выдуманное преимущество сегодня работает лишь там, где практически нет конкуренции. Но это либо единичные рынки, которые вскоре исчезнут, либо малоденежные рынки, которые мало интересны и нам. Поэтому наша задача – создавать и поддерживать реальное конкурентное преимущество. А для этого следует:
1) выявить интересы потенциального партнера;
2) оценить значимость для партнера каждого из выявленных интересов;
3) сравнить возможности компании по их удовлетворению с возможностями конкурентов;
4) сделать выводы, ответив на четыре основных вопроса:
• чем мы отличаемся от конкурентов?
• какую выгоду это отличие даст партнеру?
• насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?
5) составить план переговоров.
1. Выявляем интересы потенциального партнера
Интересы партнера – это совокупность различных факторов, каждый из которых в определенной степени способствует достижению главной цели – получению «долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском».
Иногда мы не отдаем себе отчета в том, что именно движет партнером при запросе того или иного условия сотрудничества. Поэтому мы не всегда можем найти решение, которое удовлетворит обе стороны.
Каковы наиболее распространенные требования дистрибьюторов? Это максимальная скидка, оплата на условиях реализации, возврат нереализованного товара. Но давайте разберемся: нужна ли на самом деле дистрибьютору максимальная скидка сама по себе? Так, если вы торгуете свежими цветами в киоске, возьмете ли вы на реализацию кактусы, даже с максимальной скидкой? Скорее всего нет, так как вы сможете продать всего несколько штук, да и то если позиционируете их как «Розы для любимой тещи». Причина в том, что ваша целевая аудитория отличается от аудитории магазинов, которые продают цветы в горшках. Поэтому нет смысла занимать драгоценное место и вкладывать деньги в неходовой, хоть и дешевый, товар. Другой будет ситуация, если вы владеете магазином хозяйственных товаров и продаете в нем среди прочего зубную пасту Colgate и Blend-a-Med. Полагаю, вы будете брать продукцию по предоплате согласно прайс-листу, не оспаривая условия, – лишь бы товар был в наличии. Ведь на этот товар создан такой спрос, что он раскупается быстро даже с хорошей наценкой. Так что на самом деле нужно компании? Не скидки на товар, а возможность заработать на нем как можно больше либо за счет большей наценки, либо за счет объема, а желательно – за счет того и другого одновременно!Далеко не каждая, даже опытная, компания может сразу оценить все выгоды, которые ей несет то или иное условие сотрудничества, предлагаемое потенциальным партнером. Рассмотрим отдельные аспекты сотрудничества и выгоды, которые может принести партнерство. Отметим, что выгоды не всегда могут быть прямыми, т. е. дающими возможность заработать. Иногда не менее значимы и косвенные выгоды, которые позволяют сэкономить и/или не потерять деньги.
1. Потенциальные выгоды длительности работы компании-поставщика на рынке:
• длительное время работы на рынке позволяет собрать больше информации о компании и максимально достоверно оценить ее репутацию как потенциального партнера;
• длительное существование компании, в том числе в сложные экономические периоды в стране, дает больше гарантий надежного и долгосрочного сотрудничества.
2. Потенциальные выгоды дополнительного ассортимента:
• больший выбор принесет большее число покупателей;
• послужит локомотивом для продажи другого товара;
• можно будет приобретать всю продукцию в одном месте и экономить на поставках и контактах;
• появится дополнительная целевая аудитория, с которой партнер ранее не работал (за счет другой ценовой категории или иной категории товара);
• улучшится имидж партнера;
• партнер сможет участвовать в тендерах;
• будут чаще появляться новинки;
• будет чаще обновляться ассортимент.
3. Потенциальные выгоды более качественного продукта:
• потребитель знает, что наш продукт более качественный, и поэтому наличие его у партнера привлечет больше покупателей;
• уменьшится количество возвратов и рекламаций за счет более высокого качества продукции;
• улучшится имидж партнера;
• можно будет дольше хранить продукт;
• можно будет дольше использовать продукт;
• снизятся расходы на гарантийное обслуживание.
4. Потенциальные выгоды более низкой цены:
• можно будет делать большую наценку и больше зарабатывать на единице продукции;
• партнер сможет снизить отпускные цены при той же наценке и сделать их конкурентными;
• появится возможность привлечь покупателей из более низкого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи чуть более дорогого товара, сделав его «относительно» более дорогим.
5. Потенциальные выгоды более высокой цены:
• при той же наценке в процентах можно больше заработать на единице продукции и быстрее выполнить план продаж;
• появится возможность привлечь покупателей из более высокого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи более дешевого товара, сделав его «относительно» дешевым.
6. Потенциальные выгоды более совершенной логистики:
• более короткие сроки поставки дадут партнеру возможность быстрее реагировать на запросы клиентов и держать меньший запас на собственном складе;
• регулярное соблюдение сроков поставок позволит партнеру в свою очередь соблюдать сроки, согласованные с клиентами, а значит не потерять их, закрепив за собой имидж обязательного партнера; также позволит своевременно пополнять запас продукции и держать меньший запас на собственном складе;
• соблюдение оговоренных объемов поставок позволит партнеру поддерживать объем продаж, имидж среди клиентов, удерживать крупных заказчиков;
• профессионализм сотрудников отдела логистики и четкое соблюдение процедуры оформления и отпуска заказов позволит сократить время на бумажную волокиту, избежать недостач, путаницы с продукцией, порчи упаковки и продукта, а также повысит скорость решения возникающих вопросов и проблем;
• наличие системы доставки обеспечит партнера продукцией в случае, если у него нет собственных возможностей по доставке;
• наличие у компании собственного транспорта даст партнеру гарантии своевременной доставки и сохранности товарного вида продукции;
• наличие бесплатной доставки даст возможность партнеру сэкономить на транспорте;
• возможность самовывоза позволит некрупному партнеру сэкономить средства;
• наличие у компании склада на близлежащей территории упростит процедуру поставок – повысит их скорость, обеспечит регулярность, снизит риски непоставок вследствие отсутствия транспорта, позволит быстрее решить логистические вопросы, выполнить срочный заказ и т. д.;
• наличие страхового запаса на складе компании позволит партнеру сэкономить на инвентаризации и не держать большой запас на своем складе, так как снижаются уже перечисленные риски;
• возможность быстрой поставки дополнительных объемов позволит партнеру заработать в период спроса и удержать внепланового клиента.
7. Потенциальные выгоды гибких условий оплаты:
• возможность получить большую скидку (гибкая система скидок – за предоплату, объем, лояльность и т. д.) и больше заработать либо за счет более низкой отпускной цены, либо за счет большей наценки;
• возможность получить товарный кредит и не вкладывать собственные средства в продукт (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• можно не искать заемные средства для приобретения продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• партнер может больше средств вкладывать в развитие, продвижение компании, продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа, большая скидка и т. д.);
• партнер может не рисковать собственными средствами (реализация).
8. Потенциальные выгоды маркетинговой поддержки поставщика:
• дополнительная реклама продукта повысит спрос на него и увеличит объем и скорость продажи;
• реклама партнера как официального дилера продукции компании привлечет к нему больше покупателей;
• совместные рекламные фонды позволят партнеру сэкономить на рекламе, не сокращая ее объем;
• рекламные материалы в местах продаж (POSM) помогут продвижению продукции;
• самостоятельное или совместное проведение промоакций привлечет дополнительных покупателей и увеличит объем и скорость продаж;
• работа в розничных сетях обученных консультантов компании-поставщика повысит объем реализации товара;
• специальные мероприятия для VIP-персон, проводимые компанией, позволят партнеру сэкономить финансовые и людские ресурсы, что облегчит продвижение продукции, а также обеспечат нужные партнеру связи и рекомендации;
• проведение поставщиком семинаров/конференций/выставок поможет партнеру установить и расширить нужные связи и увеличить число клиентов;
• директ-маркетинговые программы (телемаркетинг, электронная и почтовая рассылки и т. д.) помогут стимулировать продажи продукта.
9. Потенциальные выгоды дополнительных условий работы:
• обучение, проводимое компанией для торговых представителей партнера / его дилеров / розничных точек, поможет повысить квалификацию торгового персонала и увеличить объем продаж;
• «горячая линия» для партнеров ускорит решение любых рабочих вопросов;
• «горячая линия» для потребителей снимет с партнера часть обязанностей по разъяснительной работе среди потребителей, сэкономит время и ресурсы;
• наличие у поставщика собственных сервисных центров поможет потребителям своевременно решить возникающие у них вопросы и проблемы, снимет эту часть работы с партнера, чем сэкономит ему время и ресурсы, а также улучшит его имидж;
• расширенные гарантии компании-поставщика повысят объем продаж продукта;
• закрепление персонального менеджера за партнером обеспечит удобство взаимодействия и повысит скорость решения вопросов;
• эксклюзивные условия, данные партнеру на реализацию продукции на определенное время, позволят ему создать конкурентное преимущество на рынке (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• закрепление территории за партнером позволит ему иметь конкурентное преимущество на данной территории (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• обязательства по приему и разбору рекламаций от потребителей, взятые на себя компанией-поставщиком, позволят партнеру избегать прямых столкновений с недовольными потребителями и своевременно и профессионально решать возникающие проблемы;
• предоставленная партнеру возможность возврата непроданной продукции минимизирует его риски финансовых потерь от неходового товара
Рекомендации
А) Дополните перечисленные выгоды с учетом специфики вашей компании.
Б) Распишите потенциальные выгоды для дистрибьюторской компании в каждом из трех случаев:
• при наличии у поставщика собственного производства;
• при наличии у поставщика эксклюзивного ассортимента;
• при наличии представителя поставщика на территории партнера.
2. Оцениваем значимость для партнера каждого из выявленных интересов 3. Сравниваем собственные возможности по удовлетворению интересов партнера с возможностями конкурентов
Эти два шага необходимо осуществлять последовательно, учитывая, что оба имеют одинаковый недостаток, – выводы, сделанные компанией в рамках этих шагов, довольно субъективны. Чтобы уменьшить риск неверной оценки, рекомендуется регулярно оценивать составленный список интересов с помощью уже существующих партнеров в ходе ежегодного анкетирования и во время личных встреч. Это нужно также для пересмотра условий сотрудничества с уже существующими партнерами. Оценка собственных возможностей – полностью в наших силах. Оценка возможностей конкурентов – вопрос тщательного сбора информации. Здесь компанию может караулить только одна опасность – риск переоценить себя и недооценить конкурента.
Предлагаю вашему вниманию один из удобных и наглядных способов проведения оценки конкурентного преимущества.
1. Заполните табл. 6–1. Начните с графы «Интересы партнера», откорректируйте и дополните ее в соответствии со спецификой вашей компании.
2. Дайте собственную оценку значимости каждого из приведенных интересов для вашего потенциального партнера.
3. Оцените возможности вашей компании и ее прямых конкурентов с точки зрения удовлетворения выявленных интересов партнера.
4. Дайте итоговую оценку наличия конкурентного преимущества путем перемножения цифр в соответствующих столбцах (см. табл. 6–1).
5. Сложите итоговые оценки по каждой компании и получите одну общую. Общая итоговая оценка покажет вам, насколько привлекательнее ваша компания для партнера в сравнении с конкурентами и наоборот. А также какие параметры являются для вашей компании наиболее выигрышными в сравнении с конкурентами.
• Чем мы отличаемся от конкурентов?
• Какую выгоду это отличие даст партнеру?
• Насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• Какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?
Таблица 6–1 наглядно продемонстрирует нам, чем мы отличаемся от конкурентов, и несет ли это отличие существенную выгоду партнеру. Часть выгод, например, большая скидка на аналогичный товар, очевидна даже для не самого опытного партнера. А вот такая выгода, как возможность привлечь дополнительную целевую аудиторию за счет продукта поставщика, требует обоснования. Мы должны привести потенциальному партнеру достаточно фактов в подтверждение своих заявлений. Причем чем лучше, последовательнее и логичнее подобраны факты, чем увереннее и четче вы отвечаете на вопросы, тем убедительнее будет выглядеть ваше предложение.
Глава 7. АВС-анализ партнеров и клиентов
АВС-анализ (табл. 7–1) – это инструмент мониторинга результативной эффективности работы партнеров и клиентов с продукцией нашей компании. Результативная эффективность складывается как из усилий партнера по продвижению и реализации продукции компании, так и из усилий самой компании по обеспечению партнеров необходимыми для работы ресурсами. На основе АВС-анализа принимаются решения о перераспределении приоритетов по партнерам и клиентам и пересмотру договорных условий.
Технология АВС-анализа довольно проста (см. табл. 7–1).
1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).
2. В столбец 2 – те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.
3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.
4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100 %.
После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65 % от общего объема продаж, категория В – клиентам, дающим порядка 20–30 %. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90 % продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С – скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10 %, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3 %. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1 %, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.
1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).
2. В столбец 2 – те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.
3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.
4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100 %.
После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65 % от общего объема продаж, категория В – клиентам, дающим порядка 20–30 %. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90 % продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С – скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10 %, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3 %. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1 %, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента