Страница:
От чего к чему?
Итак, бизнесу придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться? Ответ на этот вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса. Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате сделалось значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес. Компании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемую вчера методику на методы, отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке.
Чем бизнес пытается поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты? За последние годы превратились в клише такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников». В наши дни эти высказывания так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь пустыми словами. Разговоров сколько угодно, действий маловато.
Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре. Коучинг возвращает смысл выхолощенным клише.
Чем бизнес пытается поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты? За последние годы превратились в клише такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников». В наши дни эти высказывания так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь пустыми словами. Разговоров сколько угодно, действий маловато.
Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре. Коучинг возвращает смысл выхолощенным клише.
Новый стиль
Большинство компаний, с которыми нам доводилось работать, обращается к нам потому, что там затеяли процесс фундаментального обновления или хотя бы осознали его необходимость. Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу, добиться высокой эффективности, руководство должно усвоить стиль управления, основанный на коучинге. Эти компании уже поняли, что коучинг – стиль управления, подходящий для изменившейся культурной среды, а когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения и в культуре компании в целом. Вместо иерархии – взаимная поддержка, вместо обвинений – справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры, и формируются команды, изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического планирования.
Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.
Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.
Вовлеченность
Нужно принять во внимание и еще один фактор – возможно, менее очевидный, но настолько всеобъемлющий, что его трудно вычленить. Растет сознательность обычных людей, они требуют более полноценного участия в процессе принятия решений, от которых зависит их жизнь, – на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровне. Решения традиционных органов власти – правительств и других институтов, которые прежде не подвергались сомнению, – сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. Разве не это произошло в Советском Союзе и странах Восточного блока и привело к коллапсу коммунизма? В современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше, и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. Те, у кого есть что скрывать, пусть воют и рычат, но большинство разумных людей охотно принимают такие перемены, даже если они приносят ощущение некоторой нестабильности. Для одних пробуждающая сознательность широких масс – естественный этап эволюции, другие объясняют это тем, что наш мир постоянно сужается, погружаясь в океан мгновенной коммуникации. На самом деле происходит и то и другое.
От толкания к вытягиванию
Потребность в вовлеченности и в возможности делать выбор – новое, широко распространенное явление в обществе, которое часто описывают как сдвиг от толкания (push) к вытягиванию (pull). Чтобы понять, что имеется в виду, обратимся к примерам.
Всем нам в электронный почтовый ящик сыплется масса рекламного спама и призывов к благотворительности, которые мы тут же уничтожаем и которые с возмущением воспринимаем как вторжение в наше личное пространство. Некоторые люди оказываются на виду, состоят во многих рассылочных списках, и кое-кого этот поток ненужной информации доводит до исступления. Как вы уже догадались, я принадлежу к их числу! Развитие Интернета обеспечило каждому из нас доступ к тому, чего мы хотим, тогда, когда нам это нужно. Выбор расширился. Мы сами выбираем интересующую нас информацию в Интернете, вместо того чтобы постоянно выкидывать в мусор большую часть того, что заталкивают в наш почтовый ящик. Ах, если бы это было так просто! Проверяя свою почту или заходя в Сеть, я обнаруживаю, что «толкачи» уже там, и прежде, чем я успеваю кликнуть мышкой, перед глазами скачет какая-нибудь гнусная «всплывающая» реклама.
Я еще помню время, когда в Великобритании имелось всего два телеканала. Теперь же мы избаловались, в нашем распоряжении сотня каналов, а когда мы смотрим футбольный матч, так еще и решаем, какую камеру выбрать. Тут опять же налицо сдвиг от толкания к вытягиванию. Потребность в выборе при просмотре телевизора обеспечила нам телевизионное разнообразие, правда, пока еще приходится мириться с «проталкиваемыми» рекламными паузами.
Аналогичные сдвиги происходят в системе управления. Раньше подчиненным попросту сообщали, чего от них хотят, – «толкали» их в нужном направлении, но сейчас люди ждут, а то и требуют, чтобы с ними обращались иначе. Это не шаг назад, как хотели бы убедить нас закоренелые «толкачи», это результат пробудившейся в обществе сознательности, и мы должны его приветствовать, потому что в нем заложены потенциальные возможности для достижения более высоких результатов. Каждый человек в глубине души жаждет большей ответственности и большего выбора, и сейчас многие это получают. И все же, хотя начальство теперь сплошь и рядом разглагольствует о том, какой значительной ответственностью оно наделило подчиненных, старая школа «толкачей» все еще в силе.
Без выбора нет ответственности. Без свободы нет выбора.
Люди – самые обычные люди – начали осознавать не только свое стремление к выбору и ответственности, но и возможность получить их в гораздо больших масштабах, чем до сих пор считалось допустимым даже в нашей сложной и вариабельной социальной структуре. Менеджеры не должны видеть в этом угрозу, напротив, это источник прибыли – дайте людям свободу и ответственность, и люди вложат в дело все свои силы. В выигрыше останутся все.
Всем нам в электронный почтовый ящик сыплется масса рекламного спама и призывов к благотворительности, которые мы тут же уничтожаем и которые с возмущением воспринимаем как вторжение в наше личное пространство. Некоторые люди оказываются на виду, состоят во многих рассылочных списках, и кое-кого этот поток ненужной информации доводит до исступления. Как вы уже догадались, я принадлежу к их числу! Развитие Интернета обеспечило каждому из нас доступ к тому, чего мы хотим, тогда, когда нам это нужно. Выбор расширился. Мы сами выбираем интересующую нас информацию в Интернете, вместо того чтобы постоянно выкидывать в мусор большую часть того, что заталкивают в наш почтовый ящик. Ах, если бы это было так просто! Проверяя свою почту или заходя в Сеть, я обнаруживаю, что «толкачи» уже там, и прежде, чем я успеваю кликнуть мышкой, перед глазами скачет какая-нибудь гнусная «всплывающая» реклама.
Я еще помню время, когда в Великобритании имелось всего два телеканала. Теперь же мы избаловались, в нашем распоряжении сотня каналов, а когда мы смотрим футбольный матч, так еще и решаем, какую камеру выбрать. Тут опять же налицо сдвиг от толкания к вытягиванию. Потребность в выборе при просмотре телевизора обеспечила нам телевизионное разнообразие, правда, пока еще приходится мириться с «проталкиваемыми» рекламными паузами.
Аналогичные сдвиги происходят в системе управления. Раньше подчиненным попросту сообщали, чего от них хотят, – «толкали» их в нужном направлении, но сейчас люди ждут, а то и требуют, чтобы с ними обращались иначе. Это не шаг назад, как хотели бы убедить нас закоренелые «толкачи», это результат пробудившейся в обществе сознательности, и мы должны его приветствовать, потому что в нем заложены потенциальные возможности для достижения более высоких результатов. Каждый человек в глубине души жаждет большей ответственности и большего выбора, и сейчас многие это получают. И все же, хотя начальство теперь сплошь и рядом разглагольствует о том, какой значительной ответственностью оно наделило подчиненных, старая школа «толкачей» все еще в силе.
Без выбора нет ответственности. Без свободы нет выбора.
Люди – самые обычные люди – начали осознавать не только свое стремление к выбору и ответственности, но и возможность получить их в гораздо больших масштабах, чем до сих пор считалось допустимым даже в нашей сложной и вариабельной социальной структуре. Менеджеры не должны видеть в этом угрозу, напротив, это источник прибыли – дайте людям свободу и ответственность, и люди вложат в дело все свои силы. В выигрыше останутся все.
«Культура вины»
Компании сейчас много говорят о необходимости избавиться от «культуры вины», но, как правило, дальше разговоров дело не идет. Склонность искать виноватого присуща бизнесу, как и любой диктатуре. Вина – это страх, перетряхивание прошлого, ревизия истории. Оставьте их в покое, сосредоточьтесь на будущем, на своих надеждах и устремлениях. Страх остаться виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Более того, этот страх не позволяет признать, выявить и устранить недостатки системы. Обратная связь необходима для того, чтобы скорректировать курс. Нельзя осуществить фундаментальные преобразования, не избавившись от привычки искать виноватого. Другое дело, что и бизнесмену, и любому иному человеку обычно очень трудно отказаться от вопроса «Кто виноват?».
Обвинения вызывают защитную реакцию, а та снижает уровень осознанности.
Стресс
Я назову еще одну причину повышать ответственность рядовых сотрудников. Стресс, связанный с работой, достигает ныне масштабов эпидемии. Независимая исследовательская группа в Миннеаполисе провела опрос и выявила, что основная причина стрессов не связана с общим состоянием экономики, а заключается в «недостатке персонального контроля» при выполнении задания. Уже одно это говорит о том, что назрела срочная необходимость в практике, способствующей проявлению личной ответственности.
Почему стресс напрямую связан с недостатком персонального контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя работнику возможности выбора и контроля (там, где возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает.
Почему стресс напрямую связан с недостатком персонального контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя работнику возможности выбора и контроля (там, где возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает.
Страх перемен
И все равно многим людям одна лишь мысль о любых переменах внушает страх. Это неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать для подготовки наших детей к жизни в мире, который их ожидает. Мы бы готовили их лучше, если бы знали, каким будет этот мир, но нам это не известно. Возможно, все, что мы можем сделать для них в этом плане, – это привить им гибкость и способность адаптироваться в любой обстановке.
Изменение как норма
То, чему наши прадеды учили своих детей, большинству пригодилось на всю жизнь. В общем и целом жизнь людей протекала стабильно; по крайней мере стабильность считалась общепринятой нормой, даже в условиях перемен! Мы выросли с той же ментальностью, с верой в стабильность, но приходится приспосабливаться к обстоятельствам, которые уж никак стабильными не назовешь. Для наших внуков нормой станет изменчивость, им придется подстраиваться под неустойчивый ритм перемен. Мы – поколение, не желающее смириться с тем, что перемены стали нормой, ведь мы с колыбели пребывали в иллюзии стабильности. Когда почти все, что мы знаем и любим, оказывается непостоянным, полнота личной ответственности становится условием нашего физического и психологического выживания.
4. Суть коучинга
Формирование ОСОЗНАННОСТИ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ – суть хорошего коучинга.
Некоторые читатели наверное уже думают, что я слишком далеко отклонился от темы книги и что разговор о роли руководителя и культуре перемен имеет разве что косвенное отношение к коучингу. Но это не так. Это та среда, в которой осуществляется коучинг. Если не разобраться с этими вопросами, коучинг превратится в очередной инструмент быстрого ремонта. Ведь есть и такая возможность: добросовестно применить метод коучинга и описанные в этой книге процедуры, чтобы помочь подопечному решить проблему или овладеть каким-то навыком, но при этом наставник так и не проникнется философией коучинга. Такой «коуч» вполне может быть компетентным в своем деле и добьется некоторого успеха, но совсем не того, что сулит подлинный коучинг.
Кое-кто из коучей так начинал. Например, у нас занимался инструктор по лыжному спорту, который попросту был тогда не готов к более глубокому пониманию. Он был догматичен и автократичен, привык распоряжаться и манипулировать, но, когда он начал применять к лыжникам наш метод и получил замечательные результаты, эти результаты в свою очередь убедили инструктора в том, что раскрыть потенциал ученика можно, лишь предоставив ему выбор. Вскоре наш инструктор изменил свой подход к людям – и не только на лыжне. Он стал автором основанного на принципах коучинга самоучителя по горным лыжам, разработал лучшую программу обучения лыжников, какую я когда-либо видел, и сделался отличным коучем тренинга по продажам.
Кое-кто из коучей так начинал. Например, у нас занимался инструктор по лыжному спорту, который попросту был тогда не готов к более глубокому пониманию. Он был догматичен и автократичен, привык распоряжаться и манипулировать, но, когда он начал применять к лыжникам наш метод и получил замечательные результаты, эти результаты в свою очередь убедили инструктора в том, что раскрыть потенциал ученика можно, лишь предоставив ему выбор. Вскоре наш инструктор изменил свой подход к людям – и не только на лыжне. Он стал автором основанного на принципах коучинга самоучителя по горным лыжам, разработал лучшую программу обучения лыжников, какую я когда-либо видел, и сделался отличным коучем тренинга по продажам.
Повышаем осознанность
Первым из ключевых элементов коучинга я считаю осознанность (awareness), которая есть плод внимания, сосредоточенности и ясности. Обратимся вновь к Краткому оксфордскому словарю: слово aware определяется как «сознающий, сведущий, обладающий знаниями». И я бы хотел добавить из словаря Вебстера: «сознающий – это обладающий знанием чего-либо благодаря пристальному наблюдению или же истолкованию того, что было увидено, услышано и т. д.». У кого-то зрение или слух достаточно остры, у кого-то хуже, и точно так же обстоит дело с осознанностью, но в отличие от зрения и слуха, для которых нормой считается отнюдь не подслеповатость и полуглухота, в быту принята довольно низкая норма осознанности. Мы можем существенно улучшить зрение с помощью увеличительного стекла, слух – с помощью колонок или наушников, а осознанность – включив внимание и сосредоточенность. Тут помогут упражнения, бежать в аптеку за таблетками не надо. Повышая осознанность, мы увеличиваем и отчетливость восприятия – все словно проступает под увеличительным стеклом. На рабочем месте «осознанность» предполагает умение хорошо видеть и слышать, но далеко не только это. Нужно собирать и просеивать информацию, нужно умение отличать существенные для дела факты от несущественных, а для этого надо иметь представление о системе и ее динамике, о связях между вещами и отношениях между людьми, т. е. требуются и некоторые сведения из области психологии. Осознанность включает в себя самоосознанность, в особенности понимание того, как и когда наши эмоции и желания искажают наше восприятие.
Я могу контролировать лишь то, что осознаю. То, чего я не осознаю, контролирует меня.
От осознанности – к навыку
Для развития физических навыков осознанность насущно необходима. В большинстве видов спорта ключ к эффективному повышению индивидуальных результатов – осознать свои физические ощущения во время исполнения того или иного элемента. И этого многие тренеры до сих пор не признали, а продолжают навязывать технические приемы со своей, внешней точки зрения. Когда кинестетическое осознание сосредоточивается на движении, дискомфорт и вызванная дискомфортом неэффективность этого движения снижаются, а вскоре устраняются вовсе. Спортсмен плавно и эффективно выполняет движение, причем эта манера исполнения адаптирована к конкретному человеку, а не к «среднестатистическому спортсмену», предусмотренному учебником.
Коучинг предлагает альтернативный подход: пробудить осознанность, научиться различать уникальные физические или интеллектуальные свойства конкретного человека, укрепить его уверенность и способность совершенствоваться без надзора извне. Исполнитель учится полагаться на самого себя, доверять себе и принимать на себя ответственность.
Поначалу эти мои рассуждения насчет осознанности могут обескуражить, но упражнение, применение на практике и сам процесс коучинга быстро все прояснят. А пока что мы можем опереться на такие неспециальные определения, как:
• осознанность – это знание о том, что происходит вокруг тебя;
• самоосознанность – знание собственного опыта и восприятия.
Нет двух одинаковых разумов или тел. Как могу я научить вас наилучшим образом пользоваться вашим разумом или телом? Лишь вы сами научитесь этому благодаря ОСОЗНАННОСТИ.Учитель, тренер, зачастую и начальник предпочитают демонстрировать подопечным навыки и указывать им тот способ действия, которому они сами были обучены, или же тот, который рекомендует «книга». Иными словами, ученик или подчиненный должен усвоить чужие навыки, и да будет увековечена традиционная премудрость! Поначалу исполнитель, усвоивший и начавший применять стандартный или «правильный» метод, достигнет кое-каких результатов, но при этом его личные способности и предпочтения будут подавлены. Так проще начальнику. Заодно, кстати, укрепляется зависимость работника от специалиста более высокого уровня, раздувается эго начальника и его иллюзия всевластия.
Коучинг предлагает альтернативный подход: пробудить осознанность, научиться различать уникальные физические или интеллектуальные свойства конкретного человека, укрепить его уверенность и способность совершенствоваться без надзора извне. Исполнитель учится полагаться на самого себя, доверять себе и принимать на себя ответственность.
Если бы был только один способ «делать правильно», Фосбери[8] не изобрел бы фосбери-флоп, а Бьерн Борг[9] продул бы очередной Уилмблдон.Коучинг ни в коем случае не следует понимать как однократное указание: «Вот тебе орудия труда, а метод подберешь сам». Обычный наш уровень осознанности весьма низок, и, если предоставить человека самому себе, он потратит целую вечность, изобретая колесо или методы, которые окажутся недостаточно очевидными и войдут в привычку, дурную и трудноисправимую. Нет уж, от обязанности пробуждать в подопечном осознанность опытного коуча никто не освободит, по крайней мере до тех пор, пока подопечный не разовьет в себе навык самокоучинга, открывающий путь к постоянным открытиям и самоусовершенствованию. И сама осознанность многообразна, нам всякий раз нужна будет другая ее разновидность. Спорт – занятие преимущественно физическое, но не только, многие виды спорта предполагают и зрелищность. Музыканты развивают слух, т. е. высочайший уровень акустической осознанности. Скульптору и фокуснику нужна тактильная осознанность, бизнесмену – осознанность в первую очередь в области логики и понимания людей, но также и в других областях.
Поначалу эти мои рассуждения насчет осознанности могут обескуражить, но упражнение, применение на практике и сам процесс коучинга быстро все прояснят. А пока что мы можем опереться на такие неспециальные определения, как:
• осознанность – это знание о том, что происходит вокруг тебя;
• самоосознанность – знание собственного опыта и восприятия.
Входящая информация
Для лучшего понимания прибегнем к еще одному термину: «входящая информация». Вся наша деятельность раскладывается на этапы: входящая информация – процесс – отдача.
Например, когда вы едете на работу, входящей информацией станет перемещение других транспортных средств, состояние дороги, погодные условия, изменения в скорости и местоположении, звук мотора, показатели приборов, состояние собственного тела – комфортное, напряженное, усталое. Все это – входящая информация, вы принимаете ее охотно или нехотя, вычленяете существенные детали, используете или вовсе ни на что, кроме важнейших элементов, не обращаете внимания.
Вы можете подключить к процессу управления автомобилем сознание или же бессознательно воспринимать ту информацию, которая необходима, чтобы благополучно добраться до работы, а сознательно слушать новостную программу по радио. В любом случае вы все время получаете информацию. Хороший водитель получает больше и более качественную информацию и на основании этой точной и детальной информации проводит анализ, дающий оптимальную отдачу – т. е. оптимальную скорость и перемещение. Но как бы хорошо вы ни умели обрабатывать полученную информацию и действовать в соответствии с результатами этой обработки, отдача в первую очередь зависит от объема и качества информации. Повышая осознанность, мы навострим рецепторы – глаза, уши и все прочее, – не только органы чувств, но и соответствующие отделы мозга. Но хотя для высокой эффективности требуется максимум осознанности, встроенный в нас механизм все время норовит приглушить осознанность до уровня «чуть больше достаточного». Может показаться, будто от такого устройства нам один вред, но на самом деле он спасителен: без него мгновенно наступила бы информационная перегрузка. Оборотная сторона: если мы не научимся повышать осознанность в себе и сотрудниках, то и отдача останется минимальной. Умение коуча в том и заключается, чтобы повышать и укреплять осознанность на должном уровне и в тех сферах, какие нужны для конкретной деятельности.
Далее, к осознанности относится и обратная связь – с окружающей средой, с собственным телом, со своими поступками, с тем оборудованием, которое вы пускаете в ход. Сейчас мы не затрагиваем обратную связь с другими людьми.
Например, когда вы едете на работу, входящей информацией станет перемещение других транспортных средств, состояние дороги, погодные условия, изменения в скорости и местоположении, звук мотора, показатели приборов, состояние собственного тела – комфортное, напряженное, усталое. Все это – входящая информация, вы принимаете ее охотно или нехотя, вычленяете существенные детали, используете или вовсе ни на что, кроме важнейших элементов, не обращаете внимания.
Вы можете подключить к процессу управления автомобилем сознание или же бессознательно воспринимать ту информацию, которая необходима, чтобы благополучно добраться до работы, а сознательно слушать новостную программу по радио. В любом случае вы все время получаете информацию. Хороший водитель получает больше и более качественную информацию и на основании этой точной и детальной информации проводит анализ, дающий оптимальную отдачу – т. е. оптимальную скорость и перемещение. Но как бы хорошо вы ни умели обрабатывать полученную информацию и действовать в соответствии с результатами этой обработки, отдача в первую очередь зависит от объема и качества информации. Повышая осознанность, мы навострим рецепторы – глаза, уши и все прочее, – не только органы чувств, но и соответствующие отделы мозга. Но хотя для высокой эффективности требуется максимум осознанности, встроенный в нас механизм все время норовит приглушить осознанность до уровня «чуть больше достаточного». Может показаться, будто от такого устройства нам один вред, но на самом деле он спасителен: без него мгновенно наступила бы информационная перегрузка. Оборотная сторона: если мы не научимся повышать осознанность в себе и сотрудниках, то и отдача останется минимальной. Умение коуча в том и заключается, чтобы повышать и укреплять осознанность на должном уровне и в тех сферах, какие нужны для конкретной деятельности.
Если удастся сосредоточиться, отдача превзойдет среднюю норму.На курсах мы определяем осознанность как высококачественную и значимую информацию. Можно уточнить: это самогенерируемая информация, однако это и так предполагается, поскольку в ином случае информация не будет качественной. Качество обеспечивается нашей вовлеченностью во что-либо. Сравните убогий образ, возникающий в вашем сознании, когда я говорю: «Расцвели красные цветы», с той полноценной информацией, которую вы добудете сами в поисках ответа на мой вопрос «Какого цвета эти цветы?». Вам придется выглянуть в окно и разобраться самостоятельно. Еще лучше было бы попросить вас уточнить оттенок. Мое высказывание снабдило вас стандартным и общим образом, личный поиск привел к информационному взрыву, жизнь предстала в мириадах тончайших оттенков красного, которые можно воспринять только здесь и сейчас. Это уникальный опыт: через четверть часа солнце переменит положение на небе и картина изменится.
Изменения наступают естественно, без усилий, если есть обратная связь и поступает качественная информация.Такой же точно эта клумба никогда больше не будет. Вот почему самогенерируемая, лично добываемая информация намного богаче, конкретнее и реальнее навязанной извне.
Далее, к осознанности относится и обратная связь – с окружающей средой, с собственным телом, со своими поступками, с тем оборудованием, которое вы пускаете в ход. Сейчас мы не затрагиваем обратную связь с другими людьми.
Если мой совет вас подведет, виноват останусь я. Вы променяли свою ответственность на совет со стороны – невыгодная сделка.
Ответственность
Ответственность – еще одно ключевое понятие или даже цель коучинга. В последней главе я затронул взаимосвязь между изменениями, происходящими в культуре бизнеса, и возрастающим стремлением к ответственности и подотчетности – и коллективной, и индивидуальной. Ответственность также обязательна для повышения эффективности. Лишь когда мы искренне, по свободному выбору, принимаем на себя ответственность за свои мысли и поступки, мы обретаем настоящую преданность своему делу, и оттого улучшаются результаты. А если нам велят быть ответственными, ждут от нас ответственности, приказывают брать ее на себя или попросту спихивают ее на нас, если мы сами не до конца принимаем эту ответственность, результаты не станут лучше. Кое-как мы справимся – под угрозой неприятных последствий в случае, если подведем, – но под угрозой никто хорошо не работает. А полнота ответственности наступает лишь при свободе выбора.
Рассмотрим несколько примеров.
Рассмотрим несколько примеров.
Вина
Предположим я дам вам совет, да еще и непрошеный, – что вы сделаете, после того как поступите по моему совету и не преуспеете? Будете ругать меня, разумеется, и тем самым ясно покажете, на ком, по вашему мнению, лежит ответственность. Вообще-то причиной провала мог стать и не мой совет, а ваша неготовность взять инициативу на себя. Например, на рабочем месте, где совет начальника приравнивается к приказу, инициатива падает до нуля, работник копит в себе досаду, исподтишка саботирует неприятные распоряжения и если и действует по собственной инициативе, то назло. «Мне не оставили выбора, задели мое самолюбие, я не могу компенсировать это действиями, за которые не отвечаю, зато я возьму на себя инициативу и поступлю наоборот, в ущерб начальству. Конечно, и мне тоже достанется, но хоть сквитаюсь!» Если приведенные в кавычках рассуждения кажутся вам натянутыми и преувеличенными, то знайте: миллионы работников, обиженных на своих работодателей, питают именно такие чувства.
Выбор
Вот еще одна иллюстрация принципиального различия между навязанной и добровольно принятой на себя ответственностью. Обращаемся к группе строителей, выбираем одного из них и посылаем за лестницей: «Фред, в сарае хранится лестница. Неси ее сюда». Как поступит Фред, если не найдет лестницы на указанном месте? Вернется и скажет: «Там ее нет». А вот если бы вызвали добровольца: «Нам нужна лестница. В сарае есть подходящая. Кто сходит за ней?», и Фред вызвался бы и пошел в сарай, то, не найдя там нужную вещь, он стал бы искать ее повсюду. Почему? Потому что он взял на себя ответственность и хочет выполнить поручение. Он ищет лестницу уже ради себя самого, из самоуважения. Что изменилось? Человеку предоставили выбор – и он откликнулся.
У одного нашего клиента не складывались отношения с работниками. Пытаясь решить проблему, я провел в этой компании ряд курсов для бригадиров и начальников участков. Наши подопечные были довольными и не скрывали этого от коллег, но тем не менее новые участники всякий раз приходили настороженные, недоверчивые, готовые дать отпор. Стало ясно: они привыкли противиться всему, что навязывает начальство. Их послали на курсы – они и курсы принимают в штыки.
Чтобы как-то разрешить непродуктивную ситуацию, я спросил учащихся, был ли у них выбор: заниматься на курсах или манкировать.
У одного нашего клиента не складывались отношения с работниками. Пытаясь решить проблему, я провел в этой компании ряд курсов для бригадиров и начальников участков. Наши подопечные были довольными и не скрывали этого от коллег, но тем не менее новые участники всякий раз приходили настороженные, недоверчивые, готовые дать отпор. Стало ясно: они привыкли противиться всему, что навязывает начальство. Их послали на курсы – они и курсы принимают в штыки.
Чтобы как-то разрешить непродуктивную ситуацию, я спросил учащихся, был ли у них выбор: заниматься на курсах или манкировать.