Страница:
4. Пытаетесь ли выбирать время своих звонков так, чтобы не мешать занятиям тех людей, которым звоните чаще всего?
5. Если вы часто звоните молодой маме, знаете ли вы время, когда она кормит и купает ребенка, чтобы избежать звонков в эти часы?
6. Если вы намерены разговаривать долго, спрашиваете ли у собеседника, свободен ли он или ему лучше перезвонить в другое время?
7. Когда вы набрали номер неправильно, считаете ли вы это взаимным неудобством и говорите: «Извините, я ошибся номером» в вежливом тоне, а не проявляете при этом раздражение и досаду.
8. Если вы нежный родитель, понимаете ли вы, что очаровательный лепет малюток, так счастливо мчащихся ответить по телефону, может вызвать не только восторг, но и раздражение позвонившего человека, особенно если он звонит издалека?
9. Когда вы заказываете междугородный разговор, находясь в доме друга, всегда ли вы узнаете счет и оставляете соответствующую сумму?
10. Когда вы слышите голос, которого не ожидали, спрашиваете ли сразу же. «Это номер 12345?» вместо того, чтобы осведомляться: «А какой это номер телефона»?
11. Если вы не можете прервать работу, которой занимаетесь в настоящий момент, объясняете ли вы это и предлагаете перезвонить, и не говорите: «Я вернусь через минуту», и оставляете собеседника ждать гораздо дольше, чем обещали?
12. Объясняете ли вы тому, кто звонит, что у вас находится гость и вы сами перезвоните позже, не позволяя пришедшему к вам сидеть и слушать половину разговора, что бывает утомительно?
13. Когда номер, по которому вы звоните, не отвечает быстро, ждете ли вы достаточное время, чтобы не получилось так, что пока человек доберется до телефона, вы уже повесите трубку?
14. Если вы выполняете многочисленные деловые звонки, распределяете ли вы их таким образом, чтобы и у других оставался шанс пользоваться телефоном?
15. Когда вам на работу звонят друзья, расположенные к длительной беседе, говорите ли вы им, что позвоните сами через несколько часов?
Оценка результатов
Число раз, когда вы смогли ответить «да» на предложенные вопросы, покажет оценку умения вести беседу по телефону: 15 положительных ответов – максимальное число; 10 – 12 – оптимальное.
Тест «Насколько этично ваше поведение на работе»
Тест на деловую хватку
Глава 2. Организационная культура и ее влияние на адаптацию нового работника
2.1. Организационная культура и ее составляющие
2.2. Организационные процессы и изменения
2.3. Передача ценностных ориентаций в рамках организационной культуры
5. Если вы часто звоните молодой маме, знаете ли вы время, когда она кормит и купает ребенка, чтобы избежать звонков в эти часы?
6. Если вы намерены разговаривать долго, спрашиваете ли у собеседника, свободен ли он или ему лучше перезвонить в другое время?
7. Когда вы набрали номер неправильно, считаете ли вы это взаимным неудобством и говорите: «Извините, я ошибся номером» в вежливом тоне, а не проявляете при этом раздражение и досаду.
8. Если вы нежный родитель, понимаете ли вы, что очаровательный лепет малюток, так счастливо мчащихся ответить по телефону, может вызвать не только восторг, но и раздражение позвонившего человека, особенно если он звонит издалека?
9. Когда вы заказываете междугородный разговор, находясь в доме друга, всегда ли вы узнаете счет и оставляете соответствующую сумму?
10. Когда вы слышите голос, которого не ожидали, спрашиваете ли сразу же. «Это номер 12345?» вместо того, чтобы осведомляться: «А какой это номер телефона»?
11. Если вы не можете прервать работу, которой занимаетесь в настоящий момент, объясняете ли вы это и предлагаете перезвонить, и не говорите: «Я вернусь через минуту», и оставляете собеседника ждать гораздо дольше, чем обещали?
12. Объясняете ли вы тому, кто звонит, что у вас находится гость и вы сами перезвоните позже, не позволяя пришедшему к вам сидеть и слушать половину разговора, что бывает утомительно?
13. Когда номер, по которому вы звоните, не отвечает быстро, ждете ли вы достаточное время, чтобы не получилось так, что пока человек доберется до телефона, вы уже повесите трубку?
14. Если вы выполняете многочисленные деловые звонки, распределяете ли вы их таким образом, чтобы и у других оставался шанс пользоваться телефоном?
15. Когда вам на работу звонят друзья, расположенные к длительной беседе, говорите ли вы им, что позвоните сами через несколько часов?
Оценка результатов
Число раз, когда вы смогли ответить «да» на предложенные вопросы, покажет оценку умения вести беседу по телефону: 15 положительных ответов – максимальное число; 10 – 12 – оптимальное.
Тест «Насколько этично ваше поведение на работе»
Важным показателем уровня развития работников является усвоение ценностей и норм деловой этики организации, формирование нравственного капитала в целом. Данный тест позволяет выявить установки на соблюдение служебной этики.
Инструкция
Определите для себя, как часто вы совершаете, совершали или будете совершать в будущем указанные поступки. Перед каждым из приведенных ниже 15 утверждений поставьте букву, соответствующую вашему ответу:
«Ч» («часто»), «В» («время от времени»), «Р» («редко»), «Н» («никогда»).
Опросник
Если имеется возможность и это мне ничем не грозит, то:
1) я опаздываю на работу, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;
2) я ухожу с работы пораньше, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;
3) я делаю длительные перерывы при выполнении работы, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги;
4) я звоню и сообщаю, что я болен (хотя это неправда), чтобы получить лишний выходной;
5) я использую рабочий телефон для ведения личных междугородних переговоров;
6) я занимаюсь своими личными делами во время работы;
7) я использую ксерокс в офисе в своих личных целях;
8) я пересылаю свою почту вместе с почтой компании, в которой работаю;
9) я уношу домой часть продукции, производимой компанией;
10) я раздаю ее своим друзьям или позволяю им пользоваться этой продукцией без спросу;
11) я заставляю компанию платить за еду, которую я в действительности не ел, или за поездки, которые я в действительности не делал, или покрывать мои прочие затраты, которых, по правде говоря, и не было;
12) я использую служебную машину в своих личных целях;
13) я приглашаю своего друга куда-нибудь пообедать и записываю это на счет компании;
14) я приглашаю своего друга в какую-либо поездку и записываю это на счет компании;
15) я принимаю подарки от поставщиков и клиентов за оказанные им мною услуги.
Подсчитайте количество баллов, используя ключ.
У вас должно получиться от 15 до 60 баллов в сумме. Поскольку все утверждения и высказывания были неэтичными, чем меньше очков вы набрали, тем более этично ваше поведение на работе. Кстати, на Западе трудовая этика имеет глубокие отличия по сравнению с Россией, и ее показатели в тесте существенно выше. Уровень трудовой этики в современной России применительно к молодежи таков:
До 30 баллов – высокий уровень;
30—38 баллов – средний уровень;
Свыше 30 баллов – низкий уровень.
Инструкция
Определите для себя, как часто вы совершаете, совершали или будете совершать в будущем указанные поступки. Перед каждым из приведенных ниже 15 утверждений поставьте букву, соответствующую вашему ответу:
«Ч» («часто»), «В» («время от времени»), «Р» («редко»), «Н» («никогда»).
Опросник
Если имеется возможность и это мне ничем не грозит, то:
1) я опаздываю на работу, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;
2) я ухожу с работы пораньше, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день;
3) я делаю длительные перерывы при выполнении работы, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги;
4) я звоню и сообщаю, что я болен (хотя это неправда), чтобы получить лишний выходной;
5) я использую рабочий телефон для ведения личных междугородних переговоров;
6) я занимаюсь своими личными делами во время работы;
7) я использую ксерокс в офисе в своих личных целях;
8) я пересылаю свою почту вместе с почтой компании, в которой работаю;
9) я уношу домой часть продукции, производимой компанией;
10) я раздаю ее своим друзьям или позволяю им пользоваться этой продукцией без спросу;
11) я заставляю компанию платить за еду, которую я в действительности не ел, или за поездки, которые я в действительности не делал, или покрывать мои прочие затраты, которых, по правде говоря, и не было;
12) я использую служебную машину в своих личных целях;
13) я приглашаю своего друга куда-нибудь пообедать и записываю это на счет компании;
14) я приглашаю своего друга в какую-либо поездку и записываю это на счет компании;
15) я принимаю подарки от поставщиков и клиентов за оказанные им мною услуги.
Подсчитайте количество баллов, используя ключ.
У вас должно получиться от 15 до 60 баллов в сумме. Поскольку все утверждения и высказывания были неэтичными, чем меньше очков вы набрали, тем более этично ваше поведение на работе. Кстати, на Западе трудовая этика имеет глубокие отличия по сравнению с Россией, и ее показатели в тесте существенно выше. Уровень трудовой этики в современной России применительно к молодежи таков:
До 30 баллов – высокий уровень;
30—38 баллов – средний уровень;
Свыше 30 баллов – низкий уровень.
Тест на деловую хватку
1. Вы собираетесь докончить давно начатую и отложенную работу. И вдруг вам звонит милый человек противоположного пола, который вам симпатичен, и просит о встрече:
а) вы говорите: «Попозже, солнышко» и, сжав зубы, быстренько заканчиваете свою работу;
б) произнося: «Иду, любовь моя!», вы, послав к черту все свои дела,/мчитесь на свидание;
в) раз и навсегда решив стать аскетом, вы снова посылаете к черту, но уже свою симпатию и с легким сердцем занимаетесь делом.
2. Перед вами выбор: или пойти в веселую компанию, или наконец, привести в порядок все свои бумаги, так как вас замучили жена, совесть, теща:
а) вы, повторяя, «Делу – время, потехе – час», начинаете убирать;
б) радостно подхватив ту же поговорку, вы, решив, что долгожданный час пробил, побежите на вечеринку, клятвенно пообещав все убрать по истечении данного срока;
в) бодро смотрите на тех, кто упрекает вас в неаккуратности, и вяло отругиваясь и не вдаваясь в подробности дальнейшей судьбы бумаг, гордо удалитесь.
3. Вас попросили о важной услуге, невыполнимой для других людей:
а) вы, похлопав просителя по плечу, говорите «Нет проблем!» и используете одного из многочисленных друзей, который оказывает эту услугу;
б) сославшись на занятость, уйдете, разводя руками;
в) долго жмете ему руку, лихорадочно думая в это время и, наконец, частично выполняете просьбу.
4. Деловые люди, как правило, не видят в одежде цель жизни. А для вас она?
а) очень многое. Без фирменных тряпок вы мало что из себя представляете;
б) возможность красиво одеваться, так как хорошо одетый вы приятны и самому себе, и окружающим;
в) хорошая одежда нужна вам для работы. Если вы будете плохо одеты, люди не захотят с вами иметь дела.
5. Друзья – это великолепно! С их помощью вы делаете свои дела– они вам помогают:
а) с их помощью вы достаете, продаете, покупаете; подписываете – вам очень нужны друзья;
б) друзья – это хорошо! Вы не можете без друзей, они помогают вам в трудную минуту;
в) друзья – это для вас все. Вы с ними советуетесь, помогаете им.
6. В достаточной ли мере вы уделяете внимание своему любимому человеку? Всегда ли вы заботитесь о том!, чтобы, когда вы задерживаетесь на работе, позвонить и предупредить?
а) что за ерунда! Вы занимаетесь делом, а не черт-те чем!
У вас нет времени на такие пустяки;
б) позвонить-то можно, и вы знаете, когда это можно сделать. Но думаете, ничего страшного не случится, если опоздаете немного;
в) конечно, позвоните. Как можно причинять беспокойство любимому человеку. В конце концов вы никогда не опаздываете.
7. Личная жизнь есть у всех, даже у самых деловых. Но вот какое значение вы придаете личной жизни?
а) семья, дом – это ваша жизнь. Вы любите свою избранницу (избранника), хотите иметь детей, а работа–только для поддержания материального положения;
б) ну что ж, семья – это неплохо. Хорошо иногда провести вечерок-другой в кругу семьи, поговорить с детьми, с любимым человеком, но и дело забывать нельзя;
в) ну уж нет! Всю жизнь провести на кухне – никогда! За детьми пусть следит жена (муж, бабушка), а ваше призвание – работа. Вот там вы человек, там вы достигнете больших высот, там ваше место.
8. Умеете ли вы отдыхать, отключаться от своих дел и многочисленных проблем?
а) можете, но не всегда. Если у вас что-то важное, вы не можете не думать об этом. Тогда и отдых не в радость;
б) когда вы отдыхаете, вы с радостью «сваливаете» с себя бремя забот и наслаждаетесь жизнью;
в) вы уже не помните, когда отдыхали последний раз. Все дела, дела.
Оценка результатов. За ответы но вопросы начисляются баллы:
60 и более баллов. У вас просто талант! Человека подобных деловых качеств надо поискать. Всю жизнь вы отдаете работе и видите в ней смысл жизни. Но не пора ли остановиться? Может наступить страшная минута, когда вы будете совсем одиноки!
Это неудивительно, ведь о своих близких Вы не думаете, а друзей цените только как деловых партнеров. Еще немного и слова «Боливар не выдержит двоих» станут для вас привычными. Вам грозит превращение в компьютер, холодный, одинокий, бездушный.
35—60 баллов. Вам удается быть самим собой и при этом не оставаться за кормой жизни. Вашим близким с вами хорошо. Вы заботливы и внимательны, но также не пускаете на самотек свои дела, предпочитая следить за всем самому. Очень хорошо, что ваша работа не поглотила вас целиком и не стала самоцелью. Продолжайте ею заниматься, но не забывайте и о тех, кто вас любит, и все будет в порядке.
До 35 баллов. Вы слишком легкомысленны. Нельзя же так доверяться случаю и так безудержно предаваться развлечениям. Нет слов, вы приятный человек, но о работе забывать нельзя. Надо стать немного серьезнее.
а) вы говорите: «Попозже, солнышко» и, сжав зубы, быстренько заканчиваете свою работу;
б) произнося: «Иду, любовь моя!», вы, послав к черту все свои дела,/мчитесь на свидание;
в) раз и навсегда решив стать аскетом, вы снова посылаете к черту, но уже свою симпатию и с легким сердцем занимаетесь делом.
2. Перед вами выбор: или пойти в веселую компанию, или наконец, привести в порядок все свои бумаги, так как вас замучили жена, совесть, теща:
а) вы, повторяя, «Делу – время, потехе – час», начинаете убирать;
б) радостно подхватив ту же поговорку, вы, решив, что долгожданный час пробил, побежите на вечеринку, клятвенно пообещав все убрать по истечении данного срока;
в) бодро смотрите на тех, кто упрекает вас в неаккуратности, и вяло отругиваясь и не вдаваясь в подробности дальнейшей судьбы бумаг, гордо удалитесь.
3. Вас попросили о важной услуге, невыполнимой для других людей:
а) вы, похлопав просителя по плечу, говорите «Нет проблем!» и используете одного из многочисленных друзей, который оказывает эту услугу;
б) сославшись на занятость, уйдете, разводя руками;
в) долго жмете ему руку, лихорадочно думая в это время и, наконец, частично выполняете просьбу.
4. Деловые люди, как правило, не видят в одежде цель жизни. А для вас она?
а) очень многое. Без фирменных тряпок вы мало что из себя представляете;
б) возможность красиво одеваться, так как хорошо одетый вы приятны и самому себе, и окружающим;
в) хорошая одежда нужна вам для работы. Если вы будете плохо одеты, люди не захотят с вами иметь дела.
5. Друзья – это великолепно! С их помощью вы делаете свои дела– они вам помогают:
а) с их помощью вы достаете, продаете, покупаете; подписываете – вам очень нужны друзья;
б) друзья – это хорошо! Вы не можете без друзей, они помогают вам в трудную минуту;
в) друзья – это для вас все. Вы с ними советуетесь, помогаете им.
6. В достаточной ли мере вы уделяете внимание своему любимому человеку? Всегда ли вы заботитесь о том!, чтобы, когда вы задерживаетесь на работе, позвонить и предупредить?
а) что за ерунда! Вы занимаетесь делом, а не черт-те чем!
У вас нет времени на такие пустяки;
б) позвонить-то можно, и вы знаете, когда это можно сделать. Но думаете, ничего страшного не случится, если опоздаете немного;
в) конечно, позвоните. Как можно причинять беспокойство любимому человеку. В конце концов вы никогда не опаздываете.
7. Личная жизнь есть у всех, даже у самых деловых. Но вот какое значение вы придаете личной жизни?
а) семья, дом – это ваша жизнь. Вы любите свою избранницу (избранника), хотите иметь детей, а работа–только для поддержания материального положения;
б) ну что ж, семья – это неплохо. Хорошо иногда провести вечерок-другой в кругу семьи, поговорить с детьми, с любимым человеком, но и дело забывать нельзя;
в) ну уж нет! Всю жизнь провести на кухне – никогда! За детьми пусть следит жена (муж, бабушка), а ваше призвание – работа. Вот там вы человек, там вы достигнете больших высот, там ваше место.
8. Умеете ли вы отдыхать, отключаться от своих дел и многочисленных проблем?
а) можете, но не всегда. Если у вас что-то важное, вы не можете не думать об этом. Тогда и отдых не в радость;
б) когда вы отдыхаете, вы с радостью «сваливаете» с себя бремя забот и наслаждаетесь жизнью;
в) вы уже не помните, когда отдыхали последний раз. Все дела, дела.
Оценка результатов. За ответы но вопросы начисляются баллы:
60 и более баллов. У вас просто талант! Человека подобных деловых качеств надо поискать. Всю жизнь вы отдаете работе и видите в ней смысл жизни. Но не пора ли остановиться? Может наступить страшная минута, когда вы будете совсем одиноки!
Это неудивительно, ведь о своих близких Вы не думаете, а друзей цените только как деловых партнеров. Еще немного и слова «Боливар не выдержит двоих» станут для вас привычными. Вам грозит превращение в компьютер, холодный, одинокий, бездушный.
35—60 баллов. Вам удается быть самим собой и при этом не оставаться за кормой жизни. Вашим близким с вами хорошо. Вы заботливы и внимательны, но также не пускаете на самотек свои дела, предпочитая следить за всем самому. Очень хорошо, что ваша работа не поглотила вас целиком и не стала самоцелью. Продолжайте ею заниматься, но не забывайте и о тех, кто вас любит, и все будет в порядке.
До 35 баллов. Вы слишком легкомысленны. Нельзя же так доверяться случаю и так безудержно предаваться развлечениям. Нет слов, вы приятный человек, но о работе забывать нельзя. Надо стать немного серьезнее.
Глава 2. Организационная культура и ее влияние на адаптацию нового работника
Любая организация, любая группа людей, которые работали вместе на протяжении некоторого времени, вырабатывает философию, набор ценностей, традиций и обычаев
Дэвид Паккард.
2.1. Организационная культура и ее составляющие
В последнее время придается большое значение организационной культуре. Культура организации – это те вещи, которые ценятся или поощряются в организации. Ценности могут быть выражены в форме норм или ожиданий о том, что является важным, как следует себя вести, или что является приемлемым в организации.
Для того чтобы разобраться в особенностях культуры той организации, в которой вам приходится работать, необходимо создать профиль тех свойств, которые вы считаете наиболее или наименее желательными для вашей рабочей среды. Предлагаемым 54 характеристикам следует присвоить балл важности от 1 до 9.
Перечень ценностей профиля организационной культуры:
Гибкость
Приспособляемость
Стабильность
Предсказуемость
Способность к нововведениям
Умение быстро использовать возможности
Готовность экспериментировать
Принятие риска
Внимательность
Автономность
Ориентация на правила
Аналитичность
Уделение внимания деталям
Точность
Связанность с командой
Распределение информации
Придание значения культуре подразделения
Связанность с людьми
Честность
Уважение прав личности
Терпимость
Неформальность
Легкость на подъем
Спокойствие
Способность оказать поддержку
Настойчивость
Решительность
Ориентация на действие
Инициативность
Склонность к размышлениям
Ориентация на успех
Требовательность
Принятие личной ответственности
Высокая результативность работы
Возможность роста
Высокое вознаграждение за производительность
Гарантия занятости
Благодарность за производительную работу
Низкий уровень конфликтности
Открытое противостояние конфликту
Возможность заводить на работе друзей
Адаптивность
Совместная работа
Энтузиазм к работе
Долговременная работа
Нестесненность правилами
Придание особого значения качеству
Непохожесть на остальных
Хорошая репутация
Социальная ответственность
Ориентация на результат
Четкая направляющая философия
Конкурентоспособность
Высокая организованность
Такие анкеты выдаются менеджерам каждого подразделения, которым предлагается установить ценности организации начиная с наиболее желательных (высший балл = 9) и заканчивая наименее желательными характеристиками (низший балл = 1). Такая работа позволяет охарактеризовать официальную (предполагаемую) культуру. Чтобы установить существование случайно сложившейся культуры в каждом подразделении, такие же анкеты следует выдать работникам, не причастным к управлению. Чтобы обеспечить статистическую точность, необходимо как минимум вдвое увеличить опрашиваемых по сравнению с количеством утверждений. Затем отдельные ценности разбиваются на группы, набравшая наивысший балл отразит специфику организационной культуры.
Работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся.
Таким образом, культура представляет собой совокупность общих представлений о ценностях и критериях. Она не является переменной, которой менеджеры могут манипулировать как хотят. Они могут усилить или ослабить какие-то компоненты, но успех определяется сознанием других действующих лиц. Чем определеннее и жестче культура приписывает нормы поведения, тем больше правил, определяющих отклонения от них. Чем более общий вид имеют предписания культуры, тем выше уровень автономии отдельных людей и тем больше солидарность базируется на межличностных различиях взаимозависимости. Культура делает поведение осмысленным, задавая направление, сообщая ему энергию, целеустремленность и последовательность.
Для того чтобы разобраться в особенностях культуры той организации, в которой вам приходится работать, необходимо создать профиль тех свойств, которые вы считаете наиболее или наименее желательными для вашей рабочей среды. Предлагаемым 54 характеристикам следует присвоить балл важности от 1 до 9.
Перечень ценностей профиля организационной культуры:
Гибкость
Приспособляемость
Стабильность
Предсказуемость
Способность к нововведениям
Умение быстро использовать возможности
Готовность экспериментировать
Принятие риска
Внимательность
Автономность
Ориентация на правила
Аналитичность
Уделение внимания деталям
Точность
Связанность с командой
Распределение информации
Придание значения культуре подразделения
Связанность с людьми
Честность
Уважение прав личности
Терпимость
Неформальность
Легкость на подъем
Спокойствие
Способность оказать поддержку
Настойчивость
Решительность
Ориентация на действие
Инициативность
Склонность к размышлениям
Ориентация на успех
Требовательность
Принятие личной ответственности
Высокая результативность работы
Возможность роста
Высокое вознаграждение за производительность
Гарантия занятости
Благодарность за производительную работу
Низкий уровень конфликтности
Открытое противостояние конфликту
Возможность заводить на работе друзей
Адаптивность
Совместная работа
Энтузиазм к работе
Долговременная работа
Нестесненность правилами
Придание особого значения качеству
Непохожесть на остальных
Хорошая репутация
Социальная ответственность
Ориентация на результат
Четкая направляющая философия
Конкурентоспособность
Высокая организованность
Такие анкеты выдаются менеджерам каждого подразделения, которым предлагается установить ценности организации начиная с наиболее желательных (высший балл = 9) и заканчивая наименее желательными характеристиками (низший балл = 1). Такая работа позволяет охарактеризовать официальную (предполагаемую) культуру. Чтобы установить существование случайно сложившейся культуры в каждом подразделении, такие же анкеты следует выдать работникам, не причастным к управлению. Чтобы обеспечить статистическую точность, необходимо как минимум вдвое увеличить опрашиваемых по сравнению с количеством утверждений. Затем отдельные ценности разбиваются на группы, набравшая наивысший балл отразит специфику организационной культуры.
Работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся.
Таким образом, культура представляет собой совокупность общих представлений о ценностях и критериях. Она не является переменной, которой менеджеры могут манипулировать как хотят. Они могут усилить или ослабить какие-то компоненты, но успех определяется сознанием других действующих лиц. Чем определеннее и жестче культура приписывает нормы поведения, тем больше правил, определяющих отклонения от них. Чем более общий вид имеют предписания культуры, тем выше уровень автономии отдельных людей и тем больше солидарность базируется на межличностных различиях взаимозависимости. Культура делает поведение осмысленным, задавая направление, сообщая ему энергию, целеустремленность и последовательность.
2.2. Организационные процессы и изменения
Культура любой организации строиться на процессах в ней протекающих. Можно выделить три типа повседневных процессов, создающих организационную ценность: операционные процессы, инвестиционные процессы, адаптационные процессы.
Операционные процессы – большая часть стандартных действий, которые выполняются повседневно и не являются результатом планирования или постановки стратегии. Они возникают благодаря членам организации, использующим свои знания о том, как и когда совершается работа. Операционные процессы обычно видоизменяются и усовершенствуются со временем, по мере того как организация приобретает опыт их использования.
Инвестиционные процессы – это действия, предпринимаемые для привлечения заемных средств или изыскания собственных. Инвестиционные решения ориентируются на пополнение или расширение активов, участвующих в текущих операциях. Функционирование организации требует постоянных инвестиций во все аспекты ее деятельности. Должны подготавливаться новые руководители, заменяться оборудование, обучаться новые рабочие, совершенствоваться бизнес-процессы.
Адаптационные процессы – способность фирмы перегруппировать активы и ресурсы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней среды. Одна часть адаптационного процесса касается использования текущих активов и ресурсов. Эффективные адаптационные процессы не только позволяют собрать и использовать информацию для управления потоками ресурсов, но также регулируют этот процесс с тем, чтобы временные перемещения активов и других ресурсов не создавали бы противоречий, вызывающих постоянные перегруппировки возможностей. Другая важная адаптационная процедура касается распределения ресурсов между фирмами, как способ реакции на быстроменяющиеся требования рынка. Способность быстро и эффективно устанавливать связь с поставщиками, партнерами, покупателями. Третий тип адаптационных процессов характеризует инновации. Некоторые крупные преуспевающие фирмы получают необычайную прибыль, постоянно создавая новые товары, зачастую без значительных технологических прорывов.
Каждый из трех аспектов организационной адаптации может привести к выгоде для организации. Однако более важным, чем любая отдельная часть адаптации, является непрерывное усовершенствование всех трех организационных процессов. Оценить эффективность организационных процессов можно с помощью финансовых, кадровых и внешних показателей.
Финансовые показатели включают: прибыльность, прибыль на инвестированный капитал, прибыль на одну акцию, долю рынка, рост, производительность.
Кадровые показатели: текучка кадров, частота прогулов, невыходы по болезни.
Внешние оценки: удовлетворенность потребителей, образ или репутация.
Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Значение организационных изменений можно показать на таком примере: в детстве и юности ваши родители были лишены кабельного телевидения, сотовых телефонов, персональных компьютеров, компакт-дисков. По мере появления этих товаров на рынке их производители процветают, а те, кто поставляет на рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводят концы с концами. Таким образом, зачастую компания весьма заинтересована в проведении организационных изменений. Например, возникшая как «Организация по строительству и развитию телеграфа Сименса и Гальске» за время своего существования выпускала телеграфное и телефонное оборудование, семафоры для железной дороги, печки-буржуйки, ручные тачки, электромоторы, турбины, телевизоры… Такие изменения в выпускаемой номенклатуре товаров позволили компании просуществовать на рынке более 150 лет, постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям и требованиям рынка.
Если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям извне. Современная организация должна быть обучающейся, т.е. вовлекать в решение возникающих проблем каждого своего сотрудника. Следовательно, организация должна побуждать всех своих работников к непрерывному совершенствованию профессионального мастерства, накапливанию опыта и саморазвитию.
В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: операционные изменения (усилия организации по совершенствованию деятельности и операционных процессов в различных областях бизнеса) и трансформационные изменения (переориентация и обновление компании в целом). Кроме того, неплановые изменения внешней среды также предполагают определенные изменения в рамках организации.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности.
Внешние силы, воздействующие на организацию, формируются во всех секторах внешней среды. К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технологии, экономическая среда, глобальная конкуренция (производители аналогичной продукции или услуг из-за рубежа). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил руководство организацией осознает необходимость перемен внутри организации. Инициирует этот процесс разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Для того, чтобы уменьшить данный разрыв, проводятся изменения. После того, как руководство осознает необходимость изменений, начинается поиск новых подходов и идей. Процесс поиска включает в себя изучение ситуации внутри и вне организации. Данные, полученные в результате этого процесса, затем подвергаются анализу и служат основой разработки плана дальнейших действий. Для качественной подготовки планов действий желательно создание креативной организационной атмосферы и поощрение инновационной деятельности.
Креативность (творчество) – это разработка новых подходов к решению возникающих проблем. Креативные работники разрабатывают идеи, которые, будучи применены организацией, обеспечивают ускоренное организационное развитие. Каждый из нас имеет способности к творчеству. Креативные личности отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством, любовью к игре и восприимчивостью к новым идеям.
Креативность можно рассматривать в качестве отличительной черты организации. Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности работников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на работе в команде. Характерными чертами таких организаций является культура игры, свободы, состязательности и партнерства, способствующие появлению новых идей.
Однако одной креативности недостаточно. Необходимо, чтобы идеи принимались и продвигались. Очень часто новые идеи отвергаются руководством, что называется, «с порога». Поэтому кроме креативности требуется приложить личную энергию и усилия для отстаивания идеи.
В процессе реализации новой идеи часто встречаются с сопротивлением изменениям как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников организации, поскольку изменения всегда предполагают определенную ломку. В связи с этим необходимо предусмотреть наряду с разработкой инновации и комплекс сопутствующих коммуникаций, соответствующие программы обучения сотрудников и даже принуждение (в критических ситуациях).
Операционные процессы – большая часть стандартных действий, которые выполняются повседневно и не являются результатом планирования или постановки стратегии. Они возникают благодаря членам организации, использующим свои знания о том, как и когда совершается работа. Операционные процессы обычно видоизменяются и усовершенствуются со временем, по мере того как организация приобретает опыт их использования.
Инвестиционные процессы – это действия, предпринимаемые для привлечения заемных средств или изыскания собственных. Инвестиционные решения ориентируются на пополнение или расширение активов, участвующих в текущих операциях. Функционирование организации требует постоянных инвестиций во все аспекты ее деятельности. Должны подготавливаться новые руководители, заменяться оборудование, обучаться новые рабочие, совершенствоваться бизнес-процессы.
Адаптационные процессы – способность фирмы перегруппировать активы и ресурсы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней среды. Одна часть адаптационного процесса касается использования текущих активов и ресурсов. Эффективные адаптационные процессы не только позволяют собрать и использовать информацию для управления потоками ресурсов, но также регулируют этот процесс с тем, чтобы временные перемещения активов и других ресурсов не создавали бы противоречий, вызывающих постоянные перегруппировки возможностей. Другая важная адаптационная процедура касается распределения ресурсов между фирмами, как способ реакции на быстроменяющиеся требования рынка. Способность быстро и эффективно устанавливать связь с поставщиками, партнерами, покупателями. Третий тип адаптационных процессов характеризует инновации. Некоторые крупные преуспевающие фирмы получают необычайную прибыль, постоянно создавая новые товары, зачастую без значительных технологических прорывов.
Каждый из трех аспектов организационной адаптации может привести к выгоде для организации. Однако более важным, чем любая отдельная часть адаптации, является непрерывное усовершенствование всех трех организационных процессов. Оценить эффективность организационных процессов можно с помощью финансовых, кадровых и внешних показателей.
Финансовые показатели включают: прибыльность, прибыль на инвестированный капитал, прибыль на одну акцию, долю рынка, рост, производительность.
Кадровые показатели: текучка кадров, частота прогулов, невыходы по болезни.
Внешние оценки: удовлетворенность потребителей, образ или репутация.
Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Значение организационных изменений можно показать на таком примере: в детстве и юности ваши родители были лишены кабельного телевидения, сотовых телефонов, персональных компьютеров, компакт-дисков. По мере появления этих товаров на рынке их производители процветают, а те, кто поставляет на рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводят концы с концами. Таким образом, зачастую компания весьма заинтересована в проведении организационных изменений. Например, возникшая как «Организация по строительству и развитию телеграфа Сименса и Гальске» за время своего существования выпускала телеграфное и телефонное оборудование, семафоры для железной дороги, печки-буржуйки, ручные тачки, электромоторы, турбины, телевизоры… Такие изменения в выпускаемой номенклатуре товаров позволили компании просуществовать на рынке более 150 лет, постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям и требованиям рынка.
Если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям извне. Современная организация должна быть обучающейся, т.е. вовлекать в решение возникающих проблем каждого своего сотрудника. Следовательно, организация должна побуждать всех своих работников к непрерывному совершенствованию профессионального мастерства, накапливанию опыта и саморазвитию.
В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: операционные изменения (усилия организации по совершенствованию деятельности и операционных процессов в различных областях бизнеса) и трансформационные изменения (переориентация и обновление компании в целом). Кроме того, неплановые изменения внешней среды также предполагают определенные изменения в рамках организации.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности.
Внешние силы, воздействующие на организацию, формируются во всех секторах внешней среды. К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технологии, экономическая среда, глобальная конкуренция (производители аналогичной продукции или услуг из-за рубежа). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил руководство организацией осознает необходимость перемен внутри организации. Инициирует этот процесс разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Для того, чтобы уменьшить данный разрыв, проводятся изменения. После того, как руководство осознает необходимость изменений, начинается поиск новых подходов и идей. Процесс поиска включает в себя изучение ситуации внутри и вне организации. Данные, полученные в результате этого процесса, затем подвергаются анализу и служат основой разработки плана дальнейших действий. Для качественной подготовки планов действий желательно создание креативной организационной атмосферы и поощрение инновационной деятельности.
Креативность (творчество) – это разработка новых подходов к решению возникающих проблем. Креативные работники разрабатывают идеи, которые, будучи применены организацией, обеспечивают ускоренное организационное развитие. Каждый из нас имеет способности к творчеству. Креативные личности отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством, любовью к игре и восприимчивостью к новым идеям.
Креативность можно рассматривать в качестве отличительной черты организации. Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности работников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на работе в команде. Характерными чертами таких организаций является культура игры, свободы, состязательности и партнерства, способствующие появлению новых идей.
Однако одной креативности недостаточно. Необходимо, чтобы идеи принимались и продвигались. Очень часто новые идеи отвергаются руководством, что называется, «с порога». Поэтому кроме креативности требуется приложить личную энергию и усилия для отстаивания идеи.
В процессе реализации новой идеи часто встречаются с сопротивлением изменениям как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников организации, поскольку изменения всегда предполагают определенную ломку. В связи с этим необходимо предусмотреть наряду с разработкой инновации и комплекс сопутствующих коммуникаций, соответствующие программы обучения сотрудников и даже принуждение (в критических ситуациях).
2.3. Передача ценностных ориентаций в рамках организационной культуры
Субъективной стороной формирования организационной культуры является влияние руководителя на ее становление и развитие. От того как ведет себя руководитель будет зависеть и поведение подчиненных. И актуальность данного явления в том, что оно обладает мультипликативным эффектом, т.е. эффектом, многократно увеличивающим свое воздействие. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Одно из исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало, что в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. У японских управляющих на первое место выносятся ценности связанные с личностью работника, его социальными потребностями и потребности всего трудового коллектива. В России, являющейся евроазиатской страной можно наблюдать оба подхода. Руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих или оплату санаторного лечения. Руководитель, для которого главное люди, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради финансирования научно-исследовательских проектов. Некоторые организации используют формальные декларации об организационных ценностях, чтобы решения принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Ядром организационной культуры является человек. Индивидуальность человека отражается и в особенностях его темперамента, который оказывает влияние на подходы личности к оценке, и в разработке управленческого решения. Психологи выделяют четыре типа темперамента.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформулировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер и характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они оперативны при разработке управленческих решений, но предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых управленческих решений. Хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами.
Личности флегматического темперамента предпочитают много времени затрачивать на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности, при реализации решений они решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Пытаются учесть все возможные последствия реализации решения. Им требуется больше времени, информации и советников. Принятое решение отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.
Ядром организационной культуры является человек. Индивидуальность человека отражается и в особенностях его темперамента, который оказывает влияние на подходы личности к оценке, и в разработке управленческого решения. Психологи выделяют четыре типа темперамента.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформулировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер и характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они оперативны при разработке управленческих решений, но предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых управленческих решений. Хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами.
Личности флегматического темперамента предпочитают много времени затрачивать на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности, при реализации решений они решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Пытаются учесть все возможные последствия реализации решения. Им требуется больше времени, информации и советников. Принятое решение отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.