Страница:
Мне понадобился почти год, чтобы убедить Джерри попробовать продажу эспрессо. Поглощенный приобретением Peet’s и озабоченный изменением самой сути Starbucks, он не видел в этом особых преимуществ. С каждым месяцем мое отчаяние усиливалось.
Наконец Джерри согласился организовать эспрессо-бар, когда Starbucks открывала шестой магазин на углу улиц Четвертой и Спринг в центре Сиэтла, в апреле 1984 года. Это было первое заведение Starbucks для продажи кофе как напитка наряду с продажей кофейных зерен. Это также был первый магазин Starbucks в центральной части города, в сердце делового района. Я был убежден, что служащие офисов влюбятся в эспрессо-бары так же, как влюбился в них я в Милане в 1983 году.
Чтобы организовать настоящий эспрессо-бар в итальянском стиле, я попросил половину помещения в 1500 квадратных футов, но дали мне только 300. Мой великий эксперимент был втиснут в маленький угол, за барную стойку, где не было места ни для столов, ни для стульев, ни для очереди – только крошечное место для прилавка, где можно было поставить молоко и сахар. Хотя пришлось осваивать гораздо меньшую территорию, я был уверен, что результаты докажут безошибочность моего чутья.
В то апрельское утро 1984 года, не по сезону холодное, моросил дождь, совсем легкий. Планировалось открыть магазин в 7 утра, на два часа раньше обычного. Я приехал около 6.30 и тревожно поглядывал на улицу из окон высотой от пола до потолка. Только самые преданные работе служащие шагали в этот час по круто подымающимся в гору и ведущим с нее улицам центрального Сиэтла.
Я стал ходить туда-сюда по магазину и, чтобы чем-нибудь заняться, помогать с последними приготовлениями и перестановками. Слева стоял наш обычный прилавок для кофейных зерен, заставленный корзинами с кофе. За ним специалист по кофе в коричневом фартуке Starbucks осмотрел свой металлический ковш, весы и кофемолку. Убедился, что все ярлыки на корзинах с кофе правильно отражали их содержимое, и приготовил ряд резиновых печатей, которыми ставят отметку с названием сорта на каждом проданном пакете. Он выровнял кружки, кофеварки и жестяные чайные банки (товары, уже хорошо знакомые фанатам Starbucks в Сиэтле) на полках вдоль стены.
В правом заднем углу магазина вот-вот должен был начаться мой эксперимент. Подобно миланским бариста, двое работников с энтузиазмом разрабатывали сияющую хромом машину, выпуская порции эспрессо и упражняясь в новоприобретенных навыках, обрабатывая молоко паром, чтобы делать пену для капучино.
Ровно в 7 утра мы открыли двери. Один за другим стали заглядывать по дороге в офис любопытствующие. Многие заказывали чашку обычного кофе. Некоторые просили незнакомые им напитки из итальянского меню. Бариста были в восторге от новых напитков и с удовольствием объясняли, из чего состоит каждый. Они рекомендовали напиток, который я попробовал в Вероне, о котором никто из посетителей раньше не слышал: кофе латте, эспрессо с молоком, обработанным паром. Насколько мне известно, именно в то утро Америка впервые узнала, что такое кофе латте.
Я наблюдал, как люди делали первый глоток. Многие, реагируя на непривычный вкус, широко раскрывали глаза. Они колебались, затем глотали еще раз, смакуя сладкое тепло молока. Я видел, как они улыбались.
В утренний час пик темп ускорился, а затем снова снизился. Подавать кофе в заднем углу магазина было очень неудобно. Посетители столпились в крохотном закутке, а прилавок, где продавали зерна, пустовал. Если бы эта кофейня была кораблем, она бы перевернулась.
С первой минуты после открытия стало ясно: Starbucks направилась в совершенно новом направлении бизнеса. Пути назад не было.
Ко времени закрытия в кофейне побывали 400 посетителей – намного больше, чем в среднем в самых популярных магазинах Starbucks (около 250). Более того, я почувствовал первые дуновения такой же теплой атмосферы общения и завораживающего артистизма, которая покорила меня в Италии. В тот день я ушел домой счастливым как никогда.
Шли недели, бизнес рос, почти полностью за счет отдела напитков. Через два месяца магазин обслуживал 800 клиентов в день. Бариста уже не успевали достаточно быстро готовить эспрессо, и очереди стали выползать из дверей на тротуар. Каждый раз, когда я заезжал проверить, как продвигается дело, ко мне подходили посетители, жаждущие поделиться своим восторгом. Отдача была ошеломляющей.
Кофейня на углу Четвертой и Спринг стала местом встреч, где царила возбуждающая атмосфера. Это придавало мне силы. Так же ощущали себя и немногочисленные сослуживцы, которые поддерживали мою идею, к примеру Гей Наивен, работавший в Starbucks закупщиком с 1979 года, и Дебора Типп Хок, взятая мною на должность директора одного из магазинов в 1982 году.
Вот они, результаты теста, которых я так добивался. Убедившись в успехе первого эспрессо-бара, я стал думать дальше. Мы могли бы открыть кофейни по всему городу, и во всех подавали бы эспрессо. А они стали бы не только катализаторами, но и средством представить кофе Starbucks новому, гораздо более широкому кругу людей.
Разумеется, популярность кофейни на углу Четвертой и Спринг поможет Джерри Болдуину справиться наконец со своими сомнениями. Он так же ясно, как и я, увидит открывшуюся для Starbucks великолепную возможность подняться на абсолютно новый уровень.
И снова мой мыльный пузырь лопнул.
Джерри успех этого магазина казался чем-то неправильным. Несмотря на то, что Джерри до сих пор вызывает мое глубокое уважение, мы по-разному смотрели на кофейный бизнес и на мир в целом. Он считал, что подавать эспрессо означало отвлекаться от основного бизнеса – розничной продажи зерен изысканного кофе. Он не хотел, чтобы клиенты воспринимали Starbucks как место, где быстро готовят и пьют кофе.
Для меня же эспрессо было самой что ни на есть сутью всех переживаний, связанных с кофе. Смысл открытия кофейни был не только в том, чтобы рассказать посетителям о хорошем кофе, но и в том, чтобы научить их как следует наслаждаться им.
Должно быть, в первые месяцы после открытия той кофейни я ужасно действовал Джерри на нервы. Каждый день я вбегал в его офис и показывал цифры объема продаж и количества посетителей за день. Он не мог отрицать, что предприятие преуспевало, но никак не хотел идти дальше в этом направлении.
Мы с Джерри никогда не ссорились, но оба признавали, что зашли в тупик, ибо расходились во мнениях не просто о новом повороте бизнеса, а о том, что могло полностью изменить его курс. Будучи проницательным человеком он знал, что во мне все кипит, а способа выпустить пар нет.
После нескольких недель, потраченных на уговоры, однажды я решительно вошел в его кабинет, настроенный положить конец дискуссии.
– Реакция наших клиентов красноречиво доказывает, что это очень хорошая идея, – сказал я. – Мы должны развивать ее дальше.
– Мы жарим кофе. Я не хочу становиться ресторатором, – ответил он устало, понимая, что предстоит очередной бесполезный спор.
– Это не ресторан! – настаивал я. – Мы даем людям шанс насладиться кофе, приготовленным как нужно.
– Говард, это не то. Если мы слишком много внимания будем уделять приготовлению кофе, то станем очередным рестораном или кафе. Может, это и разумно, но в конечном итоге мы потеряем свои корни.
– Но мы как раз возвращаемся к своим корням! – спорил я. – Это приведет в наши магазины больше народу.
Видя мою решимость, Джерри несколько минут молча сидел за своим столом, скрестив руки на груди, затем произнес:
– Пожалуй, мы поставим аппараты для эспрессо в одном или двух магазинах.
– Компания могла бы стать намного больше, – повторил я, зная, что если соглашусь на эту уступку, все на том и кончится, и больше уже я ничего не добьюсь.
– Starbucks не нужно становиться больше, чем она есть. Если посетителей будет слишком много, мы уже не сможем помнить их поименно и общаться с ними так, как сейчас.
– В Италии бариста помнят своих клиентов, – ответил я.
– Кроме того, мы слишком увязли в долгах, чтобы всерьез рассматривать эту идею. Мы не можем себе этого позволить, если б даже и хотели.
Он встал и приготовился уходить, но, видя мое нежелание заканчивать разговор, твердо прибавил:
– Прости, Говард. Мы не станем этого делать. Тебе придется смириться.
Я пребывал в депрессии несколько месяцев, парализованный неопределенностью. Меня раздирали на части два противоборствующих чувства: лояльность Starbucks и убежденность в своем видении относительно эспрессо-баров в итальянском стиле.
Я был достаточно загружен повседневной работой, летая в Сан-Франциско и обратно и изыскивая способы консолидировать операции обеих компаний, чтобы отвлечься и выбросить все из головы. Но мысль об эспрессо казалась верной, а моя инстинктивная вера слишком глубоко укоренилась, чтобы отказаться от нее.
Однажды в воскресенье, когда я поехал в спортивный клуб, чтобы как обычно поиграть в баскетбол, меня поставили в пару с гибким, мускулистым блондином примерно моего возраста. Он был примерно на два дюйма выше моих шести футов и двух дюймов и хорошо играл.
После игры мы разговорились, он представился юристом Скоттом Гринбургом. Узнав, чем занимаюсь я, признался, что обожает кофе Starbucks. Я стал время от времени приносить для него на игру фунт кофе. Иногда мы встречались, чтобы попить пива, и через некоторое время я обнаружил, что делюсь с ним своим отчаянием.
Скотт, как выяснилось, был юрисконсультом, и в его обязанности входили консультации для компаний по многим вопросам, включая частные капиталовложения и акции компаний. Когда я сказал, что собираюсь заняться своим бизнесом и открыть эспрессо-бар, он счел, что это может заинтересовать инвесторов.
Постепенно, обсуждая свои идеи со Скоттом и Шери, я понял, что должен сделать. Мой час настал. Если я не ухвачусь за эту возможность, если не покину комфортной зоны и не поставлю все на карту, если упущу время, второго шанса не будет. А потом всю жизнь спрашивать себя: а что было бы, если бы?.. Почему я этого не сделал? Ход был за мной. Даже если бы ничего не вышло, попытаться все-таки стоило.
Я решил уйти из Starbucks и основать собственное дело: открыть кофейни, в которых подавали бы кофейные напитки и эспрессо, на многолюдных центральных улицах. Мне хотелось воссоздать романтику, артистичность и близость, которые я видел в Италии.
Несколько месяцев ушло на планирование. Джерри и Гордон поддержали меня, позволив остаться на своей должности и в кабинете, пока я не был готов к уходу в конце 1985 года.
В некотором смысле уход и основание собственного дела потребовали смелости. Едва я решился, как выяснилось, что Шери беременна. Без моей зарплаты пришлось бы жить на ее заработок, пока новая компания не встанет на ноги. Она хотела вернуться к работе вскоре после рождения ребенка в январе, но мне было неприятно, что у нее не оставалось выбора.
С другой стороны, у меня было чувство, что я готовился к этому шагу всю свою жизнь. По иронии судьбы он противоречил ценностям, которые внушили мне родители. От отца я усвоил, что уход с работы приводит к нестабильности и разрушению семьи. А мать постоянно повторяла: «У тебя хорошая работа. Зачем уходить?»
Но мне это представлялось естественным осуществлением мечты всей жизни, давнего желания сделать что-то для себя и своей семьи, достичь чего-то выдающегося, стать хозяином собственной судьбы. Неуверенность, желание, чтобы меня уважали, острая потребность подняться гораздо выше того положения, в котором находились родители, объединились в тот решающий момент воедино.
Мой близкий друг Кенни Джи как-то рассказал о похожих чувствах, пережитых им. В 1980-е он был участником известной музыкальной группы, имел стабильную работу и доход. (Это было задолго до того, как он стал знаменит как джазовый саксофонист.) Но он понял, что ему придется покинуть группу, если когда-нибудь он захочет обрести свое, особенное звучание. Именно так он и сделал. В противном случае он и по сей день оставался бы саксофонистом в какой-нибудь малоизвестной группе.
Что отличает талантливого человека, который добивается своего, от личности еще более талантливой, но ничего не достигшей? Посмотрите, к примеру, на полных амбиций актеров, обслуживающих столики в Нью-Йорке: многие из них, скорее всего, не менее талантливы, чем звезды вроде Роберта де Ниро или Сьюзен Сарандон.
Составляющие успеха – подходящее время и везение. Но многим из нас приходится самим создавать возможности и не зевать, когда подворачивается шанс, пока его не заметил кто-нибудь другой.
Мечтать – это одно, но когда настает нужный момент, вы должны быть готовы оставить привычную жизнь и начать поиск своего собственного звучания. Так я и сделал в 1985 году. Если бы этого не случилось, Starbucks не стала бы тем, чем является сегодня.
Глава 5. Говоря «нет», не построить великую компанию
По-итальянски «нет» звучит не так ужасно
Иногда искренность убеждает лучше бизнес-планов
Наконец Джерри согласился организовать эспрессо-бар, когда Starbucks открывала шестой магазин на углу улиц Четвертой и Спринг в центре Сиэтла, в апреле 1984 года. Это было первое заведение Starbucks для продажи кофе как напитка наряду с продажей кофейных зерен. Это также был первый магазин Starbucks в центральной части города, в сердце делового района. Я был убежден, что служащие офисов влюбятся в эспрессо-бары так же, как влюбился в них я в Милане в 1983 году.
Чтобы организовать настоящий эспрессо-бар в итальянском стиле, я попросил половину помещения в 1500 квадратных футов, но дали мне только 300. Мой великий эксперимент был втиснут в маленький угол, за барную стойку, где не было места ни для столов, ни для стульев, ни для очереди – только крошечное место для прилавка, где можно было поставить молоко и сахар. Хотя пришлось осваивать гораздо меньшую территорию, я был уверен, что результаты докажут безошибочность моего чутья.
В то апрельское утро 1984 года, не по сезону холодное, моросил дождь, совсем легкий. Планировалось открыть магазин в 7 утра, на два часа раньше обычного. Я приехал около 6.30 и тревожно поглядывал на улицу из окон высотой от пола до потолка. Только самые преданные работе служащие шагали в этот час по круто подымающимся в гору и ведущим с нее улицам центрального Сиэтла.
Я стал ходить туда-сюда по магазину и, чтобы чем-нибудь заняться, помогать с последними приготовлениями и перестановками. Слева стоял наш обычный прилавок для кофейных зерен, заставленный корзинами с кофе. За ним специалист по кофе в коричневом фартуке Starbucks осмотрел свой металлический ковш, весы и кофемолку. Убедился, что все ярлыки на корзинах с кофе правильно отражали их содержимое, и приготовил ряд резиновых печатей, которыми ставят отметку с названием сорта на каждом проданном пакете. Он выровнял кружки, кофеварки и жестяные чайные банки (товары, уже хорошо знакомые фанатам Starbucks в Сиэтле) на полках вдоль стены.
В правом заднем углу магазина вот-вот должен был начаться мой эксперимент. Подобно миланским бариста, двое работников с энтузиазмом разрабатывали сияющую хромом машину, выпуская порции эспрессо и упражняясь в новоприобретенных навыках, обрабатывая молоко паром, чтобы делать пену для капучино.
Ровно в 7 утра мы открыли двери. Один за другим стали заглядывать по дороге в офис любопытствующие. Многие заказывали чашку обычного кофе. Некоторые просили незнакомые им напитки из итальянского меню. Бариста были в восторге от новых напитков и с удовольствием объясняли, из чего состоит каждый. Они рекомендовали напиток, который я попробовал в Вероне, о котором никто из посетителей раньше не слышал: кофе латте, эспрессо с молоком, обработанным паром. Насколько мне известно, именно в то утро Америка впервые узнала, что такое кофе латте.
Я наблюдал, как люди делали первый глоток. Многие, реагируя на непривычный вкус, широко раскрывали глаза. Они колебались, затем глотали еще раз, смакуя сладкое тепло молока. Я видел, как они улыбались.
В утренний час пик темп ускорился, а затем снова снизился. Подавать кофе в заднем углу магазина было очень неудобно. Посетители столпились в крохотном закутке, а прилавок, где продавали зерна, пустовал. Если бы эта кофейня была кораблем, она бы перевернулась.
С первой минуты после открытия стало ясно: Starbucks направилась в совершенно новом направлении бизнеса. Пути назад не было.
Ко времени закрытия в кофейне побывали 400 посетителей – намного больше, чем в среднем в самых популярных магазинах Starbucks (около 250). Более того, я почувствовал первые дуновения такой же теплой атмосферы общения и завораживающего артистизма, которая покорила меня в Италии. В тот день я ушел домой счастливым как никогда.
Шли недели, бизнес рос, почти полностью за счет отдела напитков. Через два месяца магазин обслуживал 800 клиентов в день. Бариста уже не успевали достаточно быстро готовить эспрессо, и очереди стали выползать из дверей на тротуар. Каждый раз, когда я заезжал проверить, как продвигается дело, ко мне подходили посетители, жаждущие поделиться своим восторгом. Отдача была ошеломляющей.
Кофейня на углу Четвертой и Спринг стала местом встреч, где царила возбуждающая атмосфера. Это придавало мне силы. Так же ощущали себя и немногочисленные сослуживцы, которые поддерживали мою идею, к примеру Гей Наивен, работавший в Starbucks закупщиком с 1979 года, и Дебора Типп Хок, взятая мною на должность директора одного из магазинов в 1982 году.
Вот они, результаты теста, которых я так добивался. Убедившись в успехе первого эспрессо-бара, я стал думать дальше. Мы могли бы открыть кофейни по всему городу, и во всех подавали бы эспрессо. А они стали бы не только катализаторами, но и средством представить кофе Starbucks новому, гораздо более широкому кругу людей.
Разумеется, популярность кофейни на углу Четвертой и Спринг поможет Джерри Болдуину справиться наконец со своими сомнениями. Он так же ясно, как и я, увидит открывшуюся для Starbucks великолепную возможность подняться на абсолютно новый уровень.
И снова мой мыльный пузырь лопнул.
Джерри успех этого магазина казался чем-то неправильным. Несмотря на то, что Джерри до сих пор вызывает мое глубокое уважение, мы по-разному смотрели на кофейный бизнес и на мир в целом. Он считал, что подавать эспрессо означало отвлекаться от основного бизнеса – розничной продажи зерен изысканного кофе. Он не хотел, чтобы клиенты воспринимали Starbucks как место, где быстро готовят и пьют кофе.
Для меня же эспрессо было самой что ни на есть сутью всех переживаний, связанных с кофе. Смысл открытия кофейни был не только в том, чтобы рассказать посетителям о хорошем кофе, но и в том, чтобы научить их как следует наслаждаться им.
Должно быть, в первые месяцы после открытия той кофейни я ужасно действовал Джерри на нервы. Каждый день я вбегал в его офис и показывал цифры объема продаж и количества посетителей за день. Он не мог отрицать, что предприятие преуспевало, но никак не хотел идти дальше в этом направлении.
Мы с Джерри никогда не ссорились, но оба признавали, что зашли в тупик, ибо расходились во мнениях не просто о новом повороте бизнеса, а о том, что могло полностью изменить его курс. Будучи проницательным человеком он знал, что во мне все кипит, а способа выпустить пар нет.
После нескольких недель, потраченных на уговоры, однажды я решительно вошел в его кабинет, настроенный положить конец дискуссии.
– Реакция наших клиентов красноречиво доказывает, что это очень хорошая идея, – сказал я. – Мы должны развивать ее дальше.
– Мы жарим кофе. Я не хочу становиться ресторатором, – ответил он устало, понимая, что предстоит очередной бесполезный спор.
– Это не ресторан! – настаивал я. – Мы даем людям шанс насладиться кофе, приготовленным как нужно.
– Говард, это не то. Если мы слишком много внимания будем уделять приготовлению кофе, то станем очередным рестораном или кафе. Может, это и разумно, но в конечном итоге мы потеряем свои корни.
– Но мы как раз возвращаемся к своим корням! – спорил я. – Это приведет в наши магазины больше народу.
Видя мою решимость, Джерри несколько минут молча сидел за своим столом, скрестив руки на груди, затем произнес:
– Пожалуй, мы поставим аппараты для эспрессо в одном или двух магазинах.
– Компания могла бы стать намного больше, – повторил я, зная, что если соглашусь на эту уступку, все на том и кончится, и больше уже я ничего не добьюсь.
– Starbucks не нужно становиться больше, чем она есть. Если посетителей будет слишком много, мы уже не сможем помнить их поименно и общаться с ними так, как сейчас.
– В Италии бариста помнят своих клиентов, – ответил я.
– Кроме того, мы слишком увязли в долгах, чтобы всерьез рассматривать эту идею. Мы не можем себе этого позволить, если б даже и хотели.
Он встал и приготовился уходить, но, видя мое нежелание заканчивать разговор, твердо прибавил:
– Прости, Говард. Мы не станем этого делать. Тебе придется смириться.
Я пребывал в депрессии несколько месяцев, парализованный неопределенностью. Меня раздирали на части два противоборствующих чувства: лояльность Starbucks и убежденность в своем видении относительно эспрессо-баров в итальянском стиле.
Я был достаточно загружен повседневной работой, летая в Сан-Франциско и обратно и изыскивая способы консолидировать операции обеих компаний, чтобы отвлечься и выбросить все из головы. Но мысль об эспрессо казалась верной, а моя инстинктивная вера слишком глубоко укоренилась, чтобы отказаться от нее.
Однажды в воскресенье, когда я поехал в спортивный клуб, чтобы как обычно поиграть в баскетбол, меня поставили в пару с гибким, мускулистым блондином примерно моего возраста. Он был примерно на два дюйма выше моих шести футов и двух дюймов и хорошо играл.
После игры мы разговорились, он представился юристом Скоттом Гринбургом. Узнав, чем занимаюсь я, признался, что обожает кофе Starbucks. Я стал время от времени приносить для него на игру фунт кофе. Иногда мы встречались, чтобы попить пива, и через некоторое время я обнаружил, что делюсь с ним своим отчаянием.
Скотт, как выяснилось, был юрисконсультом, и в его обязанности входили консультации для компаний по многим вопросам, включая частные капиталовложения и акции компаний. Когда я сказал, что собираюсь заняться своим бизнесом и открыть эспрессо-бар, он счел, что это может заинтересовать инвесторов.
Постепенно, обсуждая свои идеи со Скоттом и Шери, я понял, что должен сделать. Мой час настал. Если я не ухвачусь за эту возможность, если не покину комфортной зоны и не поставлю все на карту, если упущу время, второго шанса не будет. А потом всю жизнь спрашивать себя: а что было бы, если бы?.. Почему я этого не сделал? Ход был за мной. Даже если бы ничего не вышло, попытаться все-таки стоило.
Я решил уйти из Starbucks и основать собственное дело: открыть кофейни, в которых подавали бы кофейные напитки и эспрессо, на многолюдных центральных улицах. Мне хотелось воссоздать романтику, артистичность и близость, которые я видел в Италии.
Несколько месяцев ушло на планирование. Джерри и Гордон поддержали меня, позволив остаться на своей должности и в кабинете, пока я не был готов к уходу в конце 1985 года.
В некотором смысле уход и основание собственного дела потребовали смелости. Едва я решился, как выяснилось, что Шери беременна. Без моей зарплаты пришлось бы жить на ее заработок, пока новая компания не встанет на ноги. Она хотела вернуться к работе вскоре после рождения ребенка в январе, но мне было неприятно, что у нее не оставалось выбора.
С другой стороны, у меня было чувство, что я готовился к этому шагу всю свою жизнь. По иронии судьбы он противоречил ценностям, которые внушили мне родители. От отца я усвоил, что уход с работы приводит к нестабильности и разрушению семьи. А мать постоянно повторяла: «У тебя хорошая работа. Зачем уходить?»
Но мне это представлялось естественным осуществлением мечты всей жизни, давнего желания сделать что-то для себя и своей семьи, достичь чего-то выдающегося, стать хозяином собственной судьбы. Неуверенность, желание, чтобы меня уважали, острая потребность подняться гораздо выше того положения, в котором находились родители, объединились в тот решающий момент воедино.
Мой близкий друг Кенни Джи как-то рассказал о похожих чувствах, пережитых им. В 1980-е он был участником известной музыкальной группы, имел стабильную работу и доход. (Это было задолго до того, как он стал знаменит как джазовый саксофонист.) Но он понял, что ему придется покинуть группу, если когда-нибудь он захочет обрести свое, особенное звучание. Именно так он и сделал. В противном случае он и по сей день оставался бы саксофонистом в какой-нибудь малоизвестной группе.
Что отличает талантливого человека, который добивается своего, от личности еще более талантливой, но ничего не достигшей? Посмотрите, к примеру, на полных амбиций актеров, обслуживающих столики в Нью-Йорке: многие из них, скорее всего, не менее талантливы, чем звезды вроде Роберта де Ниро или Сьюзен Сарандон.
Составляющие успеха – подходящее время и везение. Но многим из нас приходится самим создавать возможности и не зевать, когда подворачивается шанс, пока его не заметил кто-нибудь другой.
Мечтать – это одно, но когда настает нужный момент, вы должны быть готовы оставить привычную жизнь и начать поиск своего собственного звучания. Так я и сделал в 1985 году. Если бы этого не случилось, Starbucks не стала бы тем, чем является сегодня.
Глава 5. Говоря «нет», не построить великую компанию
Мы судим о себе по тому, что способны совершить; окружающие судят о нас по тому, что мы уже совершили.
Генри Уодсворт Лонгфелло
Это классическая американская сказка, мечта каждого предпринимателя: начать с великой идеи, привлечь инвесторов и построить бизнес прибыльный и прочный.
Проблема в том, что начинать вам, как правило, приходится как неудачнику.
Если хотите знать, что чувствуют неудачники, попробуйте найти деньги на новое дело. Перед вашим носом будут закрывать двери. К вам будут относиться с подозрением. Подорвут вашу веру в себя. Назовут сотни причин, по которым ваша идея просто никуда не годится.
Но у этого положения есть и обратная сторона, поскольку неприятности могут стимулировать. В моем случае часть меня наслаждалась тем, что так много людей убеждены в неосуществимости моего плана. Независимо от того, сколько раз меня пытались остановить, я был абсолютно убежден, что справлюсь. Я был так уверен в этом, что получал удовольствие от предвкушения победы над всеми, кто так меня недооценивал.
Никто никогда ничего не добивался, слушая тех, кто говорит «нет». И очень немногим удалось преуспеть, придерживаясь проверенных идей в проверенных областях.
Именно те, кто идет неизведанными дорогами, создавая новые отрасли и новые товары, строят прочные и долгоживущие компании и вдохновляют других на использование своих способностей по максимуму и достижение величайших высот.
Перестав быть запутавшимся неудачником, борющимся с обстоятельствами, вы в худшем случае рискуете стать посредственностью.
Проблема в том, что начинать вам, как правило, приходится как неудачнику.
Если хотите знать, что чувствуют неудачники, попробуйте найти деньги на новое дело. Перед вашим носом будут закрывать двери. К вам будут относиться с подозрением. Подорвут вашу веру в себя. Назовут сотни причин, по которым ваша идея просто никуда не годится.
Но у этого положения есть и обратная сторона, поскольку неприятности могут стимулировать. В моем случае часть меня наслаждалась тем, что так много людей убеждены в неосуществимости моего плана. Независимо от того, сколько раз меня пытались остановить, я был абсолютно убежден, что справлюсь. Я был так уверен в этом, что получал удовольствие от предвкушения победы над всеми, кто так меня недооценивал.
Никто никогда ничего не добивался, слушая тех, кто говорит «нет». И очень немногим удалось преуспеть, придерживаясь проверенных идей в проверенных областях.
Именно те, кто идет неизведанными дорогами, создавая новые отрасли и новые товары, строят прочные и долгоживущие компании и вдохновляют других на использование своих способностей по максимуму и достижение величайших высот.
Перестав быть запутавшимся неудачником, борющимся с обстоятельствами, вы в худшем случае рискуете стать посредственностью.
По-итальянски «нет» звучит не так ужасно
Джерри Болдуин удивил меня. Когда я собирал документы для открытия компании и обдумывал, как бы найти подход к инвесторам, он позвал меня к себе в офис и предложил вложить в предприятие $150 000 из фондов Starbucks.
– Сами мы не хотим заниматься этим, – объяснил он, – но тебя поддержим.
По иронии судьбы, Starbucks стала моим первым инвестором, вложив сумму, довольно крупную для компании, увязшей в долгах. Джерри также согласился стать одним из директоров, а Гордон пообещал полгода быть моим консультантом. Такая ощутимая помощь чрезвычайно облегчила мой переход на новую ступень.
Вероятно, Джерри надеялся таким образом предотвратить конкуренцию с моей стороны или хотел убедиться в том, что я буду использовать кофе Starbucks, хотя я и так первым делом обратился бы к ним. Однако было очевидно, что Джерри просто хотел поддержать меня, за что я был ему благодарен.
Гордон был увлечен этим проектом, как и я, и его креативность помогла мне оттачивать замысел.
– Это не нечто ординарное, – сказал он. – Ты должен все сделать так, чтобы ожидания клиентов были высоки. Все – название магазина, обстановка, презентация, тщательность, с которой варят кофе, – должно наводить клиентов на мысль, что здесь лучше.
Назвать компанию Il Giornale предложил Гордон. Будучи известным как название крупнейшей газеты в Италии, giornale также означает «ежедневный». Есть ежедневная газета, ежедневная выпечка, ежедневная чашка кофе. Подавая великолепный кофе с итальянской элегантностью и стилем, мы могли рассчитывать на то, что нас будут посещать ежедневно.
Я наивно полагал, что, располагая поддержкой Джерри и Гордона, смогу привлечь необходимые инвестиции за шесть месяцев.
Для желторотого предпринимателя нет ничего приятнее, чем вкус успеха, ощущаемого при получении от инвесторов первого доллара. Но первое «нет» воспринимается как пощечина. И надо же было случиться, что именно в Италии мне пришлось испытать это на себе.
В декабре, как только я ушел из Starbucks, мы с Гордоном полетели в Италию, чтобы исследовать кофейни. За три предшествующих года я проникся особой симпатией к Гордону, мне нравилась его эклектичность. Я ожидал, что вернусь с миллионом долларов инвестиций в кармане.
Основной нашей надеждой была Faema, производитель машин для варки эспрессо в Милане. Еще в Америке я обрисовал им свою идею по телефону, и, как показалось, они заинтересовались. В первый же день после приезда в Милан я с гордостью провел первую презентацию. Объяснил, как мы воссоздадим в Штатах обстановку итальянского эспрессо-бара, в конечном итоге открыв пятьдесят кофеен. Я использовал все красноречие, на какое был способен, рассказывая о возможном масштабе этого проекта и подчеркивая привлекательность кофе в итальянском стиле, плохо известном в Америке. Для компании, которая торговала аппаратами для коммерческого приготовления эспрессо, подобное предприятие должно показаться стопроцентной удачей, рассудил я.
Но после неожиданно короткой дискуссии они нам отказали. Американцы, настаивали они, не способны наслаждаться эспрессо так, как итальянцы.
Хотя я и осознавал, что, скорее всего, слишком оптимистично оценивал вероятность того, что у крупной иностранной корпорации может появиться финансовый интерес к маленькой и неопробованной американской компании, я не мог справиться с разочарованием. Отказ Faema означал, что мне придется обратиться к более мелким инвесторам и ходить от двери к двери, собирая необходимые $1,7 млн.
Но, как всегда, Италия не позволила нам долго пребывать в расстроенных чувствах. Мы с Гордоном посетили около 500 эспрессо-баров в Милане и Вероне. Делали записи, фотографировали, снимали на видео бариста за работой, наблюдали местные обычаи, исследовали меню, декор, технику приготовления эспрессо. Выпили очень много кофе, попробовали много итальянских вин, съели много потрясающих блюд. Мы сидели в уличных кафе в ярком итальянском свете и выхватывали взглядом разнообразные элементы дизайна, обдумывая, как воспроизвести в Америке настоящий итальянский эспрессо-бар.
По возвращении в Сиэтл наш энтузиазм был столь же велик, как и на пути оттуда, и моя решимость собрать необходимую для открытия Il Giornale сумму только укрепилась.
Не имея собственных средств для вложения, я ни малейшего понятия не имел и о венчурном капитале. Просить денег у друзей или членов семьи я считал неправильным. Если в идее есть смысл, рассуждал я, опытные инвесторы захотят поучаствовать. Если же она обречена на провал, они дадут мне знать.
Они дали, и не раз.
Прошли годы, пока я, наконец, осознал долгосрочные последствия процесса сбора капитала. В отличие от компаний, в основе которых лежат знания, вроде Microsoft, компании, занимающиеся розничной торговлей, очень капиталоемкие. Когда они быстро разрастаются за счет новых магазинов, то нуждаются в периодических финансовых инъекциях для таких расходов, как строительство, инвентарь, аренда. Я никогда не мог удержать в своих руках 50 % акций, как это удавалось некоторым руководителям компаний, производящих программное обеспечение. Сегодня я очень жалею о том, что моя доля акций не так уж велика. Но в то время, насколько я помню, у меня не было выбора. А если б даже и был, Starbucks росла бы далеко не так быстро и гладко.
После моего возвращения из Италии мы со Скоттом Гринбургом сели за кухонный стол и набросали новый план вложения частного капитала в Il Giornale. Оба были молоды, увлечены открывающимися возможностями и хорошо дополняли друг друга: я обладал видением, а он знал, какая информация и какое планирование необходимы, чтобы привлечь частных инвесторов, и как определить потенциальные перспективы и риск.
Поскольку мы собирались представить Сиэтлу кое-что новое, я решил, что открыть нужно, по крайней мере, одно заведение, чтобы показать публике, как привлекательна кофейня в итальянском стиле. Однако, чтобы сделать это, мне нужны были $400 000 начальных инвестиций. После этого, по моим расчетам, понадобятся еще $1,25 млн – чтобы открыть еще хотя бы восемь эспрессо-баров и доказать, что идея сработает и в большем масштабе, как в Сиэтле, так и за его пределами. А как только люди узнают о Il Giornale, оно станет крупным предприятием, а не просто одной-единственной маленькой кофейней.
– Сами мы не хотим заниматься этим, – объяснил он, – но тебя поддержим.
По иронии судьбы, Starbucks стала моим первым инвестором, вложив сумму, довольно крупную для компании, увязшей в долгах. Джерри также согласился стать одним из директоров, а Гордон пообещал полгода быть моим консультантом. Такая ощутимая помощь чрезвычайно облегчила мой переход на новую ступень.
Вероятно, Джерри надеялся таким образом предотвратить конкуренцию с моей стороны или хотел убедиться в том, что я буду использовать кофе Starbucks, хотя я и так первым делом обратился бы к ним. Однако было очевидно, что Джерри просто хотел поддержать меня, за что я был ему благодарен.
Гордон был увлечен этим проектом, как и я, и его креативность помогла мне оттачивать замысел.
– Это не нечто ординарное, – сказал он. – Ты должен все сделать так, чтобы ожидания клиентов были высоки. Все – название магазина, обстановка, презентация, тщательность, с которой варят кофе, – должно наводить клиентов на мысль, что здесь лучше.
Назвать компанию Il Giornale предложил Гордон. Будучи известным как название крупнейшей газеты в Италии, giornale также означает «ежедневный». Есть ежедневная газета, ежедневная выпечка, ежедневная чашка кофе. Подавая великолепный кофе с итальянской элегантностью и стилем, мы могли рассчитывать на то, что нас будут посещать ежедневно.
Я наивно полагал, что, располагая поддержкой Джерри и Гордона, смогу привлечь необходимые инвестиции за шесть месяцев.
Для желторотого предпринимателя нет ничего приятнее, чем вкус успеха, ощущаемого при получении от инвесторов первого доллара. Но первое «нет» воспринимается как пощечина. И надо же было случиться, что именно в Италии мне пришлось испытать это на себе.
В декабре, как только я ушел из Starbucks, мы с Гордоном полетели в Италию, чтобы исследовать кофейни. За три предшествующих года я проникся особой симпатией к Гордону, мне нравилась его эклектичность. Я ожидал, что вернусь с миллионом долларов инвестиций в кармане.
Основной нашей надеждой была Faema, производитель машин для варки эспрессо в Милане. Еще в Америке я обрисовал им свою идею по телефону, и, как показалось, они заинтересовались. В первый же день после приезда в Милан я с гордостью провел первую презентацию. Объяснил, как мы воссоздадим в Штатах обстановку итальянского эспрессо-бара, в конечном итоге открыв пятьдесят кофеен. Я использовал все красноречие, на какое был способен, рассказывая о возможном масштабе этого проекта и подчеркивая привлекательность кофе в итальянском стиле, плохо известном в Америке. Для компании, которая торговала аппаратами для коммерческого приготовления эспрессо, подобное предприятие должно показаться стопроцентной удачей, рассудил я.
Но после неожиданно короткой дискуссии они нам отказали. Американцы, настаивали они, не способны наслаждаться эспрессо так, как итальянцы.
Хотя я и осознавал, что, скорее всего, слишком оптимистично оценивал вероятность того, что у крупной иностранной корпорации может появиться финансовый интерес к маленькой и неопробованной американской компании, я не мог справиться с разочарованием. Отказ Faema означал, что мне придется обратиться к более мелким инвесторам и ходить от двери к двери, собирая необходимые $1,7 млн.
Но, как всегда, Италия не позволила нам долго пребывать в расстроенных чувствах. Мы с Гордоном посетили около 500 эспрессо-баров в Милане и Вероне. Делали записи, фотографировали, снимали на видео бариста за работой, наблюдали местные обычаи, исследовали меню, декор, технику приготовления эспрессо. Выпили очень много кофе, попробовали много итальянских вин, съели много потрясающих блюд. Мы сидели в уличных кафе в ярком итальянском свете и выхватывали взглядом разнообразные элементы дизайна, обдумывая, как воспроизвести в Америке настоящий итальянский эспрессо-бар.
По возвращении в Сиэтл наш энтузиазм был столь же велик, как и на пути оттуда, и моя решимость собрать необходимую для открытия Il Giornale сумму только укрепилась.
Не имея собственных средств для вложения, я ни малейшего понятия не имел и о венчурном капитале. Просить денег у друзей или членов семьи я считал неправильным. Если в идее есть смысл, рассуждал я, опытные инвесторы захотят поучаствовать. Если же она обречена на провал, они дадут мне знать.
Они дали, и не раз.
Прошли годы, пока я, наконец, осознал долгосрочные последствия процесса сбора капитала. В отличие от компаний, в основе которых лежат знания, вроде Microsoft, компании, занимающиеся розничной торговлей, очень капиталоемкие. Когда они быстро разрастаются за счет новых магазинов, то нуждаются в периодических финансовых инъекциях для таких расходов, как строительство, инвентарь, аренда. Я никогда не мог удержать в своих руках 50 % акций, как это удавалось некоторым руководителям компаний, производящих программное обеспечение. Сегодня я очень жалею о том, что моя доля акций не так уж велика. Но в то время, насколько я помню, у меня не было выбора. А если б даже и был, Starbucks росла бы далеко не так быстро и гладко.
После моего возвращения из Италии мы со Скоттом Гринбургом сели за кухонный стол и набросали новый план вложения частного капитала в Il Giornale. Оба были молоды, увлечены открывающимися возможностями и хорошо дополняли друг друга: я обладал видением, а он знал, какая информация и какое планирование необходимы, чтобы привлечь частных инвесторов, и как определить потенциальные перспективы и риск.
Поскольку мы собирались представить Сиэтлу кое-что новое, я решил, что открыть нужно, по крайней мере, одно заведение, чтобы показать публике, как привлекательна кофейня в итальянском стиле. Однако, чтобы сделать это, мне нужны были $400 000 начальных инвестиций. После этого, по моим расчетам, понадобятся еще $1,25 млн – чтобы открыть еще хотя бы восемь эспрессо-баров и доказать, что идея сработает и в большем масштабе, как в Сиэтле, так и за его пределами. А как только люди узнают о Il Giornale, оно станет крупным предприятием, а не просто одной-единственной маленькой кофейней.
Иногда искренность убеждает лучше бизнес-планов
Первым посторонним инвестором Il Giornale стал Рон Марголис – в некоторых отношениях наименее вероятный из всех возможных. Рон – врач, вложивший часть своих сбережений в акции на бирже. Оставшиеся он вкладывал в маленькие рискованные новорожденные компании, в основном принадлежащие людям, которых он знал и кому доверял.
Когда я обратился к нему за деньгами, мы совершенно не знали друг друга. Шери была знакома с его женой, Кэрол, по каким-то профессиональным вопросам. Как-то осенним днем они втроем выгуливали собак в парке, бродя по опавшим листьям. У Кэрол был маленький ребенок, Шери была беременна, а Рон специализировался на акушерстве, поэтому разговор почти все время вертелся вокруг малышей. Но когда Шери вскользь упомянула мое намерение начать свой бизнес, Рон сказал: «Если Говард когда-нибудь начнет свое дело, я уверен, он добьется успеха, так что дай мне знать». Вскоре после этого Шери договорилась о встрече. И Кэрол пригласила нас в гости.
На той ранней стадии я был еще слишком увлечен своей идеей, чтобы нервничать. Я принес с собой бизнес-план, который мы со Скоттом писали четыре часа. Мы подготовили стандартные финансовые прогнозы: сколько времени уйдет на открытие первой кофейни, сколько денег нужно вложить, прежде чем бизнес начнет приносить прибыль, каким образом инвесторы получат возврат на свой капитал. У меня был с собой даже сделанный архитектором чертеж первой кофейни.
Но Рон так и не дал мне ими похвастаться.
Придя в дом Марголисов, мы сели за обеденный стол.
– Расскажите-ка мне о том новом бизнесе, которым собираетесь заняться, – произнес Рон после непродолжительной светской беседы.
Я мгновенно откликнулся и рассказал о вдохновении, посетившем меня во время поездки в Италию, о том, что для итальянцев зайти в кофейню на чашку кофе – привычный, ежедневно совершаемый обряд. Описал талант и артистизм, который вкладывает бариста в каждую порцию эспрессо. Поведал о своей идее поставить внутри подставки с газетами для чтения, чтобы кофейня больше соответствовала своему названию, Il Giornale. Если культура эспрессо процветает в Италии, утверждал я, она может расцвести и в Сиэтле – да где угодно, раз уж на то пошло.
Я продолжал говорить, все больше и больше воодушевляясь, как вдруг Рон прервал меня:
– Сколько вам нужно?
– Сейчас я собираю начальный капитал, – ответил я, начиная раскладывать свои бумаги. – Давайте я покажу вам финансовые планы.
– Не надо, – сказал он, отмахиваясь от документов. – Я в них ничего не пойму. Сколько вам нужно? $100 000 достаточно? – Рон достал чековую книжку и ручку и тут же, на месте, выписал чек.
Если бы весь процесс сбора денег был таким же легким!
Для Рона финансовые планы – не основание для инвестирования, его интересуют люди честные, искренние и страстно влюбленные в свое дело. Короче говоря, он ищет тех, кому может доверять. В тот день он сделал рискованный шаг. Это было за четыре года до того, как компания начала приносить хоть какой-то доход. У Рона и Кэрол не было уверенности, что они вообще когда-нибудь получат свои деньги назад, не говоря уже о какой-то прибыли. Но как только акции компании стали продаваться и цены на них, вслед за прибылью, поползли вверх, они были вознаграждены: стоимость акций, купленных ими за $100 000, перевалила за $10 млн.
Страсть к делу не гарантирует выдающихся результатов. Да Рон и сам мог бы рассказать много историй, когда деньги, вложенные им на основании того же чутья, окупились далеко не так прибыльно. Одни предприниматели терпят неудачу потому, что их идея в конце концов оказывается не такой уж состоятельной. Другие проявляют близорукость и отказываются выпускать из рук контроль. Третьи не желают вкладывать дополнительные средства. Какие угодно факторы могут сбить компанию с курса в период между начальным энтузиазмом ее основателя до получения прибыли. Но страсть – это необходимая составляющая и всегда будет таковой. Даже самый лучший бизнес-план в мире не даст никаких результатов, если не подкреплен страстью и искренностью.
В случае с Роном и оказанным им доверием Il Giornale ирония состоит в том, что он даже не пьет кофе. Он вложил в меня, а не в мою идею. Он врач, а не бизнесмен. Но данный им совет стоит запомнить:
Когда я обратился к нему за деньгами, мы совершенно не знали друг друга. Шери была знакома с его женой, Кэрол, по каким-то профессиональным вопросам. Как-то осенним днем они втроем выгуливали собак в парке, бродя по опавшим листьям. У Кэрол был маленький ребенок, Шери была беременна, а Рон специализировался на акушерстве, поэтому разговор почти все время вертелся вокруг малышей. Но когда Шери вскользь упомянула мое намерение начать свой бизнес, Рон сказал: «Если Говард когда-нибудь начнет свое дело, я уверен, он добьется успеха, так что дай мне знать». Вскоре после этого Шери договорилась о встрече. И Кэрол пригласила нас в гости.
На той ранней стадии я был еще слишком увлечен своей идеей, чтобы нервничать. Я принес с собой бизнес-план, который мы со Скоттом писали четыре часа. Мы подготовили стандартные финансовые прогнозы: сколько времени уйдет на открытие первой кофейни, сколько денег нужно вложить, прежде чем бизнес начнет приносить прибыль, каким образом инвесторы получат возврат на свой капитал. У меня был с собой даже сделанный архитектором чертеж первой кофейни.
Но Рон так и не дал мне ими похвастаться.
Придя в дом Марголисов, мы сели за обеденный стол.
– Расскажите-ка мне о том новом бизнесе, которым собираетесь заняться, – произнес Рон после непродолжительной светской беседы.
Я мгновенно откликнулся и рассказал о вдохновении, посетившем меня во время поездки в Италию, о том, что для итальянцев зайти в кофейню на чашку кофе – привычный, ежедневно совершаемый обряд. Описал талант и артистизм, который вкладывает бариста в каждую порцию эспрессо. Поведал о своей идее поставить внутри подставки с газетами для чтения, чтобы кофейня больше соответствовала своему названию, Il Giornale. Если культура эспрессо процветает в Италии, утверждал я, она может расцвести и в Сиэтле – да где угодно, раз уж на то пошло.
Я продолжал говорить, все больше и больше воодушевляясь, как вдруг Рон прервал меня:
– Сколько вам нужно?
– Сейчас я собираю начальный капитал, – ответил я, начиная раскладывать свои бумаги. – Давайте я покажу вам финансовые планы.
– Не надо, – сказал он, отмахиваясь от документов. – Я в них ничего не пойму. Сколько вам нужно? $100 000 достаточно? – Рон достал чековую книжку и ручку и тут же, на месте, выписал чек.
Если бы весь процесс сбора денег был таким же легким!
Для Рона финансовые планы – не основание для инвестирования, его интересуют люди честные, искренние и страстно влюбленные в свое дело. Короче говоря, он ищет тех, кому может доверять. В тот день он сделал рискованный шаг. Это было за четыре года до того, как компания начала приносить хоть какой-то доход. У Рона и Кэрол не было уверенности, что они вообще когда-нибудь получат свои деньги назад, не говоря уже о какой-то прибыли. Но как только акции компании стали продаваться и цены на них, вслед за прибылью, поползли вверх, они были вознаграждены: стоимость акций, купленных ими за $100 000, перевалила за $10 млн.
Страсть к делу не гарантирует выдающихся результатов. Да Рон и сам мог бы рассказать много историй, когда деньги, вложенные им на основании того же чутья, окупились далеко не так прибыльно. Одни предприниматели терпят неудачу потому, что их идея в конце концов оказывается не такой уж состоятельной. Другие проявляют близорукость и отказываются выпускать из рук контроль. Третьи не желают вкладывать дополнительные средства. Какие угодно факторы могут сбить компанию с курса в период между начальным энтузиазмом ее основателя до получения прибыли. Но страсть – это необходимая составляющая и всегда будет таковой. Даже самый лучший бизнес-план в мире не даст никаких результатов, если не подкреплен страстью и искренностью.
В случае с Роном и оказанным им доверием Il Giornale ирония состоит в том, что он даже не пьет кофе. Он вложил в меня, а не в мою идею. Он врач, а не бизнесмен. Но данный им совет стоит запомнить: