Страница:
Конкуренция между корпоративными центрами затрагивает и бизнес-единицы, находящиеся под их управлением. Те бизнес-единицы, которые получают больше поддержки от корпоративного центра, имеют доступ к общегрупповым знаниям и технологиям, будут более успешными в конкуренции за покупателей по сравнению с бизнес-единицами, лишенными этого.
II.5. Что такое корпоративная стратегия и чем она отличается от стратегий бизнес-единиц
II.6. Как корпоративный центр повышает стоимость группы
II.7. Как корпоративный центр разрушает стоимость группы
II.8. Почему привлечение финансирования корпоративным центром по низким ставкам не является оправданием его существования
II.9. Почему контрольные функции не являются оправданием для существования корпоративного центра
II.10. Роль корпоративного центра в построении горизонтальных связей
II.11. Почему бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи
II.12. Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной
II.13. Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом
II.14. Почему менеджеры корпоративного центра прибегают к диверсификации
III. Модели корпоративного центра
III.1. Классификации моделей корпоративного центра
II.5. Что такое корпоративная стратегия и чем она отличается от стратегий бизнес-единиц
Мало кто из руководителей российских компаний задается вопросом о том, как корпоративный центр повышает стоимость группы или, иначе, что он добавляет к стоимости, создаваемой в бизнес-единицах. К сожалению, российские корпоративные центры чаще делают акцент на контроле деятельности бизнес-единиц, чем на помощи им и поддержке.
В стратегических документах многих компаний эти вопросы вообще не поднимаются. Между тем на Западе необходимость четкого определения и доказывания роли корпоративного центра привела к возникновению отдельного типа стратегий – corporate-level strategy. Это стратегия корпоративного центра, в которой должны быть даны ответы на следующие вопросы:
• Что должен делать корпоративный центр, чтобы повысить стоимость группы?
• Что является сферой ответственности бизнес-единиц?
• Почему та или иная функция корпоративного центра не может быть делегирована в бизнес-единицы?
• Какие синергетические эффекты реализуются корпоративным центром?
• Превосходят ли выгоды от деятельности корпоративного центра затраты на его содержание?
• Какие новые бизнесы необходимо покупать/развивать, чтобы максимизировать стоимость группы?
Организационная структура корпоративного центра должна быть выстроена с учетом ответов на эти вопросы, а в стратегии бизнес-единиц, в свою очередь, должны быть учтены роль и поддержка со стороны корпоративного центра.
В стратегических документах многих компаний эти вопросы вообще не поднимаются. Между тем на Западе необходимость четкого определения и доказывания роли корпоративного центра привела к возникновению отдельного типа стратегий – corporate-level strategy. Это стратегия корпоративного центра, в которой должны быть даны ответы на следующие вопросы:
• Что должен делать корпоративный центр, чтобы повысить стоимость группы?
• Что является сферой ответственности бизнес-единиц?
• Почему та или иная функция корпоративного центра не может быть делегирована в бизнес-единицы?
• Какие синергетические эффекты реализуются корпоративным центром?
• Превосходят ли выгоды от деятельности корпоративного центра затраты на его содержание?
• Какие новые бизнесы необходимо покупать/развивать, чтобы максимизировать стоимость группы?
Организационная структура корпоративного центра должна быть выстроена с учетом ответов на эти вопросы, а в стратегии бизнес-единиц, в свою очередь, должны быть учтены роль и поддержка со стороны корпоративного центра.
II.6. Как корпоративный центр повышает стоимость группы
Корпоративный центр повышает стоимость группы путем:
• реализации синергетических эффектов;
• создания центров знаний и компетенций;
• стимулирования горизонтальных связей и обмена опытом между бизнес-единицами;
• сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;
• поддержки бизнес-единиц и предоставления им необходимого опыта и методологий.
Корпоративный центр может повысить стоимость, если для этого есть предпосылки и сам он обладает необходимыми навыками и ресурсами для реализации этих возможностей. Наиболее важной предпосылкой является степень схожести бизнес-единиц, так как в этом случае можно централизовать ряд основных и вспомогательных процессов, а сам корпоративный центр может развивать отраслевые навыки и специализацию. В диверсифицированных холдингах у корпоративных центров меньше условий для создания стоимости по сравнению с горизонтально и вертикально интегрированными холдингами (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).
• реализации синергетических эффектов;
• создания центров знаний и компетенций;
• стимулирования горизонтальных связей и обмена опытом между бизнес-единицами;
• сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;
• поддержки бизнес-единиц и предоставления им необходимого опыта и методологий.
Корпоративный центр может повысить стоимость, если для этого есть предпосылки и сам он обладает необходимыми навыками и ресурсами для реализации этих возможностей. Наиболее важной предпосылкой является степень схожести бизнес-единиц, так как в этом случае можно централизовать ряд основных и вспомогательных процессов, а сам корпоративный центр может развивать отраслевые навыки и специализацию. В диверсифицированных холдингах у корпоративных центров меньше условий для создания стоимости по сравнению с горизонтально и вертикально интегрированными холдингами (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).
II.7. Как корпоративный центр разрушает стоимость группы
Необходимо всегда помнить о неизбежности разрушения стоимости корпоративным центром. Это происходит по двум причинам. Во-первых, он несет дополнительные расходы (зарплатные, арендные, представительские и др.) и таким образом ухудшает финансовый результат группы.
Во-вторых, корпоративный центр является дополнительным уровнем управления, который контролирует и согласовывает решения бизнес-единиц. Это усложняет информационные потоки и снижает скорость принятия управленческих решений.
В дополнение к этим «неизбежным» следствиям появления корпоративного центра он также снижает стоимость группы, создавая условий для разрушительной конкуренции между бизнес-единицами (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной») и необоснованно вмешиваясь в их операционную деятельность. Эти два фактора оказывают наиболее негативное влияние на операционное управление и демотивируют менеджеров бизнес-единиц.
Во-вторых, корпоративный центр является дополнительным уровнем управления, который контролирует и согласовывает решения бизнес-единиц. Это усложняет информационные потоки и снижает скорость принятия управленческих решений.
В дополнение к этим «неизбежным» следствиям появления корпоративного центра он также снижает стоимость группы, создавая условий для разрушительной конкуренции между бизнес-единицами (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной») и необоснованно вмешиваясь в их операционную деятельность. Эти два фактора оказывают наиболее негативное влияние на операционное управление и демотивируют менеджеров бизнес-единиц.
II.8. Почему привлечение финансирования корпоративным центром по низким ставкам не является оправданием его существования
Привлечение финансирования по низким ставкам является определенным конкурентным преимуществом одного корпоративного центра перед другим. Однако это не может служить достаточным оправданием существования корпоративного центра − по нескольким причинам.
Во-первых, если корпоративный центр привлекает финансирование по более низким ставкам, чем сами бизнес-единицы, и при этом не создает никакой добавленной стоимости, то это означает, что инвесторов удалось ввести в заблуждение: они по какой-то причине доверяют группе больше, чем самим бизнес-единицам, хотя объективных предпосылок для этого нет. Такая ситуация не может длиться долго. Кредитный рейтинг группы будет понижен до уровня бизнес-единиц, если корпоративный центр занимается только привлечением финансирования.
Во-вторых, бизнес-единицы должны конкурировать на рынке, не находясь в «тепличных условиях». Дешевое финансирование может привести к халатности в планировании и реализации инвестиционных проектов и программ.
Другие общекорпоративные функции, направленные на «убеждение» инвесторов (получение высокого рейтинга корпоративного управления, отчетность по международным стандартам и т. д.), также не могут считаться достаточным оправданием существования корпоративного центра.
Во-первых, если корпоративный центр привлекает финансирование по более низким ставкам, чем сами бизнес-единицы, и при этом не создает никакой добавленной стоимости, то это означает, что инвесторов удалось ввести в заблуждение: они по какой-то причине доверяют группе больше, чем самим бизнес-единицам, хотя объективных предпосылок для этого нет. Такая ситуация не может длиться долго. Кредитный рейтинг группы будет понижен до уровня бизнес-единиц, если корпоративный центр занимается только привлечением финансирования.
Во-вторых, бизнес-единицы должны конкурировать на рынке, не находясь в «тепличных условиях». Дешевое финансирование может привести к халатности в планировании и реализации инвестиционных проектов и программ.
Другие общекорпоративные функции, направленные на «убеждение» инвесторов (получение высокого рейтинга корпоративного управления, отчетность по международным стандартам и т. д.), также не могут считаться достаточным оправданием существования корпоративного центра.
II.9. Почему контрольные функции не являются оправданием для существования корпоративного центра
Контрольные функции являются наиболее развитой областью корпоративных центров российских холдингов. Анализом, контролем, согласованием, утверждением решений бизнес-единиц занимается большая часть сотрудников корпоративных центров. Некоторые даже переключают на себя финансово-хозяйственные потоки и начинают закупать сырье и материалы для бизнес-единиц и реализовывать их продукцию потребителям, сводя подразделения, по сути, к производственным цехам. На практике это не всегда дает желаемые результаты.
Контрольные и согласовательные функции корпоративного центра неэффективны, если не выстроена система внутренних контролей в самих бизнес-единицах.
Не стоит рассчитывать, что корпоративный центр сможет предотвратить злоупотребления, если этого не может сделать генеральный директор бизнес-единицы. Конечно, при этом контроль самого генерального директора бизнес-единицы остается, но требует гораздо меньшего объема ресурсов.
Перевод операций из бизнес-единиц в корпоративный центр сам по себе не снижает рисков: там работают такие же люди и возникают те же самые риски. Поэтому, например, централизовать закупки только с целью ужесточения контроля представляется неразумным решением (см. также вопросы V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц» и V.11 «Можно ли обойтись без централизации закупок»).
Контроль со стороны корпоративного центра часто неэффективен и лишь раздражает тех, на кого он направлен, не принося реальной пользы. Минимально необходимый контроль может быть реализован через механизмы корпоративного управления путем создания службы внутреннего аудита с непосредственным подчинением совету директоров (см. также вопрос V.5 «Как обеспечить автономность бизнес-единиц и сохранить контроль»).
Контрольные и согласовательные функции корпоративного центра неэффективны, если не выстроена система внутренних контролей в самих бизнес-единицах.
Не стоит рассчитывать, что корпоративный центр сможет предотвратить злоупотребления, если этого не может сделать генеральный директор бизнес-единицы. Конечно, при этом контроль самого генерального директора бизнес-единицы остается, но требует гораздо меньшего объема ресурсов.
Перевод операций из бизнес-единиц в корпоративный центр сам по себе не снижает рисков: там работают такие же люди и возникают те же самые риски. Поэтому, например, централизовать закупки только с целью ужесточения контроля представляется неразумным решением (см. также вопросы V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц» и V.11 «Можно ли обойтись без централизации закупок»).
Контроль со стороны корпоративного центра часто неэффективен и лишь раздражает тех, на кого он направлен, не принося реальной пользы. Минимально необходимый контроль может быть реализован через механизмы корпоративного управления путем создания службы внутреннего аудита с непосредственным подчинением совету директоров (см. также вопрос V.5 «Как обеспечить автономность бизнес-единиц и сохранить контроль»).
II.10. Роль корпоративного центра в построении горизонтальных связей
Важной задачей корпоративного центра является построение горизонтальных связей, поощрение обмена опытом и знаниями между бизнес-единицами.
Во многих российских компаниях корпоративный центр большое внимание уделяет выстраиванию вертикальных отношений в холдинге, определению механизмов постановки целей и контролю их исполнения. При этом горизонтальные связи между бизнес-единицами часто недостаточно проработаны.
Развитые горизонтальные связи позволяют ускорить доступ компании к новейшим разработкам и решениям, а также служат источником конкурентного преимущества во многих отраслях экономики. Обмен опытом и знаниями составляет основу успеха многих крупнейших западных компаний.
Горизонтальные связи нельзя просто «насадить» сверху, они должны быть востребованы бизнес-единицами. Если последние воспринимают друг друга враждебно, то горизонтальные связи никогда не установятся в таком холдинге.
Основная задача корпоративного центра заключается в определении необходимых инструментов для того, чтобы горизонтальные связи заработали. К таким инструментам относятся:
• внутрикорпоративные форумы;
• клубы функциональных директоров;
• общие центры знаний (библиотеки, базы данных);
• рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц;
• регулярные корпоративные мероприятия (например, совместный ужин всех руководителей бизнес-единиц);
• информационные презентации;
• корпоративная газета;
• другие.
Существование горизонтальных связей обуславливает высокие требования к корпоративной культуре, которая должна стимулировать открытое общение, свободный обмен мнениями, коллегиальный подход к решению комплексных проблем и т. д. Это также важная область корпоративного центра – менее материальная и осязаемая с точки зрения результата, но при этом не менее значимая, чем создание условий для горизонтальных связей.
Во многих российских компаниях корпоративный центр большое внимание уделяет выстраиванию вертикальных отношений в холдинге, определению механизмов постановки целей и контролю их исполнения. При этом горизонтальные связи между бизнес-единицами часто недостаточно проработаны.
Развитые горизонтальные связи позволяют ускорить доступ компании к новейшим разработкам и решениям, а также служат источником конкурентного преимущества во многих отраслях экономики. Обмен опытом и знаниями составляет основу успеха многих крупнейших западных компаний.
Горизонтальные связи нельзя просто «насадить» сверху, они должны быть востребованы бизнес-единицами. Если последние воспринимают друг друга враждебно, то горизонтальные связи никогда не установятся в таком холдинге.
Основная задача корпоративного центра заключается в определении необходимых инструментов для того, чтобы горизонтальные связи заработали. К таким инструментам относятся:
• внутрикорпоративные форумы;
• клубы функциональных директоров;
• общие центры знаний (библиотеки, базы данных);
• рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц;
• регулярные корпоративные мероприятия (например, совместный ужин всех руководителей бизнес-единиц);
• информационные презентации;
• корпоративная газета;
• другие.
Существование горизонтальных связей обуславливает высокие требования к корпоративной культуре, которая должна стимулировать открытое общение, свободный обмен мнениями, коллегиальный подход к решению комплексных проблем и т. д. Это также важная область корпоративного центра – менее материальная и осязаемая с точки зрения результата, но при этом не менее значимая, чем создание условий для горизонтальных связей.
II.11. Почему бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи
Бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи, поскольку часто конкурируют друг с другом за общегрупповые ресурсы, контролируемые корпоративным центром. Предметом конкуренции может быть доступ к финансированию, методологиям, ИТ-решениям, НИОКР, программам обучения и повышения квалификации и т. д. Конкуренция способна стать разрушительной и заставить бизнес-единицы воспринимать друг друга как соперников, что препятствует добровольному налаживанию горизонтальных связей (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной»).
II.12. Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной
Конкуренция между бизнес-единицами может стать разрушительной, если корпоративный центр не представит четких, понятных и одинаковых для всех правил распределения общегрупповых ресурсов. Решения принимаются на основе личностных отношений руководителей бизнес-единиц и сотрудников корпоративного центра. Многое в таких ситуациях зависит от руководителей бизнес-единиц – их навыков «получать» ресурсы у корпоративного центра. Часто встречается ситуация, когда бизнес-единице необходимо 30 д.е., руководитель просит 120, корпоративный центр согласовывает 50, и в результате все довольны.
Конкуренция за ресурсы приводит к недоверию и напряжению между бизнес-единицами, что негативно сказывается на горизонтальных связях и обмене опытом. Чтобы этого избежать, распределение ресурсов между участниками группы должно быть прозрачным. Примерами документов/решений, которые позволят повысить прозрачность решений и уменьшить напряжение между бизнес-единицами, являются:
• методика определения кредитных лимитов между бизнес-единицами;
• методика ранжирования инвестиционных проектов бизнес-единиц;
• план-график внедрения единой ИТ-платформы с указанием очередности бизнес-единиц;
• доля сотрудников бизнес-единиц, ежегодно отправляемых на переподготовку в корпоративный университет.
Конкуренция за ресурсы приводит к недоверию и напряжению между бизнес-единицами, что негативно сказывается на горизонтальных связях и обмене опытом. Чтобы этого избежать, распределение ресурсов между участниками группы должно быть прозрачным. Примерами документов/решений, которые позволят повысить прозрачность решений и уменьшить напряжение между бизнес-единицами, являются:
• методика определения кредитных лимитов между бизнес-единицами;
• методика ранжирования инвестиционных проектов бизнес-единиц;
• план-график внедрения единой ИТ-платформы с указанием очередности бизнес-единиц;
• доля сотрудников бизнес-единиц, ежегодно отправляемых на переподготовку в корпоративный университет.
II.13. Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом
В диверсифицированных холдингах у корпоративного центра меньше предпосылок для создания стоимости. Отраслевая разнородность бизнес-единиц, во-первых, уменьшает возможность реализации экономии на масштабе за счет централизации основных процессов, а во-вторых, усложняет понимание специфики бизнес-единиц корпоративным центром. Ему сложнее принимать стратегические решения в бизнесах, характеризующихся разным внешним окружением и внутренними процессами.
Поэтому инвесторы чаще оценивают диверсифицированные холдинги с дисконтом по отношению к суммарной стоимости аналогичных активов. Понимая это, крупные многопрофильные группы предпочитают привлекать инвесторов или проводить IPO по дивизионам, а не по всему холдингу.
Поэтому инвесторы чаще оценивают диверсифицированные холдинги с дисконтом по отношению к суммарной стоимости аналогичных активов. Понимая это, крупные многопрофильные группы предпочитают привлекать инвесторов или проводить IPO по дивизионам, а не по всему холдингу.
II.14. Почему менеджеры корпоративного центра прибегают к диверсификации
Менеджеры корпоративного центра часто выступают за диверсификацию бизнеса. Под диверсификацией в данном случае понимается вход в другие, несмежные отрасли. Нередко это происходит, когда темпы роста компании замедляются, конкуренция в отрасли ужесточается, а прибыльность снижается. Диверсификация объясняется задачей минимизации рисков – как математически доказывает портфельная теория, риски диверсифицированного портфеля ниже, чем недиверсифицированного.
Однако решения о диверсификации должны принимать собственники бизнеса. Они могут диверсифицировать свой портфель активов гораздо быстрее и дешевле, чем менеджеры корпоративного центра. Для этого им достаточно купить акции бизнеса, который кажется им более привлекательным, не прибегая к помощи корпоративного центра, опыт которого базируется на знании другой отрасли.
Инициативы менеджеров по диверсификации бизнеса в другие отрасли объясняются человеческим фактором:
• менеджерам кажется, что в других отраслях можно заработать больше;
• диверсификация – это повышение значимости менеджера, новый раздел в резюме, новые отраслевые знания и интеграционные навыки.
Однако решения о диверсификации должны принимать собственники бизнеса. Они могут диверсифицировать свой портфель активов гораздо быстрее и дешевле, чем менеджеры корпоративного центра. Для этого им достаточно купить акции бизнеса, который кажется им более привлекательным, не прибегая к помощи корпоративного центра, опыт которого базируется на знании другой отрасли.
Инициативы менеджеров по диверсификации бизнеса в другие отрасли объясняются человеческим фактором:
• менеджерам кажется, что в других отраслях можно заработать больше;
• диверсификация – это повышение значимости менеджера, новый раздел в резюме, новые отраслевые знания и интеграционные навыки.
III. Модели корпоративного центра
III.1. Классификации моделей корпоративного центра
Существует большое количество теоретических разработок и подходов к управлению холдинговыми компаниями, в которых выделяются разные типы корпоративного центра в зависимости от степени его вмешательства в деятельность бизнес-единиц. У каждой крупной консалтинговой компании может быть своя классификация.
McKinsey
Наиболее известна классификация McKinsey, согласно которой выделяется четыре модели – «Финансовый холдинг», «Стратегический архитектор», «Стратегический контролер», «Оператор».
McKinsey
Наиболее известна классификация McKinsey, согласно которой выделяется четыре модели – «Финансовый холдинг», «Стратегический архитектор», «Стратегический контролер», «Оператор».
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента