Страница:
Для большей наглядности сравним две группы показателей.
Табл. 2.1. Соотношение рейтингов по успешности сотрудника и результатам центра оценки
Как вы думаете, между какими столбцами связь прочнее: между первым и вторым или между третьим и четвертым? Ответ очевиден: можно смело утверждать, что коэффициент корреляции между данными третьего и четвертого столбцов выше. Ровно такую же задачу мы решаем, оценивая валидность, – с той лишь разницей, что для этого мы используем математическую формулу, а не собственные ощущения и для анализа нам нужно куда больше данных (не менее 100 наблюдений).
Чтобы определить прогностическую валидность ассессмент-центра, нужно вычислить коэффициент корреляции между двумя рядами цифр, один из которых отражает рейтинг человека по результатам ассессмента, другой – некий объективный показатель успешности на рабочем месте. Коэффициент корреляции выражается числом, которое может принимать значения от –1 до +1, либо, как принято говорить, от 0 до 1 по модулю (отрицательные показатели коэффициента корреляции говорят не об отсутствии связи, а о том, что она носит обратный характер: чем выше первый показатель, тем ниже второй). Чем ближе коэффициент корреляции к нулю, тем меньше связь; чем он ближе к единице, тем степень связи выше. Нам хотелось бы найти такой инструмент оценки, который позволит получить коэффициент корреляции, равный единице. Однако на практике приходится мириться с тем, что это нереально – так же как нереально провести идеальный эксперимент или изобрести вечный двигатель. Разработать метод оценки, который со стопроцентной гарантией способен предсказать будущую успешность кандидата, не представляется возможным по нескольким причинам. Во-первых, как уже отмечалось, сам процесс оценки достаточно субъективен. Заметить и учесть все нюансы поведения другого человека, а также правильно соотнести их с теми или иными компетенциями невероятно сложно. Еще сложнее добиться единообразия в оценках разных асессоров. Во-вторых, на будущую успешность кандидата помимо уровня развития его компетенций влияет большое количество факторов и переменных, например его мотивация, наличие профессиональных навыков и знаний, предыдущий опыт работы, отношения с руководителем и коллегами, серьезные личные проблемы и т. д. В ходе ассессмента мы оцениваем только компетенции кандидата, однако остальные факторы, которые мы игнорируем, могут оказать серьезное влияние на его будущую успешность. Эти факторы вносят помехи и снижают точность наших прогнозов.
Таким образом, прежде чем изучать метод ассессмент-центра, целесообразно понять, какова его валидность, то есть насколько можно доверять его результатам. Серьезное исследование валидности – процесс крайне трудоемкий и дорогостоящий. Для чистоты эксперимента было бы правильно последовать примеру AT&T – оценить кандидатов, всех их взять на работу, не показывая руководителям их результатов, а через несколько лет измерить их успешность. Однако подобных экспериментов больше никто не проводил.
Институты, которые пытаются регулировать деятельность в области оценки персонала и фиксировать соответствующие стандарты, периодически инициируют исследования валидности. Консалтинговые компании, специализирующиеся на создании методов оценки, также изучают их валидность. Однако эти исследования в меньшей степени вызывают доверие внешних пользователей, поскольку консультанты заинтересованы в высоких показателях своих инструментов.
Ниже приводятся результаты одного из наиболее масштабных исследований валидности различных методов оценки. Его автор, Майкл Смит из Манчестерского университета, объединил полученные им данные с информацией, добытой другими исследователями.
В свое время, когда я впервые столкнулась с этими исследованиями, меня поразили низкие показатели валидности интервью. Абсолютное большинство компаний используют этот метод при подборе персонала, а его валидность, оказывается, всего 0,19. Если бы наши работодатели знали об этом и ясно понимали математический смысл этого показателя, то запретили бы при приеме на работу беседовать с кандидатами. Начальный уровень валидности, достигнув которого в пилотном эксперименте мы начинаем строить гипотезы и проверять свои предположения, – 0,3. Использовать для анализа результаты инструментов, валидность которых не превышает 0,3, нет никакого смысла.
По данным различных исследований, валидность ассессмент-центра колеблется от 0,29 до 0,7 в зависимости от источника и цели ассессмента.
Табл. 2.2. Валидность различных методов оценки
В большинстве современных учебников по ассессмент-центрам приводится чаще всего показатель валидности 0,65. Что это практически означает? Для ответа на этот вопрос воспользуюсь примером, который я услышала на тренинге Юрия Шипкова, основателя российского представительства SHL. Наблюдая за чемпионатом мира по легкой атлетике, мы не можем точно предсказать распределение мест между участниками, но с большой долей вероятности можем указать, кто из спортсменов попадет в десятку, двадцатку сильнейших. Примерно то же означает валидность 0,65.
Это цифры. Одни склонны полагаться на них, другие относятся к ним скептически. Чаще всего взрослые люди доверяют лишь личному опыту.
2.3. Цель метода
2.4. Области применения
2.5. Модификации ассессмент-центра
Табл. 2.1. Соотношение рейтингов по успешности сотрудника и результатам центра оценки
Как вы думаете, между какими столбцами связь прочнее: между первым и вторым или между третьим и четвертым? Ответ очевиден: можно смело утверждать, что коэффициент корреляции между данными третьего и четвертого столбцов выше. Ровно такую же задачу мы решаем, оценивая валидность, – с той лишь разницей, что для этого мы используем математическую формулу, а не собственные ощущения и для анализа нам нужно куда больше данных (не менее 100 наблюдений).
Чтобы определить прогностическую валидность ассессмент-центра, нужно вычислить коэффициент корреляции между двумя рядами цифр, один из которых отражает рейтинг человека по результатам ассессмента, другой – некий объективный показатель успешности на рабочем месте. Коэффициент корреляции выражается числом, которое может принимать значения от –1 до +1, либо, как принято говорить, от 0 до 1 по модулю (отрицательные показатели коэффициента корреляции говорят не об отсутствии связи, а о том, что она носит обратный характер: чем выше первый показатель, тем ниже второй). Чем ближе коэффициент корреляции к нулю, тем меньше связь; чем он ближе к единице, тем степень связи выше. Нам хотелось бы найти такой инструмент оценки, который позволит получить коэффициент корреляции, равный единице. Однако на практике приходится мириться с тем, что это нереально – так же как нереально провести идеальный эксперимент или изобрести вечный двигатель. Разработать метод оценки, который со стопроцентной гарантией способен предсказать будущую успешность кандидата, не представляется возможным по нескольким причинам. Во-первых, как уже отмечалось, сам процесс оценки достаточно субъективен. Заметить и учесть все нюансы поведения другого человека, а также правильно соотнести их с теми или иными компетенциями невероятно сложно. Еще сложнее добиться единообразия в оценках разных асессоров. Во-вторых, на будущую успешность кандидата помимо уровня развития его компетенций влияет большое количество факторов и переменных, например его мотивация, наличие профессиональных навыков и знаний, предыдущий опыт работы, отношения с руководителем и коллегами, серьезные личные проблемы и т. д. В ходе ассессмента мы оцениваем только компетенции кандидата, однако остальные факторы, которые мы игнорируем, могут оказать серьезное влияние на его будущую успешность. Эти факторы вносят помехи и снижают точность наших прогнозов.
Таким образом, прежде чем изучать метод ассессмент-центра, целесообразно понять, какова его валидность, то есть насколько можно доверять его результатам. Серьезное исследование валидности – процесс крайне трудоемкий и дорогостоящий. Для чистоты эксперимента было бы правильно последовать примеру AT&T – оценить кандидатов, всех их взять на работу, не показывая руководителям их результатов, а через несколько лет измерить их успешность. Однако подобных экспериментов больше никто не проводил.
Институты, которые пытаются регулировать деятельность в области оценки персонала и фиксировать соответствующие стандарты, периодически инициируют исследования валидности. Консалтинговые компании, специализирующиеся на создании методов оценки, также изучают их валидность. Однако эти исследования в меньшей степени вызывают доверие внешних пользователей, поскольку консультанты заинтересованы в высоких показателях своих инструментов.
Ниже приводятся результаты одного из наиболее масштабных исследований валидности различных методов оценки. Его автор, Майкл Смит из Манчестерского университета, объединил полученные им данные с информацией, добытой другими исследователями.
В свое время, когда я впервые столкнулась с этими исследованиями, меня поразили низкие показатели валидности интервью. Абсолютное большинство компаний используют этот метод при подборе персонала, а его валидность, оказывается, всего 0,19. Если бы наши работодатели знали об этом и ясно понимали математический смысл этого показателя, то запретили бы при приеме на работу беседовать с кандидатами. Начальный уровень валидности, достигнув которого в пилотном эксперименте мы начинаем строить гипотезы и проверять свои предположения, – 0,3. Использовать для анализа результаты инструментов, валидность которых не превышает 0,3, нет никакого смысла.
По данным различных исследований, валидность ассессмент-центра колеблется от 0,29 до 0,7 в зависимости от источника и цели ассессмента.
Табл. 2.2. Валидность различных методов оценки
В большинстве современных учебников по ассессмент-центрам приводится чаще всего показатель валидности 0,65. Что это практически означает? Для ответа на этот вопрос воспользуюсь примером, который я услышала на тренинге Юрия Шипкова, основателя российского представительства SHL. Наблюдая за чемпионатом мира по легкой атлетике, мы не можем точно предсказать распределение мест между участниками, но с большой долей вероятности можем указать, кто из спортсменов попадет в десятку, двадцатку сильнейших. Примерно то же означает валидность 0,65.
Это цифры. Одни склонны полагаться на них, другие относятся к ним скептически. Чаще всего взрослые люди доверяют лишь личному опыту.
Приведу один реальный пример. Я участвовала в проекте по оценке персонала международной табачной компании. Инициатива проекта исходила от штаб-квартиры, и некоторые руководители относились к нему скептически. Директор по продажам, который явно не был сторонником данного метода, должен был повысить лучшего регионального менеджера до должности директора по продажам одной из стран СНГ. Так как мы в это же время оценивали всех региональных менеджеров, он согласился ознакомиться с результатами ассессмента нескольких человек, которых сам считал претендентами на эту должность. Надо сказать, что всех кандидатов он знал очень хорошо и, вероятнее всего, не нуждался во внешней оценке. Однако решил себя перепроверить и получил подтверждение собственных выводов, после чего начал доверять технологии ассессмент-центра. Последующие решения о назначениях он принимал, имея на руках результаты ассессмента. Это не значит, что он брал наши рейтинги и действовал на их основании, – это было бы глупо. Но он внимательно анализировал отчеты и учитывал полученную информацию. В дальнейшем мы оценили всех сотрудников, занимавших менеджерские позиции в его организации, и помимо этого реализовали массу интересных совместных проектов.Пока вы не доверяете технологии, не тратьте на нее ни время, ни усилия, ни деньги своей организации. Прежде чем согласиться на полномасштабный проект, устройте технологии серьезную проверку. Закажите у внешних консультантов ассессмент для себя лично или для сотрудника, которого вы очень хорошо знаете. Обратитесь к разным провайдерам – пусть они оценят одного и того же человека – или к консультантам, отчеты которых вам понравились больше всего. Если, прочитав отчет, вы не узнаете своего хорошего знакомого или не получите о нем новой и полезной информации, то сможете сказать себе: я сделал все, чтобы поверить в эту технологию, но она оказалась для меня бесполезна.
2.3. Цель метода
Планируя центр оценки, важно правильно поставить цели. Но для этого необходимо понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет.
Предположим, мы оцениваем кандидатов на некую должность. Наша цель – найти человека, который в наибольшей степени будет соответствовать требованиям, а значит, лучше всех справится с будущей работой. Мы хотим определить уровень компетенций претендентов и сравнить его с тем уровнем, который требуется для данной позиции. Мы должны создать воронку, через которую пройдет лишь один из множества кандидатов.
Кто же это будет? Кого предпочесть? Выбрать лучшего по показателям? А если при этом уровень его компетенций в большинстве своем ниже требуемого? Например, средний балл самого сильного кандидата – 2,2, в то время как требуемый для позиции – 3. Стоит прежде всего задать себе вопрос: почему это произошло? Либо мы завысили требования, либо ищем не там и не тех людей, либо кандидатов нужного уровня нет на рынке. А если средний балл лучшего кандидата – 4? Брать его или предпочесть ему человека со средним баллом 2,8? Это зависит от ситуации на рынке рабочей силы и от стратегии компании – в том числе в области компенсаций и льгот. Очевидно, что самый сильный кандидат имеет более развитые компетенции, чем требуется. Он прекрасно справится с теми задачами, которые поставит перед ним компания. Но опытных руководителей начнут мучить сомнения, и вполне оправданно. Не заскучает ли человек на данной должности? Как его мотивировать? Как удержать? Какие задачи перед ним поставить, чтобы он работал с интересом? И не последний вопрос: сколько он будет стоить? Опять же, все зависит от стратегии. Если мы платим существенно выше, чем большинство работодателей в регионе, изначально нацелены на поиск самых амбициозных людей и готовы помимо высокой оплаты предоставить кандидату возможность работать в исключительно профессиональной команде, тогда, возможно, все в порядке. Если наша компания – единственный работодатель, который стабильно платит зарплату, и уйти человеку будет просто некуда, мы также можем отдать предпочтение самому сильному кандидату. Если это не наши случаи, стоит тщательно взвесить риски. Но все равно это тема для размышления. Лучше искать решения не для каждого частного случая, а глобально – на уровне выбора стратегии подбора персонала. Кто для нашей компании «идеальный кандидат»? Технология ассессмента предлагает такой подход к поиску ответа на этот вопрос: это тот, у кого нет больших провалов по отдельным компетенциям и чей средний балл максимально приближается к требуемому. Предпочесть самого сильного, лучшего из худших или приемлемого – вопрос вашей стратегии.
Итак, наша задача – найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а того, кто максимально соответствует требованиям работы. Критерии, или компетенции, необходимые для успешной работы на конкретной должности, как правило, бывают четко определены и заранее описаны.
Предположим, мы оцениваем кандидатов на некую должность. Наша цель – найти человека, который в наибольшей степени будет соответствовать требованиям, а значит, лучше всех справится с будущей работой. Мы хотим определить уровень компетенций претендентов и сравнить его с тем уровнем, который требуется для данной позиции. Мы должны создать воронку, через которую пройдет лишь один из множества кандидатов.
Кто же это будет? Кого предпочесть? Выбрать лучшего по показателям? А если при этом уровень его компетенций в большинстве своем ниже требуемого? Например, средний балл самого сильного кандидата – 2,2, в то время как требуемый для позиции – 3. Стоит прежде всего задать себе вопрос: почему это произошло? Либо мы завысили требования, либо ищем не там и не тех людей, либо кандидатов нужного уровня нет на рынке. А если средний балл лучшего кандидата – 4? Брать его или предпочесть ему человека со средним баллом 2,8? Это зависит от ситуации на рынке рабочей силы и от стратегии компании – в том числе в области компенсаций и льгот. Очевидно, что самый сильный кандидат имеет более развитые компетенции, чем требуется. Он прекрасно справится с теми задачами, которые поставит перед ним компания. Но опытных руководителей начнут мучить сомнения, и вполне оправданно. Не заскучает ли человек на данной должности? Как его мотивировать? Как удержать? Какие задачи перед ним поставить, чтобы он работал с интересом? И не последний вопрос: сколько он будет стоить? Опять же, все зависит от стратегии. Если мы платим существенно выше, чем большинство работодателей в регионе, изначально нацелены на поиск самых амбициозных людей и готовы помимо высокой оплаты предоставить кандидату возможность работать в исключительно профессиональной команде, тогда, возможно, все в порядке. Если наша компания – единственный работодатель, который стабильно платит зарплату, и уйти человеку будет просто некуда, мы также можем отдать предпочтение самому сильному кандидату. Если это не наши случаи, стоит тщательно взвесить риски. Но все равно это тема для размышления. Лучше искать решения не для каждого частного случая, а глобально – на уровне выбора стратегии подбора персонала. Кто для нашей компании «идеальный кандидат»? Технология ассессмента предлагает такой подход к поиску ответа на этот вопрос: это тот, у кого нет больших провалов по отдельным компетенциям и чей средний балл максимально приближается к требуемому. Предпочесть самого сильного, лучшего из худших или приемлемого – вопрос вашей стратегии.
Рассмотрим конкретный пример. У нас два кандидата на должность. У первого средний балл – 3,5, но при этом две компетенции развиты существенно ниже требуемого уровня, а три – существенно выше. Второй кандидат имеет средний балл 2,8, но ни одна из его компетенций не оценена ниже 2,5. Требуемый уровень для позиции – 3. В этом случае под определение идеального кандидата подходит именно второй соискатель.Консультанты Лайл и Сайн Спенсер, которые подвели итоги многолетних исследований Дэвида Макклелланда (подробнее об этих исследованиях мы расскажем в главе 3) и специалистов консалтинговых компаний McBer & Company и Hay Group, в своей книге «Компетенции на работе»[7] указывают на важность «наказания» за чрезмерную компетентность. «“Наказание” за чрезмерную квалификацию, – пишут они, – появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа, люди обращают слишком много внимания “не на те” аспекты работы. К примеру, супервайзер со слишком высоким уровнем ориентации на достижение будет тратить время на решение интересных вопросов в области проектирования, вместо того чтобы заниматься руководством».
Итак, наша задача – найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а того, кто максимально соответствует требованиям работы. Критерии, или компетенции, необходимые для успешной работы на конкретной должности, как правило, бывают четко определены и заранее описаны.
2.4. Области применения
Чаще всего ассессмент-центр используют для оценки потенциала кандидатов при приеме на работу. Однако это далеко не единственное на сегодняшний день назначение метода. К нему также прибегают при планировании внутренних продвижений, при отборе кандидатов в кадровый резерв и при формировании программ обучения и развития менеджеров.
Правильно проведенный ассессмент-центр может мотивировать сотрудников вне зависимости от того, насколько успешно они его пройдут и получат ли должность, на которую претендуют. При наличии качественной обратной связи (если человеку подробно объясняют, за что он получил те или иные оценки и какое поведение ожидали увидеть наблюдатели) кандидаты воспринимают отбор с использованием ассессмент-центра как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом в последние годы я несколько раз сталкивалась с неожиданным для меня явлением. Люди предпочитают, чтобы их оценивали не менеджеры компании, а внешние консультанты. Если ассессмент проводят потенциальные руководители, сотрудники часто подозревают их в предвзятости и считают, что результаты оценки известны заранее, а процедура проводится только для соблюдения формальностей. Не возьмусь судить о причинах этого явления, но я более чем уверена, что ощущение предвзятости можно легко устранить с помощью обратной связи. Другое дело, что в таких проектах с людьми чаще всего общаются сотрудники отдела персонала, у которых просто нет возможности провести с каждым претендентом один-два часа и подробно объяснить, на основании чего была поставлена каждая оценка в каждом упражнении и как был выведен рейтинг по каждой компетенции. В результате хорошее начинание и инвестиции не дают желаемой отдачи.
Ассессмент-центр – это мощнейший инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. И когда компания в силу объективных причин экономит на качественной обратной связи, то часто упускает выгоду, во много раз превышающую требуемые вложения. Все организации, с которыми я работала и которые не смогла убедить в необходимости предоставить каждому сотруднику, прошедшему оценку, качественную обратную связь, обсуждали со мной проекты по исследованию или улучшению корпоративной культуры либо реализовывали их с другими провайдерами. Ведь человек, недовольный результатами ассессмента, рассказывает каждому желающему его выслушать о том, насколько несправедлива процедура отбора и продвижения, как предвзяты менеджеры и сколь лицемерно компания тратит деньги на центр оценки, в то время как все решения приняты заранее. Сложно оценить влияние одного негативного отзыва, но я уверена: чем меньше таких случаев, тем более здоровой будет атмосфера в компании.
А теперь представьте себе другую ситуацию. Специалист мечтал продвинуться по службе, прошел оценку, желаемую должность не получил. На вопросы коллег он отвечает: «Все в порядке. Я не получил это место. Но все было справедливо». А вот еще не менее фантастическая ситуация. После ассессмента этот человек чувствует себя окрыленным: ему подробно рассказали о том, какие качества и как ему стоит в себе развивать, объяснили, почему они важны для успешности. Он понимает, что его справедливо не подняли в должности, и верит, что сможет развить в себе все необходимые навыки. Он хочет меняться и самосовершенствоваться. А может, наоборот, он осознает, что не готов долго и кропотливо работать над собой, что он не настолько хочет быть менеджером, чтобы пересилить себя и измениться. В любом случае он удовлетворен и разбирается в своих мотивах и ожиданиях. Он верит, что компания справедливо продвигает сотрудников. Как это скажется на корпоративной культуре? Мы любим решать грандиозные проблемы, реализуя сложные, красивые проекты и используя много абстрактных терминов, которые зачастую непонятны ни нашим сотрудникам, ни нам самим. Мы пытаемся улучшить культуру компании в одном проекте – и существенно ухудшаем ее в другом. Уделить час сотруднику, испытывающему серьезный стресс и нуждающемуся в поддержке (он прошел ассессмент – это стресс, он не получил продвижения – это стресс, его оценили низко – это стресс), действительно непросто. Но это точно даст экономию времени в проекте по улучшению корпоративной культуры.
Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом; его можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых стандартов при подборе персонала в организациях с большим количеством региональных офисов.
Правильно проведенный ассессмент-центр может мотивировать сотрудников вне зависимости от того, насколько успешно они его пройдут и получат ли должность, на которую претендуют. При наличии качественной обратной связи (если человеку подробно объясняют, за что он получил те или иные оценки и какое поведение ожидали увидеть наблюдатели) кандидаты воспринимают отбор с использованием ассессмент-центра как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом в последние годы я несколько раз сталкивалась с неожиданным для меня явлением. Люди предпочитают, чтобы их оценивали не менеджеры компании, а внешние консультанты. Если ассессмент проводят потенциальные руководители, сотрудники часто подозревают их в предвзятости и считают, что результаты оценки известны заранее, а процедура проводится только для соблюдения формальностей. Не возьмусь судить о причинах этого явления, но я более чем уверена, что ощущение предвзятости можно легко устранить с помощью обратной связи. Другое дело, что в таких проектах с людьми чаще всего общаются сотрудники отдела персонала, у которых просто нет возможности провести с каждым претендентом один-два часа и подробно объяснить, на основании чего была поставлена каждая оценка в каждом упражнении и как был выведен рейтинг по каждой компетенции. В результате хорошее начинание и инвестиции не дают желаемой отдачи.
Ассессмент-центр – это мощнейший инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. И когда компания в силу объективных причин экономит на качественной обратной связи, то часто упускает выгоду, во много раз превышающую требуемые вложения. Все организации, с которыми я работала и которые не смогла убедить в необходимости предоставить каждому сотруднику, прошедшему оценку, качественную обратную связь, обсуждали со мной проекты по исследованию или улучшению корпоративной культуры либо реализовывали их с другими провайдерами. Ведь человек, недовольный результатами ассессмента, рассказывает каждому желающему его выслушать о том, насколько несправедлива процедура отбора и продвижения, как предвзяты менеджеры и сколь лицемерно компания тратит деньги на центр оценки, в то время как все решения приняты заранее. Сложно оценить влияние одного негативного отзыва, но я уверена: чем меньше таких случаев, тем более здоровой будет атмосфера в компании.
А теперь представьте себе другую ситуацию. Специалист мечтал продвинуться по службе, прошел оценку, желаемую должность не получил. На вопросы коллег он отвечает: «Все в порядке. Я не получил это место. Но все было справедливо». А вот еще не менее фантастическая ситуация. После ассессмента этот человек чувствует себя окрыленным: ему подробно рассказали о том, какие качества и как ему стоит в себе развивать, объяснили, почему они важны для успешности. Он понимает, что его справедливо не подняли в должности, и верит, что сможет развить в себе все необходимые навыки. Он хочет меняться и самосовершенствоваться. А может, наоборот, он осознает, что не готов долго и кропотливо работать над собой, что он не настолько хочет быть менеджером, чтобы пересилить себя и измениться. В любом случае он удовлетворен и разбирается в своих мотивах и ожиданиях. Он верит, что компания справедливо продвигает сотрудников. Как это скажется на корпоративной культуре? Мы любим решать грандиозные проблемы, реализуя сложные, красивые проекты и используя много абстрактных терминов, которые зачастую непонятны ни нашим сотрудникам, ни нам самим. Мы пытаемся улучшить культуру компании в одном проекте – и существенно ухудшаем ее в другом. Уделить час сотруднику, испытывающему серьезный стресс и нуждающемуся в поддержке (он прошел ассессмент – это стресс, он не получил продвижения – это стресс, его оценили низко – это стресс), действительно непросто. Но это точно даст экономию времени в проекте по улучшению корпоративной культуры.
Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом; его можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых стандартов при подборе персонала в организациях с большим количеством региональных офисов.
Приведу несколько примеров. В ходе оценки кадрового резерва одной международной компании, работающей в сфере наружной рекламы, в качестве критериев мы помимо стандартных компетенций выбрали навыки презентации и переговоров. Бо́льшая часть менеджеров получила низкие баллы по этим критериям. Еще до анализа результатов, просто на основе наблюдений в ходе ассессмента, мы поняли, что эти навыки в организации плохо развиты. Давая менеджерам индивидуальную обратную связь, мы рекомендовали им пройти соответствующие тренинги. Однако тут же выяснилось, что они уже посетили обе программы: по развитию навыков презентации и навыков переговоров, причем некоторые сделали это дважды. Первое, что мне пришло в голову: компания выбрала некомпетентных провайдеров тренинговых услуг. Но я ошибалась – она обратилась к лучшим специалистам в данных областях. В договоре даже указывались фамилии тренеров – и это были действительно звезды. Для меня и для менеджера по обучению это оказалось серьезным ударом. Я усомнилась в эффективности тренинговых программ (я ведь тоже веду тренинги). Чудовищная ситуация.
Чтобы разобраться в ней, мы предложили прошедшим ассессмент сотрудникам ответить на вопросы, понравился ли им тренинг, о чем он был, что они вынесли из него, в чем заключались три его ключевые идеи и т. д. Вскоре стало понятно: менеджеры изначально плохо владели обсуждаемыми навыками. Они приняли участие в стандартном западном трехдневном тренинге, который, как правило, рассчитан на более продвинутых слушателей. Большинству из них тренинг понравился, они посчитали его эффективным и полезным для работы, потому что полученная информация в основном была для них новой. Но они запомнили лишь разрозненные второстепенные детали, которые могут быть полезны только очень продвинутым слушателям (скажем, из темы «Грязные трюки в переговорах»), но забыли самое важное, например этапы переговоров. Почти никто, кроме менеджера по обучению, не смог сформулировать три основные идеи тренинга. Менеджеры компании и внешние консультанты были озадачены полученными результатами.
И вот какое решение мы нашли: пересмотреть весь процесс обучения, разделить его на несколько коротких полдневных модулей, упростив их до предела и оставив в каждом из них только три ключевые идеи, и по максимуму отработать каждый навык в упражнениях. Помимо этого мы создали программы закрепления навыков: после прохождения тренингов руководители должны были раз в неделю встречаться с подчиненными и разбирать с ними кейсы, основанные на типичных рабочих ситуациях.
Совсем иную картину мы наблюдали в одной мультинациональной фармацевтической компании. Мы дважды, с разницей в полтора года, оценивали ее региональных менеджеров. Сравнив результаты этих ассессментов, мы обнаружили, что две основные компетенции: «Развитие других» и «Аналитическое мышление», на которые были направлены все силы тренингового отдела и руководителей, в среднем по группе выросли на 0,39 и 0,43 соответственно (шкала оценки – четырехбалльная). При этом остальные компетенции существенно не изменились (от –0,2 до +0,2). Вероятнее всего, полученные результаты свидетельствовали об эффективности развивающих мероприятий, разработанных компанией.
2.5. Модификации ассессмент-центра
Сегодня существует большое количество модификаций технологии ассессмент-центра. Две наиболее часто встречающиеся из них – центр оценки (assessment center) и центр развития (development center). Что у них общего и в чем их различия? На мой взгляд, общего существенно больше, так как, по сути, технология оценки и в том и в другом случаях одна и та же. Если вы хотите получить квалификацию асессора, вам придется пройти общий тренинг независимо от того, что в дальнейшем вы будете проводить чаще – центры оценки или центры развития. Одна и та же технология, одни и те же навыки, одни и те же упражнения, одна и та же система выставления оценок. И все же различия есть. Перечислим их.
1. Терминология. Если в центре оценки оцениваемых чаще всего называют кандидатами, то в центре развития – участниками. Слабые стороны в центре развития принято называть областями для развития.
2. Компетенции. В центре оценки кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции (той, на которой они сегодня работают, или той, на которую претендуют). В центре развития участники могут оцениваться относительно компетенций, требуемых для будущей позиции, если они входят в ее кадровый резерв.
3. Набор упражнений. В центре оценки мы оцениваем кандидата относительно текущей позиции, поэтому упражнения будут типичны для его сегодняшней работы. В центре развития участника оценивают относительно следующей позиции, соответственно и упражнения будут более сложными, «на вырост».
4. Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, в центре развития – только внутренние. Соответственно, и атмосфера мероприятий должна различаться. Оценка – всегда стресс для любого человека. Оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важно создать дружелюбную позитивную атмосферу, так как наша задача – мотивировать, а не демотивировать кадровый резерв.
5. Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, иногда только 0 и 1, где 0 – низкий потенциал, 1 – высокий. (Однако чем меньше приемлемых кандидатов на рынке, тем более дробные оценки приходится ставить.) В центре развития пользуются дробной системой, чтобы понять степень отклонений, точнее настроить обучающие программы и определить сроки, необходимые для преодоления этих отклонений.
6. Индивидуальная обратная связь. Индивидуальная обратная связь реже используется в центре оценки и практически всегда в центре развития. На мой взгляд, центр развития без обратной связи – процедура не только не полезная, но скорее вредная. Ведь речь идет об оценке внутренних кандидатов. Многие сотрудники не развивают свои компетенции не потому, что не желают быть успешными, а потому, что не знают, что и как нужно развивать. Они хотят работать эффективнее, но не понимают, за что взяться в первую очередь. Они не видят причин своих проблем. Предположим, я молодой руководитель. Для меня самая большая сложность – управлять подчиненными, и я честно пытаюсь развить в себе эту компетенцию. Но вполне возможно, сегодня мне надо развивать не ее, а способность оказывать влияние. Уровень развития этой компетенции у меня тоже ниже требуемого, но она меня беспокоит в меньшей степени, да и отклонение по ней не столь существенное. Однако такие компетенции, как «Лидерство», «Управление людьми» и «Развитие подчиненных», вторичные, и развиваются они на основе базовой компетенции «Оказание влияния». Если этот навык не развит в должной степени, работать над лидерскими менеджерскими компетенциями бессмысленно. Именно профессиональная обратная связь по результатам ассессмента может оказаться незаменимым мероприятием, которое, с одной стороны, поможет сотруднику принять свои оценки и согласиться с их объективностью, а с другой – правильно определить свои слабые стороны и составить план развития. Отсутствие обратной связи, напротив, всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего. Худший вариант с точки зрения мотивации – представить отчет по итогам оценки без обратной связи (лучше уж не давать кандидату ничего, чем отчет без объяснений). Практика показывает: человек, с которым не обсуждают его результаты, даже положительные, никогда их не примет. В это трудно поверить, но это так. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам. Во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и по этой причине непонятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется слишком поверхностной и по этой причине не вызывает доверия. Как посторонний человек, понаблюдав за кандидатом такое непродолжительное время в искусственно созданных условиях, может объективно его оценить? Разве его оценка может быть объективнее, чем оценка руководителей, наблюдающих за кандидатом уже несколько лет? В-третьих, люди настолько привыкли к пятибалльной шкале школьных оценок, что даже «тройка» по компетенциям, которую не так легко заработать в ассессменте, может их демотивировать. Отсутствие индивидуальной обратной связи – вполне оправданная экономия в центре оценки на низовые позиции и грубейшее нарушение в ходе центра развития, чаще всего приводящее к дискредитации всей технологии.
Если раньше были известны только два вышеназванных варианта ассессмента, то сегодня существует множество вариаций. Наиболее популярная из них – learning center. Он предполагает использование технологии не с целью оценки, а с целью развития. Мероприятие, как правило, длится несколько дней – обычно пять. Прежде всего участники заполняют профессионально-личностный опросник и проходят оценку методом «360 градусов». Тренинг начинается с упражнения, аналогичного тому, которое используют в ассессменте. Далее тренер рассказывает, какие компетенции оцениваются в упражнении, каковы приемлемый и неприемлемый способы его выполнения, и описывает всю шкалу оценки. После этого участникам предлагают оценить себя самостоятельно. Одновременно баллы выставляют и тренеры, наблюдающие за упражнением. Затем они вместе с участниками решают, какое поведение отрабатывать в следующем упражнении. После этого участникам предлагают выполнить второе аналогичное упражнение. Таким образом, участники на протяжении нескольких дней получают обратную связь в виде самооценки, оценки коллег и тренеров, а также тренируют новые формы поведения. В конце мероприятия каждый участник получает от одного из тренеров развернутую обратную связь и план индивидуального развития. Learning center сегодня считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.
1. Терминология. Если в центре оценки оцениваемых чаще всего называют кандидатами, то в центре развития – участниками. Слабые стороны в центре развития принято называть областями для развития.
2. Компетенции. В центре оценки кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции (той, на которой они сегодня работают, или той, на которую претендуют). В центре развития участники могут оцениваться относительно компетенций, требуемых для будущей позиции, если они входят в ее кадровый резерв.
3. Набор упражнений. В центре оценки мы оцениваем кандидата относительно текущей позиции, поэтому упражнения будут типичны для его сегодняшней работы. В центре развития участника оценивают относительно следующей позиции, соответственно и упражнения будут более сложными, «на вырост».
4. Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, в центре развития – только внутренние. Соответственно, и атмосфера мероприятий должна различаться. Оценка – всегда стресс для любого человека. Оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важно создать дружелюбную позитивную атмосферу, так как наша задача – мотивировать, а не демотивировать кадровый резерв.
5. Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, иногда только 0 и 1, где 0 – низкий потенциал, 1 – высокий. (Однако чем меньше приемлемых кандидатов на рынке, тем более дробные оценки приходится ставить.) В центре развития пользуются дробной системой, чтобы понять степень отклонений, точнее настроить обучающие программы и определить сроки, необходимые для преодоления этих отклонений.
6. Индивидуальная обратная связь. Индивидуальная обратная связь реже используется в центре оценки и практически всегда в центре развития. На мой взгляд, центр развития без обратной связи – процедура не только не полезная, но скорее вредная. Ведь речь идет об оценке внутренних кандидатов. Многие сотрудники не развивают свои компетенции не потому, что не желают быть успешными, а потому, что не знают, что и как нужно развивать. Они хотят работать эффективнее, но не понимают, за что взяться в первую очередь. Они не видят причин своих проблем. Предположим, я молодой руководитель. Для меня самая большая сложность – управлять подчиненными, и я честно пытаюсь развить в себе эту компетенцию. Но вполне возможно, сегодня мне надо развивать не ее, а способность оказывать влияние. Уровень развития этой компетенции у меня тоже ниже требуемого, но она меня беспокоит в меньшей степени, да и отклонение по ней не столь существенное. Однако такие компетенции, как «Лидерство», «Управление людьми» и «Развитие подчиненных», вторичные, и развиваются они на основе базовой компетенции «Оказание влияния». Если этот навык не развит в должной степени, работать над лидерскими менеджерскими компетенциями бессмысленно. Именно профессиональная обратная связь по результатам ассессмента может оказаться незаменимым мероприятием, которое, с одной стороны, поможет сотруднику принять свои оценки и согласиться с их объективностью, а с другой – правильно определить свои слабые стороны и составить план развития. Отсутствие обратной связи, напротив, всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего. Худший вариант с точки зрения мотивации – представить отчет по итогам оценки без обратной связи (лучше уж не давать кандидату ничего, чем отчет без объяснений). Практика показывает: человек, с которым не обсуждают его результаты, даже положительные, никогда их не примет. В это трудно поверить, но это так. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам. Во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и по этой причине непонятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется слишком поверхностной и по этой причине не вызывает доверия. Как посторонний человек, понаблюдав за кандидатом такое непродолжительное время в искусственно созданных условиях, может объективно его оценить? Разве его оценка может быть объективнее, чем оценка руководителей, наблюдающих за кандидатом уже несколько лет? В-третьих, люди настолько привыкли к пятибалльной шкале школьных оценок, что даже «тройка» по компетенциям, которую не так легко заработать в ассессменте, может их демотивировать. Отсутствие индивидуальной обратной связи – вполне оправданная экономия в центре оценки на низовые позиции и грубейшее нарушение в ходе центра развития, чаще всего приводящее к дискредитации всей технологии.
Если раньше были известны только два вышеназванных варианта ассессмента, то сегодня существует множество вариаций. Наиболее популярная из них – learning center. Он предполагает использование технологии не с целью оценки, а с целью развития. Мероприятие, как правило, длится несколько дней – обычно пять. Прежде всего участники заполняют профессионально-личностный опросник и проходят оценку методом «360 градусов». Тренинг начинается с упражнения, аналогичного тому, которое используют в ассессменте. Далее тренер рассказывает, какие компетенции оцениваются в упражнении, каковы приемлемый и неприемлемый способы его выполнения, и описывает всю шкалу оценки. После этого участникам предлагают оценить себя самостоятельно. Одновременно баллы выставляют и тренеры, наблюдающие за упражнением. Затем они вместе с участниками решают, какое поведение отрабатывать в следующем упражнении. После этого участникам предлагают выполнить второе аналогичное упражнение. Таким образом, участники на протяжении нескольких дней получают обратную связь в виде самооценки, оценки коллег и тренеров, а также тренируют новые формы поведения. В конце мероприятия каждый участник получает от одного из тренеров развернутую обратную связь и план индивидуального развития. Learning center сегодня считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.