Страница:
Мотивы должностного роста менеджеров относительно самостоятельны. Потребности лишь в общих чертах определяют их силу и устойчивость. Из 160 молодых менеджеров в возрасте до 30 лет, участвовавших в нашем экспериментальном исследовании, у 43 % не были сформированы мотивы должностного роста в своей компании. Присущие человеку потребности в достижениях, признании и уважении не привели к возникновению и развитию у них мотивов, обусловливающих подготовку к более ответственной, престижной управленческой должности.
В ходе исследования были выделены три группы молодых менеджеров, у которых отсутствует стремление к должностному продвижению.
В первой группе менеджеров формирование мотива должностного роста заторможено объективной оценкой собственных управленческих способностей, личностных особенностей, осознанием наличия противопоказаний к управленческой деятельности.
Вторая группа обладает наиболее благоприятными для повышения должностного уровня кадровыми показателями: возраст, образование, стаж работы в организации и должности. Отсутствие мотивации должностного роста в этой группе связано с такими личностными свойствами, как низкий уровень притязаний и экстернальность. В этом случае экстернальность локуса контроля определяет желание работника в ближайшее время сменить место работы. Интенсивная подготовка к управленческой деятельности подменяется поиском работы, сферы деятельности, организации, где без особого труда можно достичь высоких результатов.
Третья группа отличается индивидуальной специфичностью в формировании мотивационной сферы и отношения к труду. Большое влияние на формирование мотивов менеджеров этой группы оказывают системное окружение, негативные примеры управленческой деятельности.
Менеджеры трех перечисленных групп в большей степени, чем менеджеры со сформированной мотивацией должностного роста в своей компании, были удовлетворены оплатой труда и в меньшей степени – удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с коллегами и подчиненными. Формированию мотивации должностного роста препятствуют мотивы избегания ярко выраженного успеха или неудач, стремление к избыточному совершенству, постановка недостижимых целей саморазвития. Избегание менеджерами ярко выраженного успеха из-за опасения негативного отношения к ним окружающих людей, страх грядущих неудач приводят к переоценке значимости предстоящих трудностей.
Молодым руководителям, у которых сформирован мотив должностного роста, предложили написать свой жизненный девиз. Анализ полученных результатов показал, что девизы 21 % участвовавших в исследовании молодых менеджеров отражают их желание принести пользу обществу, 19 % – стремление к профессионализму, 16 % – к общей активности («стремление к большему»). Равномерно были представлены девизы, предполагающие удовлетворение личных интересов (8 %) и выражающие стремление привести в соответствие свои способности и возможности требованиям деятельности (8 %). Наличие мотива должностного роста лежит в основе решений, связанных с поиском работы, согласием занять определенную должность, готовностью продолжать работать в данной организации, успешностью послевузовского обучения, самоподготовки и самообразования.
Молодые менеджеры, ориентированные на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях.
На формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров существенное влияние оказывают следующие условия:
• наличие системы карьерного продвижения в организации;
• осведомленность о проблемах управления;
• распространенность в организации долговременного планирования управленческого пути;
• информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании.
Менеджеры более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходимыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку. Непременными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объективная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных характеристик менеджера.
Значительные изменения в мотивационной сфере менеджеров происходят под влиянием стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание руководителем того, что дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других – маловероятен. Эффективность управленческой деятельности у менеджеров, достигших предела должностного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации с управленческой на неспецифическую для управленческой деятельности. Таким образом, поиск новых форм мотивирования ориентирован на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к подготовке и переподготовке управленческих кадров.
На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, формируется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение – это и есть средство личностного развития.
Потребность в развитии
Источники управленческого развития
В ходе исследования были выделены три группы молодых менеджеров, у которых отсутствует стремление к должностному продвижению.
В первой группе менеджеров формирование мотива должностного роста заторможено объективной оценкой собственных управленческих способностей, личностных особенностей, осознанием наличия противопоказаний к управленческой деятельности.
Вторая группа обладает наиболее благоприятными для повышения должностного уровня кадровыми показателями: возраст, образование, стаж работы в организации и должности. Отсутствие мотивации должностного роста в этой группе связано с такими личностными свойствами, как низкий уровень притязаний и экстернальность. В этом случае экстернальность локуса контроля определяет желание работника в ближайшее время сменить место работы. Интенсивная подготовка к управленческой деятельности подменяется поиском работы, сферы деятельности, организации, где без особого труда можно достичь высоких результатов.
Третья группа отличается индивидуальной специфичностью в формировании мотивационной сферы и отношения к труду. Большое влияние на формирование мотивов менеджеров этой группы оказывают системное окружение, негативные примеры управленческой деятельности.
Менеджеры трех перечисленных групп в большей степени, чем менеджеры со сформированной мотивацией должностного роста в своей компании, были удовлетворены оплатой труда и в меньшей степени – удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с коллегами и подчиненными. Формированию мотивации должностного роста препятствуют мотивы избегания ярко выраженного успеха или неудач, стремление к избыточному совершенству, постановка недостижимых целей саморазвития. Избегание менеджерами ярко выраженного успеха из-за опасения негативного отношения к ним окружающих людей, страх грядущих неудач приводят к переоценке значимости предстоящих трудностей.
Молодым руководителям, у которых сформирован мотив должностного роста, предложили написать свой жизненный девиз. Анализ полученных результатов показал, что девизы 21 % участвовавших в исследовании молодых менеджеров отражают их желание принести пользу обществу, 19 % – стремление к профессионализму, 16 % – к общей активности («стремление к большему»). Равномерно были представлены девизы, предполагающие удовлетворение личных интересов (8 %) и выражающие стремление привести в соответствие свои способности и возможности требованиям деятельности (8 %). Наличие мотива должностного роста лежит в основе решений, связанных с поиском работы, согласием занять определенную должность, готовностью продолжать работать в данной организации, успешностью послевузовского обучения, самоподготовки и самообразования.
Молодые менеджеры, ориентированные на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях.
На формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров существенное влияние оказывают следующие условия:
• наличие системы карьерного продвижения в организации;
• осведомленность о проблемах управления;
• распространенность в организации долговременного планирования управленческого пути;
• информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании.
Менеджеры более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходимыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку. Непременными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объективная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных характеристик менеджера.
Значительные изменения в мотивационной сфере менеджеров происходят под влиянием стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание руководителем того, что дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других – маловероятен. Эффективность управленческой деятельности у менеджеров, достигших предела должностного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации с управленческой на неспецифическую для управленческой деятельности. Таким образом, поиск новых форм мотивирования ориентирован на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к подготовке и переподготовке управленческих кадров.
На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, формируется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение – это и есть средство личностного развития.
Потребность в развитии
Потребность в развитии личности является в одном случае продуктом системы объективных требований, а в другом – результатом стихийного процесса формирования на базе оценки успешности – неуспешности управленческой деятельности. Маловероятно усвоение менеджерами предъявляемых в готовой форме побуждений к развитию. На определенном этапе менеджеры чувствуют беспокойство и неудовлетворенность собственной управленческой деятельностью. Неудовлетворенность соотносится с самооценкой, и в результате формируется нужда в личностных изменениях. Осознание потребностей может происходить или не происходить, они могут быть подлинными или ложными.
Затем способы удовлетворения потребности в развитии личности конкретизируются, например в потребности в обучении, саморазвитии, самосовершенствовании и новизне. Если для многих потребностей состояние разрядки и успокоения, определяющее чувство удовлетворения, является завершающим, то потребность в развитии не получает своего полного удовлетворения.
По мере развития личности растет ее активность, направленная на управление собственным развитием, на осмысление собственной жизни как целостного, целенаправленного процесса. В результате менеджеры стремятся планировать свой управленческий путь, предвидеть будущее, готовиться к будущему в настоящем.
Проведенный опрос менеджеров пяти должностных уровней позволил выявить три среза проблемы: желаемые личностные изменения в себе, в непосредственных руководителях, в подчиненных.[4] Для всех менеджеров потребность в саморазвитии являлась актуальной – всем хотелось что-то изменить в себе. 2 % менеджеров отметили отсутствие необходимости личностных изменений в подчиненных и 1,5 % – в непосредственных руководителях.
20 % высказываний менеджеров являлись констатацией наличия нежелательных личностных качеств без указания направления коррекции. Например, «нежелание прикладывать больших усилий для достижения цели», «закомплексованность», «лень» и т. д.
Объем желаемых изменений в себе зависит от возраста:
• максимальное стремление к саморазвитию характерно для менеджера в возрасте 25–30 лет;
• снижение стремления к совершенствованию наблюдается в интервале от 31 до 50 лет;
• в 51–55 лет происходит рост объема желаемых изменений в себе.
Изменение «взгляда со стороны» происходит по иным законам.
35 и 50 лет являются специфическими точками, которые характеризуются совпадением на достаточно высоком уровне потребности в изменении себя и других. Пик стремления к изменению личностных качеств окружающих приходится на 50 лет.
Наблюдаются различия в объеме желаемых изменений в зависимости от занимаемой менеджером должности и стажа работы в ней.
• Общая тенденция – при продвижении по уровням иерархии системы управления: у штабных руководителей потребность в личностном развитии возрастает, а у линейных – значительно снижается.
• Готовность к изменениям наивысшая в первый и во второй годы работы в должности. Период адаптации к новой деятельности характеризуется стремлением к развитию личности. С увеличением стажа работы готовность к саморазвитию сохраняется на постоянном более низком уровне.
• Ожидание личностных изменений в непосредственных руководителях значительно снижается тогда, когда стаж работы в должности достигает 2 лет, а затем после 15 лет.
Рассматривались восемь основных категорий направленности личностных изменений.[5]
Вероятностная структура саморазвития включает три уровня (табл. 4.1).
Первый уровень – наиболее значимые потребности изменений в эмоциональной сфере (стремление к сдержанности, уравновешенности, спокойствию) и в отношении к людям.
Второй уровень – потребности в приобретении профессиональных знаний, умений и навыков, изменении отношения к себе и волевой сферы.
Третий уровень – крайне редко или фактически отсутствуют потребности в изменении отношения к труду и поведения.
На первый план желаемых изменений личности непосредственного руководителя выходит необходимость включения профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность. Менее значимы изменения отношений к людям и к труду.
Желаемые личностные изменения в подчиненных сводятся к пересмотру их отношения к труду и к людям.
Менеджеры считают наиболее важным изменение собственной эмоционально-волевой сферы, а в других ожидают изменения отношений к труду и к людям.
Из приведенных данных табл. 4.1 видно, что потребность в изменении собственного отношения к труду возникает в 4 раза реже, чем констатируется необходимость изменения этого отношения в непосредственных руководителях, и в 6,5 раза реже, чем в подчиненных.
Необходимость изменения отношения к людям, потребность в более эффективном взаимодействии с ними признаются как для себя, так и для других.
Таблица 4.1
Распределение вероятности возникновения потребности в личностных изменениях в зависимости от ее направленности
Очень важная закономерность. Менеджеры хотят повысить самооценку, стать более уверенными в себе, преодолеть закомплексованность (98 % всех высказываний). Изменение отношения к самим себе других людей, по мнению менеджеров, должно идти в противоположном направлении. В этом случае 100 % высказываний этой категории характеризуют стремление к снижению самооценки, уверенности в себе у собственных начальников и подчиненных.
Выявленные в ходе исследования фактические противоречия потребностей изменений в себе и в других людях еще ярче проявляются на примере двух качеств личности: жесткость и требовательность.
Потребность в повышении жесткости непосредственных руководителей достаточно велика (75 %), а изменения в себе ориентированы на мягкость (56 %).
Стремясь к росту требовательности в непосредственных руководителях и в себе менеджеры декларируют желание культивировать в себе мягкость, ожидая от непосредственных руководителей жесткости. Противоположные результаты были получены в исследованиях Е. И. Головаха и А. А. Кроника (1989).
Таблица 4.2
Распределение вероятности возникновения потребности личностных изменений в себе в зависимости от возраста
Незначительная по численности выборка (50 человек) и большой возрастной разброс испытуемых: от 17 до 58 лет несколько снижает ценность результатов этого исследования. В ходе обследования также выяснилось, что люди, не являющиеся руководителями, в 84 % случаев от общего числа опрошенных считают необходимыми изменениями: по отношению к себе – увеличение «силы Я», а от других людей – увеличение мягкости. Следовательно, управленческая деятельность в корне меняет представления людей о необходимых направления личностного развития. Однако суть различий в ориентации их изменений сохраняется.
Анализ показал, что у менеджеров отсутствует потребность в повышении собственной ответственности и снижении показателей общительности (болтливости), хотя эти изменения желательны в непосредственных руководителях и подчиненных.
Данные об изменении потребности развития с возрастом представлены в табл. 4.2. Потребность в изменении отношения к себе является наиболее актуальной до 30 лет, затем эта потребность снижается, незначительно возрастая к 46–50 годам.
Таблица 4.3
Распределение вероятности возникновения потребности личностных самоизменений в зависимости от стажа работы в занимаемой должности
В возрасте 41–45 лет наиболее актуальным является изменение отношения к труду, а в интервале 31–35 лет – изменение отношения к людям.
Коррекция эмоциональной сферы является проблемой для 46-50-летних менеджеров.
Развитие волевой сферы и познавательных психических процессов считают необходимым условием существования менеджеры до 30 лет. Потребность включения новых знаний, умений и навыков в управленческую деятельность особенно актуальна в возрасте 41–45 лет. Желание изменить собственное поведение плавно нарастает с возрастом.
В экспериментальном исследовании выявлены следующие закономерности изменения потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые занимают менеджеры:
1) для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям;
2) руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных знаний, умений и навыков. Данное утверждение крайне важно для корпоративных программ обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего звена;
3) с повышением уровня иерархии:
• возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения;
• снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной сферы.
Стаж работы в должности оказывает влияние на направленность потребностей в личностных изменениях (табл. 4.3).
• В первый год работы в должности доминирующими являются потребности в развитии познавательных психических процессов и отношения к людям, во второй год акцент смещается в сторону волевой сферы.
• Достижение стажа работы от 3 до 8 лет характеризуется потребностью в изменении эмоциональной сферы и отношения к людям. С увеличением стажа работы в должности в большей степени актуализируется (формируется) потребность в изменении отношения к себе.
• Минимальный коэффициент разнообразия потребностей в развитии приходится на стаж работы в должности свыше 8 лет.
Анализ вероятностной структуры потребностей в личностном развитии в зависимости от типа темперамента полностью подтвердил гипотезу о том, что нужда в изменениях возникает там и тогда, где и когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включением человека в управленческую деятельность. В исследовании использовался традиционный подход к типам темперамента (Vaccaro А., 1988).
Для интровертов характерны проблемы, связанные с самооценкой, они стремятся к изменению отношения к себе.
Эмоционально устойчивые экстраверты (сангвиники) испытывают потребность в изменении отношения к труду и волевой сферы. Это альтернатива свойственных для них легкости и поверхностности.
Очевидна потребность в изменении эмоциональной сферы при высоком уровне нейротизма, что в нашем случае подтверждается наличием такой потребности у холериков и меланхоликов и минимальной выраженностью ее у флегматиков и сангвиников.
Потребность в изменении отношения к людям демонстрируют как холерики, так и флегматики.
Для холериков актуальным является изменение поведения.
Потребность в развитии когнитивной сферы, присущая меланхоликам и флегматикам, связана с их скоростью психических процессов.
Затем способы удовлетворения потребности в развитии личности конкретизируются, например в потребности в обучении, саморазвитии, самосовершенствовании и новизне. Если для многих потребностей состояние разрядки и успокоения, определяющее чувство удовлетворения, является завершающим, то потребность в развитии не получает своего полного удовлетворения.
По мере развития личности растет ее активность, направленная на управление собственным развитием, на осмысление собственной жизни как целостного, целенаправленного процесса. В результате менеджеры стремятся планировать свой управленческий путь, предвидеть будущее, готовиться к будущему в настоящем.
Проведенный опрос менеджеров пяти должностных уровней позволил выявить три среза проблемы: желаемые личностные изменения в себе, в непосредственных руководителях, в подчиненных.[4] Для всех менеджеров потребность в саморазвитии являлась актуальной – всем хотелось что-то изменить в себе. 2 % менеджеров отметили отсутствие необходимости личностных изменений в подчиненных и 1,5 % – в непосредственных руководителях.
20 % высказываний менеджеров являлись констатацией наличия нежелательных личностных качеств без указания направления коррекции. Например, «нежелание прикладывать больших усилий для достижения цели», «закомплексованность», «лень» и т. д.
Объем желаемых изменений в себе зависит от возраста:
• максимальное стремление к саморазвитию характерно для менеджера в возрасте 25–30 лет;
• снижение стремления к совершенствованию наблюдается в интервале от 31 до 50 лет;
• в 51–55 лет происходит рост объема желаемых изменений в себе.
Изменение «взгляда со стороны» происходит по иным законам.
35 и 50 лет являются специфическими точками, которые характеризуются совпадением на достаточно высоком уровне потребности в изменении себя и других. Пик стремления к изменению личностных качеств окружающих приходится на 50 лет.
Наблюдаются различия в объеме желаемых изменений в зависимости от занимаемой менеджером должности и стажа работы в ней.
• Общая тенденция – при продвижении по уровням иерархии системы управления: у штабных руководителей потребность в личностном развитии возрастает, а у линейных – значительно снижается.
• Готовность к изменениям наивысшая в первый и во второй годы работы в должности. Период адаптации к новой деятельности характеризуется стремлением к развитию личности. С увеличением стажа работы готовность к саморазвитию сохраняется на постоянном более низком уровне.
• Ожидание личностных изменений в непосредственных руководителях значительно снижается тогда, когда стаж работы в должности достигает 2 лет, а затем после 15 лет.
Рассматривались восемь основных категорий направленности личностных изменений.[5]
Вероятностная структура саморазвития включает три уровня (табл. 4.1).
Первый уровень – наиболее значимые потребности изменений в эмоциональной сфере (стремление к сдержанности, уравновешенности, спокойствию) и в отношении к людям.
Второй уровень – потребности в приобретении профессиональных знаний, умений и навыков, изменении отношения к себе и волевой сферы.
Третий уровень – крайне редко или фактически отсутствуют потребности в изменении отношения к труду и поведения.
На первый план желаемых изменений личности непосредственного руководителя выходит необходимость включения профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность. Менее значимы изменения отношений к людям и к труду.
Желаемые личностные изменения в подчиненных сводятся к пересмотру их отношения к труду и к людям.
Менеджеры считают наиболее важным изменение собственной эмоционально-волевой сферы, а в других ожидают изменения отношений к труду и к людям.
Из приведенных данных табл. 4.1 видно, что потребность в изменении собственного отношения к труду возникает в 4 раза реже, чем констатируется необходимость изменения этого отношения в непосредственных руководителях, и в 6,5 раза реже, чем в подчиненных.
Необходимость изменения отношения к людям, потребность в более эффективном взаимодействии с ними признаются как для себя, так и для других.
Таблица 4.1
Распределение вероятности возникновения потребности в личностных изменениях в зависимости от ее направленности
Выявленные в ходе исследования фактические противоречия потребностей изменений в себе и в других людях еще ярче проявляются на примере двух качеств личности: жесткость и требовательность.
Потребность в повышении жесткости непосредственных руководителей достаточно велика (75 %), а изменения в себе ориентированы на мягкость (56 %).
Стремясь к росту требовательности в непосредственных руководителях и в себе менеджеры декларируют желание культивировать в себе мягкость, ожидая от непосредственных руководителей жесткости. Противоположные результаты были получены в исследованиях Е. И. Головаха и А. А. Кроника (1989).
Таблица 4.2
Распределение вероятности возникновения потребности личностных изменений в себе в зависимости от возраста
Анализ показал, что у менеджеров отсутствует потребность в повышении собственной ответственности и снижении показателей общительности (болтливости), хотя эти изменения желательны в непосредственных руководителях и подчиненных.
Данные об изменении потребности развития с возрастом представлены в табл. 4.2. Потребность в изменении отношения к себе является наиболее актуальной до 30 лет, затем эта потребность снижается, незначительно возрастая к 46–50 годам.
Таблица 4.3
Распределение вероятности возникновения потребности личностных самоизменений в зависимости от стажа работы в занимаемой должности
Коррекция эмоциональной сферы является проблемой для 46-50-летних менеджеров.
Развитие волевой сферы и познавательных психических процессов считают необходимым условием существования менеджеры до 30 лет. Потребность включения новых знаний, умений и навыков в управленческую деятельность особенно актуальна в возрасте 41–45 лет. Желание изменить собственное поведение плавно нарастает с возрастом.
В экспериментальном исследовании выявлены следующие закономерности изменения потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые занимают менеджеры:
1) для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям;
2) руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных знаний, умений и навыков. Данное утверждение крайне важно для корпоративных программ обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего звена;
3) с повышением уровня иерархии:
• возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения;
• снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной сферы.
Стаж работы в должности оказывает влияние на направленность потребностей в личностных изменениях (табл. 4.3).
• В первый год работы в должности доминирующими являются потребности в развитии познавательных психических процессов и отношения к людям, во второй год акцент смещается в сторону волевой сферы.
• Достижение стажа работы от 3 до 8 лет характеризуется потребностью в изменении эмоциональной сферы и отношения к людям. С увеличением стажа работы в должности в большей степени актуализируется (формируется) потребность в изменении отношения к себе.
• Минимальный коэффициент разнообразия потребностей в развитии приходится на стаж работы в должности свыше 8 лет.
Анализ вероятностной структуры потребностей в личностном развитии в зависимости от типа темперамента полностью подтвердил гипотезу о том, что нужда в изменениях возникает там и тогда, где и когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включением человека в управленческую деятельность. В исследовании использовался традиционный подход к типам темперамента (Vaccaro А., 1988).
Для интровертов характерны проблемы, связанные с самооценкой, они стремятся к изменению отношения к себе.
Эмоционально устойчивые экстраверты (сангвиники) испытывают потребность в изменении отношения к труду и волевой сферы. Это альтернатива свойственных для них легкости и поверхностности.
Очевидна потребность в изменении эмоциональной сферы при высоком уровне нейротизма, что в нашем случае подтверждается наличием такой потребности у холериков и меланхоликов и минимальной выраженностью ее у флегматиков и сангвиников.
Потребность в изменении отношения к людям демонстрируют как холерики, так и флегматики.
Для холериков актуальным является изменение поведения.
Потребность в развитии когнитивной сферы, присущая меланхоликам и флегматикам, связана с их скоростью психических процессов.
Источники управленческого развития
В многочисленных исследованиях менеджеры, выступая в качестве экспертов, оценивали вклад различных источников развития в формирование эффективной управленческой деятельности. Упорядочение источников управленческого развития имеет существенное значение для решения практических задач, создания систем формирования управленческого персонала.
В одной из работ 275 руководителей оценили по пятибалльной шкале важность 29 переменных, оказывающих влияние на управленческое развитие (Dakis S., Hamilton R., 1985). Результаты свидетельствовали о важности ранней ответственности и накопления разнообразного опыта. Более значимым, чем обучение в вузах, оказалось накопление производственного опыта («on-the-job» experiences).
Одно из основных отличий развития ребенка от развития взрослого состоит в широте выбора его источников. Можно предположить, что ориентация на определенные источники развития в значительной степени определяется возрастными личностными особенностями руководителей, системным окружением и, в свою очередь, обусловливает процесс и результаты развития. В подтверждение этой гипотезы было проведено экспериментальное исследование. Две группы менеджеров (среднее и высшее звенья системы управления) проранжировали 15 источников по их значимости для управленческого развития. К наиболее существенным были отнесены:
1) настойчивость в изучении тонкостей практической деятельности;
2) базовая теоретическая подготовка;
3) предоставление самостоятельности;
4) настойчивость в изучении тонкостей взаимоотношений между людьми.
Менеджеры отдали предпочтение значимости, внутренним факторам управленческого развития по сравнению с внешним (рис. 4.2). Однако выделяются группы руководителей, ориентированных только на внутренние факторы развития или только на внешние.
Пример вышестоящего и усилия непосредственного руководителей, влияние коллег, наличие в организации управленческих норм и традиций менее значимы, чем самоподготовка, отлаженная система управленческого продвижения.
Третье место по значимости, которое заняли обучение и самообучение, лишь подтверждает тот факт, что существуют четыре группы руководителей по их отношению к обучению: сони, воины, искатели приключений и мудрецы (Megginson D., 1996). На вопрос: «Считаете ли вы необходимым для себя обучение, повышение квалификации?» – 90 % менеджеров в нашей стране дают утвердительный ответ, и в то же время некоторые из них относятся к направлению компанией на обучение с явным неудовольствием. 37 % менеджеров высшего и среднего звеньев связывают свои сомнения относительно необходимости обучения «здесь и сейчас» с желательностью присутствия их на работе, 7 % – с достаточностью самостоятельного обучения, 4 % – со спецификой выполняемой работы. Это случаи преобладания у менеджеров короткой мотивации.
Выделяют пять основных групп мотивов послевузовского обучения. К ним относятся: приобретение управленческой компетенции, получение специальных знаний, изменение служебного статуса, осуществление интенсивных контактов с коллегами и материально-бытовые мотивы. Именно такой набор мотивов, на основе которого сформированы программы обучения, и приводит к нежеланию руководителей учиться «здесь и сейчас».
Рис. 4.2. Источники управленческого развития
Для современного менеджера ведущим мотивом обучения является необходимость получения новых средств для достижения поставленных целей, преодоление трудностей, уже понятых и осознанных в рамках приобретенного опыта работы. Менеджеры ожидают, что обучение поможет сформулировать новые, неизвестные им задачи, раскрыть перспективы личностного развития.
Этому положению не противоречит наличие двух подходов к мотивации, побуждающей менеджера к обучению. Сторонники первого подхода – «рациональных ожиданий» – рассматривают менеджера как лицо, принимающее оптимальные решения с точки зрения карьерных целей, когда отношение к обучению определяется оценкой перспектив карьерного продвижения.
Второй подход основывается на признании основным мотивирующим фактором обучения стремление к удовлетворению потребности в безопасности, общественному признанию. Обучение рассматривается как способ обеспечения своего служебного соответствия.
Сопоставлялись мотивы-цели обучения руководителей высшего звена системы управления, на формирование которых оказывают влияние размеры организации (Fiedler Н., 1980). Для руководителей средних предприятий (от 480 до 999 работающих) и крупных (от 1000 до 2200 человек), по мнению исследователя, основными мотивами обучения являются развитие интегральных способностей к принятию решений и навыков планирования. Менеджерам высшего звена крупных компаний свойственно стремление к развитию навыков управления рабочей группой (изменение отношения к людям). Менеджеры средних по размеру компаний ориентированы на развитие навыков обобщения, творческих способностей, приобретение специальных знаний.
С возрастом меняется ведущая ориентации менеджеров на те или иные источники управленческого развития.
К сожалению, значение раннего управленческого опыта (до 35 лет) осознается лишь после 40 лет и абсолютно не ценится до 35 лет.
Молодые менеджеры не ощущают временных ограничений развития.
Интересен тот факт, что близки представления об источниках формирования управленческих кадров у руководителей двух возрастных групп: до 35 лет и после 50 лет. Расхождения отмечены лишь в оценке значимости своевременности продвижения. Молодые менеджеры, в отличие от тех, кому за 50 лет, считают этот фактор одним из наиболее существенных.
В возможность результативных усилий непосредственного руководителя по формированию управленческого персонала верят лишь до 35 лет.
Взаимодействие с коллегами руководителями актуально для возрастной группы 35–40 лет, настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений людей – в 40–50 лет. Остро ощущается необходимость в познании тонкостей практической деятельности и самостоятельности – до 35 и после 50 лет.
Следует отметить, что чем старше менеджер, тем в большей степени он склонен считать основой управленческого развития пример вышестоящего руководителя.
Возрастные особенности ориентации руководителей на источники управленческого развития имеют существенное значение не только для саморазвития, но и для внутри-организационных целенаправленных формирующих воздействий.
Личностные особенности руководителей в некоторой степени определяют значимость для них тех или иных источников управленческого развития. Очевидно, что руководители с экстернальным локусом контроля признают основным условием развития благоприятное стечение обстоятельств. Экстраверты в меньшей степени, чем интроверты, ориентируются на существующие в организации нормы и традиции, на настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений с людьми.
В одной из работ 275 руководителей оценили по пятибалльной шкале важность 29 переменных, оказывающих влияние на управленческое развитие (Dakis S., Hamilton R., 1985). Результаты свидетельствовали о важности ранней ответственности и накопления разнообразного опыта. Более значимым, чем обучение в вузах, оказалось накопление производственного опыта («on-the-job» experiences).
Одно из основных отличий развития ребенка от развития взрослого состоит в широте выбора его источников. Можно предположить, что ориентация на определенные источники развития в значительной степени определяется возрастными личностными особенностями руководителей, системным окружением и, в свою очередь, обусловливает процесс и результаты развития. В подтверждение этой гипотезы было проведено экспериментальное исследование. Две группы менеджеров (среднее и высшее звенья системы управления) проранжировали 15 источников по их значимости для управленческого развития. К наиболее существенным были отнесены:
1) настойчивость в изучении тонкостей практической деятельности;
2) базовая теоретическая подготовка;
3) предоставление самостоятельности;
4) настойчивость в изучении тонкостей взаимоотношений между людьми.
Менеджеры отдали предпочтение значимости, внутренним факторам управленческого развития по сравнению с внешним (рис. 4.2). Однако выделяются группы руководителей, ориентированных только на внутренние факторы развития или только на внешние.
Пример вышестоящего и усилия непосредственного руководителей, влияние коллег, наличие в организации управленческих норм и традиций менее значимы, чем самоподготовка, отлаженная система управленческого продвижения.
Третье место по значимости, которое заняли обучение и самообучение, лишь подтверждает тот факт, что существуют четыре группы руководителей по их отношению к обучению: сони, воины, искатели приключений и мудрецы (Megginson D., 1996). На вопрос: «Считаете ли вы необходимым для себя обучение, повышение квалификации?» – 90 % менеджеров в нашей стране дают утвердительный ответ, и в то же время некоторые из них относятся к направлению компанией на обучение с явным неудовольствием. 37 % менеджеров высшего и среднего звеньев связывают свои сомнения относительно необходимости обучения «здесь и сейчас» с желательностью присутствия их на работе, 7 % – с достаточностью самостоятельного обучения, 4 % – со спецификой выполняемой работы. Это случаи преобладания у менеджеров короткой мотивации.
Выделяют пять основных групп мотивов послевузовского обучения. К ним относятся: приобретение управленческой компетенции, получение специальных знаний, изменение служебного статуса, осуществление интенсивных контактов с коллегами и материально-бытовые мотивы. Именно такой набор мотивов, на основе которого сформированы программы обучения, и приводит к нежеланию руководителей учиться «здесь и сейчас».
Для современного менеджера ведущим мотивом обучения является необходимость получения новых средств для достижения поставленных целей, преодоление трудностей, уже понятых и осознанных в рамках приобретенного опыта работы. Менеджеры ожидают, что обучение поможет сформулировать новые, неизвестные им задачи, раскрыть перспективы личностного развития.
Этому положению не противоречит наличие двух подходов к мотивации, побуждающей менеджера к обучению. Сторонники первого подхода – «рациональных ожиданий» – рассматривают менеджера как лицо, принимающее оптимальные решения с точки зрения карьерных целей, когда отношение к обучению определяется оценкой перспектив карьерного продвижения.
Второй подход основывается на признании основным мотивирующим фактором обучения стремление к удовлетворению потребности в безопасности, общественному признанию. Обучение рассматривается как способ обеспечения своего служебного соответствия.
Сопоставлялись мотивы-цели обучения руководителей высшего звена системы управления, на формирование которых оказывают влияние размеры организации (Fiedler Н., 1980). Для руководителей средних предприятий (от 480 до 999 работающих) и крупных (от 1000 до 2200 человек), по мнению исследователя, основными мотивами обучения являются развитие интегральных способностей к принятию решений и навыков планирования. Менеджерам высшего звена крупных компаний свойственно стремление к развитию навыков управления рабочей группой (изменение отношения к людям). Менеджеры средних по размеру компаний ориентированы на развитие навыков обобщения, творческих способностей, приобретение специальных знаний.
С возрастом меняется ведущая ориентации менеджеров на те или иные источники управленческого развития.
К сожалению, значение раннего управленческого опыта (до 35 лет) осознается лишь после 40 лет и абсолютно не ценится до 35 лет.
Молодые менеджеры не ощущают временных ограничений развития.
Интересен тот факт, что близки представления об источниках формирования управленческих кадров у руководителей двух возрастных групп: до 35 лет и после 50 лет. Расхождения отмечены лишь в оценке значимости своевременности продвижения. Молодые менеджеры, в отличие от тех, кому за 50 лет, считают этот фактор одним из наиболее существенных.
В возможность результативных усилий непосредственного руководителя по формированию управленческого персонала верят лишь до 35 лет.
Взаимодействие с коллегами руководителями актуально для возрастной группы 35–40 лет, настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений людей – в 40–50 лет. Остро ощущается необходимость в познании тонкостей практической деятельности и самостоятельности – до 35 и после 50 лет.
Следует отметить, что чем старше менеджер, тем в большей степени он склонен считать основой управленческого развития пример вышестоящего руководителя.
Возрастные особенности ориентации руководителей на источники управленческого развития имеют существенное значение не только для саморазвития, но и для внутри-организационных целенаправленных формирующих воздействий.
Личностные особенности руководителей в некоторой степени определяют значимость для них тех или иных источников управленческого развития. Очевидно, что руководители с экстернальным локусом контроля признают основным условием развития благоприятное стечение обстоятельств. Экстраверты в меньшей степени, чем интроверты, ориентируются на существующие в организации нормы и традиции, на настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений с людьми.