Страница:
Теперь поговорим о подведении итогов планирования. План продаж состоит из трех документов. Первый – итоговая цифра плана, разложенная по срезам. Она включает личные планы продавцов (сколько прибыли должен принести каждый), планы по товарным группам (какое количество основных и сопутствующих товаров вы хотите продать) и возможные планы по поставщикам. Эта цифра – деньги, которые вы хотите заработать по итогам периода планирования. Второй документ – список ресурсов, то есть список того, что вам нужно, чтобы выполнить план. Это деньги, количество продавцов в торговой точке, рекламные объявления и т. д. Исходя из списка ресурсов, вы составляете третий документ – список действий. Действия – это самое важное. Не будет третьего документа, не будет его исполнения, не будет результата.
Фактически в вашем бизнесе вам единовременно предстоит реализовывать три вида деятельности: текущую, проектную и стратегическую. Текущая деятельность – это работа с клиентами, продажи, закупки и т. д. Она длится непрерывно и не имеет четких контрольных точек. Проектная – реализация стратегических планов, направленных на развитие бизнеса. Она выглядит так: начало – процесс – конец – результат. Всю вашу стратегическую деятельность предстоит реализовывать на фоне непрерывной текущей (операциональной) (см. рисунок ниже). Выбирать направление, ориентироваться «по солнцу» или «по звездам» вам нужно будет, непрерывно двигаясь. Иначе пойдете ко дну.
Пересматривать свой путь, анализировать соответствие выбранной нише, планировать открытие новых торговых точек и увеличивать эффективность уже имеющихся, пересматривать ценовую политику и т. п. лучше через определенные промежутки. Раз в месяц или раз в квартал назначайте собрания с руководителями компании и обсуждайте эти вопросы. Так вы достигнете удвоения прибыли. И, конечно, не стоит заниматься компанейщиной в духе «всех сняли с продаж, и давай дружно рекламой заниматься».
5. Касание! Еще одно! Сколько можно и зачем это нужно?
Касание – это каждый ваш контакт с клиентом: звонки, встречи, переговоры, посещения сайта. Касанием может быть и открытка, факс, информационное письмо, какой-то подарок или e-mail.
Этот менеджер необязательно плохой. Он, может быть, даже хороший. Просто он неуверен в себе.
В этом случае цена такого ошибочного поведения очень высока, ведь процент заключения сделок по таким звонкам – минимальный.
Какие выводы можно сделать? Либо изменить алгоритм звонка, либо сказать себе: «Если клиент в первый раз сказал “не нужно”, еще не значит, что ему это не нужно на самом деле».
Необходимо больше касаний: позвонить второй раз, отправить письмо, пригласить на семинар и т. д.
Касания должны выстраиваться в цепочку – это шаги в вашем цикле сделки от первого контакта с клиентом до первых денег, то есть до момента оплаты.
Продолжительность цикла сделки зависит от отрасли. Одни компании говорят о сроке 1–2 недели. После замера выясняется, что цикл составляет 8 недель, а то и все 12. Важно понимать: иметь столь продолжительный цикл сделки – крайне нежелательно. Такая длительность означает, что скорость привлечения денег, скорость оборачивания денег очень низкая. В таких ситуациях нужно понять, сколько требуется касаний клиента, чтобы сократить цикл сделки и увеличить конверсию.
Чем чаще вы касаетесь вашего клиента, тем больше ваш объем продаж при условии соблюдения ряда правил. Главное из них: каждый контакт должен иметь некоторый информационный повод. В идеале касание должно происходить минимум один раз в неделю.Как это происходит обычно? Менеджер по продажам, не слишком уверенный в себе, звонит клиенту и говорит: «Здравствуйте, меня зовут Роман, можно ли с вами поговорить? Можно, точно? Можно. Вот, я бы хотел предложить вам сотрудничество с нашей компанией. Я вас точно не отвлекаю? Ну, извините, позвоню в следующий раз. Да, да, извините». И потом он говорит руководителю: «Ну, они не хотели с нами сотрудничать».
Этот менеджер необязательно плохой. Он, может быть, даже хороший. Просто он неуверен в себе.
В этом случае цена такого ошибочного поведения очень высока, ведь процент заключения сделок по таким звонкам – минимальный.
Какие выводы можно сделать? Либо изменить алгоритм звонка, либо сказать себе: «Если клиент в первый раз сказал “не нужно”, еще не значит, что ему это не нужно на самом деле».
Необходимо больше касаний: позвонить второй раз, отправить письмо, пригласить на семинар и т. д.
Касания должны выстраиваться в цепочку – это шаги в вашем цикле сделки от первого контакта с клиентом до первых денег, то есть до момента оплаты.
Продолжительность цикла сделки зависит от отрасли. Одни компании говорят о сроке 1–2 недели. После замера выясняется, что цикл составляет 8 недель, а то и все 12. Важно понимать: иметь столь продолжительный цикл сделки – крайне нежелательно. Такая длительность означает, что скорость привлечения денег, скорость оборачивания денег очень низкая. В таких ситуациях нужно понять, сколько требуется касаний клиента, чтобы сократить цикл сделки и увеличить конверсию.
Сокращение цикла сделки позволит увеличить оборот
Как это можно сделать?
Можно настроить менеджеров по продажам на повышение результативности, чтобы на каждом этапе у менеджера по продажам была цель. Например, цель звонка – назначить встречу, а не просто поговорить и что-то узнать. Цель промежуточного предложения – коммерческое предложение. Цель встречи – продажа.
Рассмотрим пример. Компания производит, например, гидромассажные ванны. Отдел продаж, выстроенный по предлагаемой методике, привлекает 9–10 новых клиентов каждую неделю. По каждой новой сделке руководитель отдела продаж отслеживает историю взаимодействия с клиентом и спрашивает у менеджера: «Так, когда ты начал общение с этим клиентом? Когда был первый звонок?» Потом: «Сколько раз ты ему звонил?» Затем: «Сколько раз ты с ним встречался? Что мы ему отправляли?» Эта компания ведет учет своей деятельности, всех звонков, встреч и поставок и грамотно использует имеющуюся информацию, выстраивая цепочку касаний клиентов.
В итоге можно проследить эффективность персонала, впустую тратит время менеджер или нет. Например, если он изображает бурную деятельность, бегает взмыленный, что-то делает и выполняет в результате план по звонкам, это еще не значит, что он эффективен. Необходимо проанализировать результативность его звонков. Если план – 50 звонков и 30 новых клиентов, а наш менеджер из своих звонков назначил всего 6 встреч, ему есть над чем работать.
Количество бесполезных разговоров уменьшится, если поставить перед сотрудником цель для каждого из этапов продажи.
Можно настроить менеджеров по продажам на повышение результативности, чтобы на каждом этапе у менеджера по продажам была цель. Например, цель звонка – назначить встречу, а не просто поговорить и что-то узнать. Цель промежуточного предложения – коммерческое предложение. Цель встречи – продажа.
Рассмотрим пример. Компания производит, например, гидромассажные ванны. Отдел продаж, выстроенный по предлагаемой методике, привлекает 9–10 новых клиентов каждую неделю. По каждой новой сделке руководитель отдела продаж отслеживает историю взаимодействия с клиентом и спрашивает у менеджера: «Так, когда ты начал общение с этим клиентом? Когда был первый звонок?» Потом: «Сколько раз ты ему звонил?» Затем: «Сколько раз ты с ним встречался? Что мы ему отправляли?» Эта компания ведет учет своей деятельности, всех звонков, встреч и поставок и грамотно использует имеющуюся информацию, выстраивая цепочку касаний клиентов.
В итоге можно проследить эффективность персонала, впустую тратит время менеджер или нет. Например, если он изображает бурную деятельность, бегает взмыленный, что-то делает и выполняет в результате план по звонкам, это еще не значит, что он эффективен. Необходимо проанализировать результативность его звонков. Если план – 50 звонков и 30 новых клиентов, а наш менеджер из своих звонков назначил всего 6 встреч, ему есть над чем работать.
Количество бесполезных разговоров уменьшится, если поставить перед сотрудником цель для каждого из этапов продажи.
6. Правильное отношение к продажам. Продажи как система
В прошлом веке главными приоритетами для компаний считались производство и финансы. Сегодня, в условиях растущей конкуренции, гораздо больше следует опираться на маркетинг и продажи. При этом маркетинг – это все, что помогает продажам.
Рассмотрим типичную ситуацию на примере магазина одежды. Первоначально был отдел продаж, в котором работали 6 менеджеров. Они никак не были обучены, и имели в распоряжении только таблицы с ценами. Продажи за месяц составляли 6 млн рублей.
В соответствии с принципом «Продажи как система» к ним был добавлен седьмой сотрудник. Поскольку это был новичок, к обороту добавили полмиллиона рублей. В итоге оборот компании составил 6,5 млн рублей.
Далее наняли маркетолога, который решает главную задачу – помогает менеджерам по продажам. Увеличилась конверсия на всех этапах продаж. В итоге оборот компании составил 7,5 млн рублей.
Следующим этапом стало использование интернет-рекламы, которая привлекла много клиентов и увеличила продажи еще на 1 млн рублей.
Маркетинг и продажи – это сердце компании. Финансовый отдел, юридический, бухгалтерия, логистика – это ресурс для них. Они помогают продавать. Это общая цель.Как реализуется принцип «Продажи как система»? Вы измеряете продажи, измеряете конверсию. Ваша «воронка продаж» представляет собой сначала черный ящик.
Рассмотрим типичную ситуацию на примере магазина одежды. Первоначально был отдел продаж, в котором работали 6 менеджеров. Они никак не были обучены, и имели в распоряжении только таблицы с ценами. Продажи за месяц составляли 6 млн рублей.
В соответствии с принципом «Продажи как система» к ним был добавлен седьмой сотрудник. Поскольку это был новичок, к обороту добавили полмиллиона рублей. В итоге оборот компании составил 6,5 млн рублей.
Далее наняли маркетолога, который решает главную задачу – помогает менеджерам по продажам. Увеличилась конверсия на всех этапах продаж. В итоге оборот компании составил 7,5 млн рублей.
Следующим этапом стало использование интернет-рекламы, которая привлекла много клиентов и увеличила продажи еще на 1 млн рублей.
И так каждый раз. Внедрение каждого нового элемента дает постоянное увеличение продаж. Этот эффект нужно измерять и фиксировать.Если вы понимаете, как работает система продаж, вы можете давать объективную оценку ситуации и принимать правильные решения по кадровым вопросам, маркетинговому бюджету и др.
7. Формула продаж – основа системного подхода
Теперь распишем формулу продаж. Что это такое и чем она будет для вас полезна? В самых разных сферах у компаний часто встречается ситуация, когда работа отдела продаж не структурирована и хаотична. В результате «спускаются» планы, а люди начинают придумывать способы увеличить продажи, при этом совершенно не фиксируя результат. Иными словами – добровольно отказываясь от почвы под ногами. Планы вновь не выполняются.
Задача, которая сейчас стоит перед нами, – понять, как можно структурировать работу отдела и разложить ее на конкретные составляющие.
Во-первых, в процесс продаж входят потенциальные клиенты, которых мы называем лидами (от англ. leads). Лид – это тот, кто в принципе может стать вашим покупателем.
Чтобы выяснить, как часто лиды превращаются в настоящих клиентов, необходимо умножить их количество на коэффициент конверсии (о котором мы расскажем чуть позже).
После этого считается средний чек (средняя разовая покупка вашего клиента), а также количество покупок.
L – посетители;
Cv – коэффициент конверсии;
φ – частота сделок;
$ – средний чек.
В этой книге представлены инструменты, с помощью которых можно влиять на перечисленные показатели. Каждый из этих инструментов позволит структурировать работу, правильно расставив прио-ритеты.
Задача, которая сейчас стоит перед нами, – понять, как можно структурировать работу отдела и разложить ее на конкретные составляющие.
Во-первых, в процесс продаж входят потенциальные клиенты, которых мы называем лидами (от англ. leads). Лид – это тот, кто в принципе может стать вашим покупателем.
Чтобы выяснить, как часто лиды превращаются в настоящих клиентов, необходимо умножить их количество на коэффициент конверсии (о котором мы расскажем чуть позже).
После этого считается средний чек (средняя разовая покупка вашего клиента), а также количество покупок.
где:Sales = L × Cv × φ × $,
L – посетители;
Cv – коэффициент конверсии;
φ – частота сделок;
$ – средний чек.
В этой книге представлены инструменты, с помощью которых можно влиять на перечисленные показатели. Каждый из этих инструментов позволит структурировать работу, правильно расставив прио-ритеты.
Лиды
Приведем конкретный пример: компания – поставщик продуктов питания, официальный дистрибьютор Unilever, например, в Нижнем Новгороде. Все розничные продуктовые магазины и палатки города и области являются потенциальными клиентами (лидами) этой компании.
Конверсия
Конверсия – это, если буквально, «перевод чего-то во что-то». Мы используем данный термин, чтобы обозначить, как часто потенциальные клиенты становятся реальными. Иными словами, это количество реальных покупателей, деленное на количество лидов. Так, если в месяц вы обзваниваете 100 потенциальных клиентов, а покупки совершают только 10, то коэффициент конверсии – 10 %. Расположить = Протокол/Заседаний
Коэффициент конверсии = (10 купивших) ÷ (100 зашедших) = ~10%
Средний чек
Средний чек – Это усредненный показатель того, на какую сумму клиент совершает покупку в вашей компании. Средний чек обычно считается за один месяц.
Средний чек = (сумма всех покупок) ÷ (количество чеков)
Количество покупок
Также немаловажно знать, сколько клиентов к вам возвращается. Как это можно выяснить? Нужно просто сравнить количество покупок за определенный период с количеством клиентов. Если в месяц вы совершаете 100 продаж, но при этом у вас закупались только 50 клиентов, значит, средняя частота покупок – 2 раза в месяц.
Как работать с этими показателями?
Увеличить количество лидов можно за счет рекламы в специализированных журналах, участия в конференциях и выставках и др.
Для того чтобы повысить конверсию, стоит позаботиться о мотивации продавцов, составить для них специальные скрипты.
Скрипты – эффективная модель ведения разговора с клиентом по телефону или на встрече. Подробнее о скриптах читайте в главе 8.
Основной инструмент влияния на величину среднего чека – опять же система мотивации персонала, а также работа с ассортиментом.
Количество покупок одного клиента можно увеличить с помощью различных программ лояльности, бонусов, подарков, работы с базой. Надо постоянно контактировать с клиентами и напоминать им о себе.
Далее мы с вами остановимся подробнее на каждом уровне «воронки» и каждом из показателей формулы продаж. Рассмотрим все возможности их увеличения.
Не нужно бояться масштабности предполагаемых действий. Для справки: даже если вы вплотную зай-метесь только показателем конверсии, это уже даст ощутимый результат. Предположим, из 100 потенциальных клиентов совершают покупки 3 компании, а после ряда изменений станут покупать 4. Ваши продажи при этом вырастут на 33 %. Никаких догадок и абстрактных философских понятий, только конкретные цифры.
Для того чтобы повысить конверсию, стоит позаботиться о мотивации продавцов, составить для них специальные скрипты.
Скрипты – эффективная модель ведения разговора с клиентом по телефону или на встрече. Подробнее о скриптах читайте в главе 8.
Основной инструмент влияния на величину среднего чека – опять же система мотивации персонала, а также работа с ассортиментом.
Количество покупок одного клиента можно увеличить с помощью различных программ лояльности, бонусов, подарков, работы с базой. Надо постоянно контактировать с клиентами и напоминать им о себе.
Далее мы с вами остановимся подробнее на каждом уровне «воронки» и каждом из показателей формулы продаж. Рассмотрим все возможности их увеличения.
Не нужно бояться масштабности предполагаемых действий. Для справки: даже если вы вплотную зай-метесь только показателем конверсии, это уже даст ощутимый результат. Предположим, из 100 потенциальных клиентов совершают покупки 3 компании, а после ряда изменений станут покупать 4. Ваши продажи при этом вырастут на 33 %. Никаких догадок и абстрактных философских понятий, только конкретные цифры.
Глава 2. Как все обстоит на самом деле? Аудит и планирование продаж
8. Что такое аудит и почему он необходим вашей компании?
Проведение аудита – это то, с чего следует начинать увеличение продаж любой компании.
Аудит должен проводить либо коммерческий директор, либо сам собственник. А лучше поручить его третьей стороне – тому, кто может непредвзято взглянуть на ситуацию.
Аудит – это проверка и анализ текущей ситуации. Проводить его нужно для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны компании, сравнить ее с основными конкурентами. Не нужно изобретать велосипед, придумывать новые подходы и инструменты – часто достаточно просто исправить допущенные ошибки.Аудит дает информацию для дальнейших действий: для планирования продаж, их прогнозирования, выстраивания системы мотивации и др.
Аудит должен проводить либо коммерческий директор, либо сам собственник. А лучше поручить его третьей стороне – тому, кто может непредвзято взглянуть на ситуацию.
9. Как провести правильный аудит, который покажет, что делать дальше?
Следующий вопрос – как проводить аудит?
Первый этап – составляете «воронку» по каждому рекламному носителю, по каждому каналу продаж и по вашему отделу продаж. Вы смотрите на «воронку» и находите «узкие места».
Нужно понять, как исправить текущую ситуацию. Например, какие коммерческие предложения используются, какие материалы, как строится продажа, какие используются скрипты звонков и есть ли они вообще.
Сразу возникает ряд вопросов:
• Что вы делаете для того, чтобы привлекать больше новых клиентов?
• Что вы делаете для того, чтобы конвертировать новых клиентов в реальных?
• Что вы делаете для того, чтобы больше продавать старым клиентам?
• Есть ли у вас категоризация клиентов?
• Есть ли программы лояльности?
• Что вы делаете для удержания клиентов?
• Если клиенты ушли от вас, что вы предпринимаете для того, чтобы их вернуть?
К примеру, компания электронной техники решила провести аудит своей системы продаж. Аудит показал, что у компании была база «холодных» клиентов, которые могут стать потенциальными, если их чем-то заинтересовать. Однако с ними отсутствовало какое-либо взаимодействие. Не было программы лояльности. Отсутствовали инструкции и стандарты работы сотрудников отдела продаж. Уже на основе только этих выводов можно составить долгосрочный план развития и увеличения продаж.
Следующий этап аудита – оценка ваших «контактов на поверхности». Контактная поверхность – это все формы, поводы и способы, которыми вы можете коснуться вашего клиента. В это понятие входят: ваши коммерческие предложения – насколько качественно они написаны, каталоги, буклеты, выставки. Контактом на поверхности являются даже грузчики, которые приезжают к вашему клиенту и могут испортить впечатление о работе вашего коллектива или наоборот – оставить самое приятное воспоминание.
Например, у салона элитной мебели существовала серьезная проблема – не было повторных покупок. Клиенты компании совершали одну закупку – и больше в компанию не обращались. В чем причина? Причина была в том, что грузчики, доставляющие мебель из этого салона, ходили по дорогим коврам в грязной обуви и ругались матом. Клиенты не жаловались – они просто уходили. Это удалось выяснить при анализе контактов на поверхности. Оказалось достаточным просто позвонить клиенту после покупки и уточнить, всем ли он доволен.
Попробуйте примерить роль клиента на себя. Выделите 5–6 фирм ваших прямых конкурентов. Одного лидера в чем-то: в маркетинге, в логистике, в товаре. И купите маленькую партию товара у них, самостоятельно пройдите процесс от звонка до сделки. Составьте перечень плюсов и минусов. Особое внимание обратите на те моменты, которые вам понравились, потому что многие инструменты скрыты от посторонних взглядов и бывают видны только в момент покупки.
Попросите своего знакомого совершить покупку у вашей компании. Составьте чек-лист для своих сотрудников. Чек-лист – это перечень действий, которые должны совершить работники в процессе продажи. В таком листе напротив каждого действия должно оставаться свободное место, чтобы было удобно поставить галочку, когда действие выполнено. Чек-лист создан для того, чтобы проверить, соответствует ли работа ваших продавцов тому алгоритму, который вы от них требуете, рассказывают ли продавцы о коммерческом предложении, разъясняют ли его подробности, предлагают ли кастомизированное предложение, упоминают ли о гарантии на товары или о специальных акциях.
Первый этап – составляете «воронку» по каждому рекламному носителю, по каждому каналу продаж и по вашему отделу продаж. Вы смотрите на «воронку» и находите «узкие места».
Нужно понять, как исправить текущую ситуацию. Например, какие коммерческие предложения используются, какие материалы, как строится продажа, какие используются скрипты звонков и есть ли они вообще.
Сразу возникает ряд вопросов:
• Что вы делаете для того, чтобы привлекать больше новых клиентов?
• Что вы делаете для того, чтобы конвертировать новых клиентов в реальных?
• Что вы делаете для того, чтобы больше продавать старым клиентам?
• Есть ли у вас категоризация клиентов?
• Есть ли программы лояльности?
• Что вы делаете для удержания клиентов?
• Если клиенты ушли от вас, что вы предпринимаете для того, чтобы их вернуть?
К примеру, компания электронной техники решила провести аудит своей системы продаж. Аудит показал, что у компании была база «холодных» клиентов, которые могут стать потенциальными, если их чем-то заинтересовать. Однако с ними отсутствовало какое-либо взаимодействие. Не было программы лояльности. Отсутствовали инструкции и стандарты работы сотрудников отдела продаж. Уже на основе только этих выводов можно составить долгосрочный план развития и увеличения продаж.
Следующий этап аудита – оценка ваших «контактов на поверхности». Контактная поверхность – это все формы, поводы и способы, которыми вы можете коснуться вашего клиента. В это понятие входят: ваши коммерческие предложения – насколько качественно они написаны, каталоги, буклеты, выставки. Контактом на поверхности являются даже грузчики, которые приезжают к вашему клиенту и могут испортить впечатление о работе вашего коллектива или наоборот – оставить самое приятное воспоминание.
Например, у салона элитной мебели существовала серьезная проблема – не было повторных покупок. Клиенты компании совершали одну закупку – и больше в компанию не обращались. В чем причина? Причина была в том, что грузчики, доставляющие мебель из этого салона, ходили по дорогим коврам в грязной обуви и ругались матом. Клиенты не жаловались – они просто уходили. Это удалось выяснить при анализе контактов на поверхности. Оказалось достаточным просто позвонить клиенту после покупки и уточнить, всем ли он доволен.
Контактная поверхность должна как минимум не мешать вашим менеджерам по продажам, а в идеале – становиться еще одной причиной, обращения клиентов именно к вам.Все имеет значение: то, как ваши менеджеры звонят, то, что они продают и как они это продают, потому что клиент оценивает в целом сам процесс продажи.
Попробуйте примерить роль клиента на себя. Выделите 5–6 фирм ваших прямых конкурентов. Одного лидера в чем-то: в маркетинге, в логистике, в товаре. И купите маленькую партию товара у них, самостоятельно пройдите процесс от звонка до сделки. Составьте перечень плюсов и минусов. Особое внимание обратите на те моменты, которые вам понравились, потому что многие инструменты скрыты от посторонних взглядов и бывают видны только в момент покупки.
Попросите своего знакомого совершить покупку у вашей компании. Составьте чек-лист для своих сотрудников. Чек-лист – это перечень действий, которые должны совершить работники в процессе продажи. В таком листе напротив каждого действия должно оставаться свободное место, чтобы было удобно поставить галочку, когда действие выполнено. Чек-лист создан для того, чтобы проверить, соответствует ли работа ваших продавцов тому алгоритму, который вы от них требуете, рассказывают ли продавцы о коммерческом предложении, разъясняют ли его подробности, предлагают ли кастомизированное предложение, упоминают ли о гарантии на товары или о специальных акциях.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента