А что же мы?
Когда я начал готовить свою оценку бизнес-окружения Intel для предстоящей встречи, мне надо было о многом подумать. Очевидно, что если связанные между собой компьютеры являются основой новой медиа-индустрии, то это может иметь огромное положительное влияние на наш бизнес. Так же, как усовершенствование личной продуктивности в офисах подстегнуло рост нашей отрасли в 80-х, обмен данными между служащими продолжает поддерживать ее в 90-х. Превращение в средство доставки коммерческой информации может продлить этот рост в следующем десятилетии. Чтобы это произошло, содержание должно ожить, объекты должны стать трехмерными, а звук и видео – общедоступными. Обработка большого количества байтов, которые и составляют все это, требует все более мощных микропроцессоров. Нашему бизнесу это обещает отличные возможности.Но (всегда существует это «но») если программное обеспечение, созданное для Интернета, будет работать на любых микропроцессорах, это откроет дорогу тем нашим конкурентам, которых мы сейчас не воспринимаем всерьез, потому что их процессоры не работают с большинством программного обеспечения. Наша продукция может стать товаром широкого потребления. И это не единственная опасность.
Некоторые деятели индустрии в последнее время рекламируют новые недорогие «интернет-устройства». [90]Эти упрощенные компьютеры будут работать при поддержке более крупных центральных компьютеров, которые будут хранить их данные и выполнять большую часть сложных математических расчетов, а также в любое время пересылать на пользовательские компьютеры все необходимые данные и программное обеспечение. Идея в том, чтобы освободить пользователей от необходимости самим выполнять множество компьютерных операций, так как все задачи будет решать сеть мощных компьютеров. Подобные интернет-устройства могут быть созданы на базе более простых и дешевых микропроцессоров. Понятно, что это нанесет урон нашему бизнесу.
Относительно этого предложения остается еще ряд вопросов. Главный из них: возможно ли создание такого устройства с технической точки зрения? Да, возможно, но оно, вероятно, будет не слишком мощным. По большому счету, мы не можем обмануть природу-матушку даже в компьютерных расчетах. Примитивный и дешевый процессор не сможет создать достаточно привлекательный контент, чтобы привлечь пользователей. Конечно, можно сделать нечто вроде телевизоров, которые двадцать пять лет назад вполне успешно работали за меньшие деньги, чем сегодняшние. Но покупателям не нужен вчерашний день – касается ли это телевизоров или компьютеров. Они хотят покупать по низким ценам, но без риска получить технически отсталую продукцию.
Важен еще один вопрос. В 1995 г. потребителями были куплены 60 млн. персональных компьютеров. Почему люди сделали эти приобретения? Думаю, большинство компьютеров было куплено для двух целей: во-первых, для обработки собственных данных и создания собственных прикладных программ, а во-вторых – для передачи данных и обмена ими с другими пользователями либо по корпоративной сети, либо по Интернету. Интернет стимулирует появление третьей категории задач: прикладные программы и данные могут храниться на каких-то других компьютерах, принадлежащих не связанным между собой людям и компаниям, к которым каждый имеет доступ благодаря недорогой связи – «сетевому сотрудничеству».
Хотя последняя категория уже сегодня кажется поразительной и, возможно, имеет большое будущее, сможет ли она полностью вытеснить первые две категории применения? Не думаю. Мне кажется, что триадаэтих категорий будет существовать всегда. Привлекательность персональных компьютеров заключается именно в гибкости, с которой они справляются с задачами этих трех категорий. Компьютерное устройство, полезное только для одной из категорий, будет гораздо менее привлекательно, чем устройство, полезное для всех трех.
Продолжая работать над своей речью, я понял, что пришло время рисовать новую таблицу и оценивать все эти приложения. Вот эта таблица.
Плюсы и минусы Интернета для Intel
ПлюсыБольше возможностей применения.
Более дешевая связь.
Более дешевое распространение программного обеспечения.
Расширение медиа-бизнеса; увеличение потребности в мощных микропроцессорах.
Минусы
Микропроцессоры могут стать товаром широкого потребления.
Больше сложных операций передается центральным компьютерам.
Интернет-устройства могут работать с дешевыми микропроцессорами.
Угроза или надежда?
Прежде чем спрашивать, что нового дает эта таблица, давайте зададим себе другой вопрос. Действительно ли Интернет настолько важен? Или это просто новомодное увлечение?Я думаю, он действительно важен. Думаю, все, что может повлиять на отрасли с совокупным доходом в сотни миллиардов долларов, важно.
Является ли это стратегически переломным моментом для Intel? Возрастет ли какая-либо из сил, влияющих на наш бизнес, включая наших смежников, в десять раз?
Когда я смотрю на эту таблицу, я не вижу причин, по которым наши покупатели или поставщики должны были бы сильно измениться. А конкуренты? Давайте используем «тест серебряной пули». Выведет ли Интернет на сцену игроков, которые станут более привлекательной мишенью, чем те, что есть сейчас? Интуиция подсказывает мне, что нет. Конечно, новые игроки появятся, но они могут выступить как в роли смежников, так и в роли конкурентов. Безусловно, я не буду тратить серебряную пулю на то, чтобы уничтожить смежника, который, возможно, будет нам полезен.
Изменится ли состав моих попутчиков? Да, изменится, потому что компании, которые раньше были смежниками наших конкурентов, теперь выпускают программное обеспечение, работающее как с микропроцессорами наших конкурентов, так и с нашими микропроцессорами. Это делает их и нашими смежниками. Кроме того, каждый день появляются новые компании, использующие возможности Интернета. В отрасль вкладывается все больше творческой энергии и финансов, что создаст новые возможности для наших процессоров. Так что попутчиков у нас станет больше, и я не думаю, что кого-то мы потеряем.
А наши сотрудники? Не окажется ли, что они не поймут ситуацию? Не думаю, что такое возможно. Многие наши сотрудники следили за эволюцией Интернета с момента разработок до его массового распространения и как исследователи, и как пользователи общедоступной версии. Их присутствие обеспечивает генетическую близость этой технологии и нашей компании.
Давайте проведем тест на несоответствие. Делаем ли мы что нибудь, что не соответствует нашим словам? Мы сами заняты распространением посланий Intel через WWW. Мы поддерживаем постоянный контакт с ведущими игроками этого нового направления нашего бизнеса. Мы даже общаемся с людьми, которые поддерживают разработки недорогих интернет-устройств, не использующих процессоры Intel. Я не вижу признаков стратегического диссонанса. Но, опять же, будучи генеральным директором, я могу и не заметить их.
Все говорит о том, что Интернет не является стратегически переломным моментом для Intel. Но, хотя классические признаки и не подтверждают этого, совокупность всех изменений настолько велика, что в глубине души я думаю, что это все-таки стратегически переломный момент.
Что нам делать?
В целом, мне кажется, перспективы Интернета перевешивают связанные с ним угрозы. Однако мы не будем полагаться на случай и пускать все на самотек. Так как под «мы» подразумеваюсь и я, я должен спросить себя: что мне нужно делать по-другому?Я решил посвятить большую часть своей оценки окружающей среды Интернету. Такое решение легко принять, сложнее наполнить свой доклад информацией, которую не стыдно будет донести до коллег. Другими словами, я должен учиться.
Я читаю все, что попадется по руку. Я провожу часы, разыскивая в Сети компьютеры и изучая их содержимое, просматриваю сайты конкурентов и анализирую случайно встретившуюся мне информацию. Я посещаю другие компании, включая и те, которые, на первый взгляд, могут показаться враждебными, потому что, поставляя на рынок интернет-устройства в качестве замены персональному компьютеру, они уменьшают наш бизнес. Я прошу наших сотрудников показывать мне, что мы можем сделать с персональными компьютерами, подключенными к Интернету.
Постепенно картина прояснилась. Я дописал свою речь и наконец прочитал ее перед группой наших руководителей, которых было человек сорок, причем некоторые из них знали про Интернет гораздо больше меня, а некоторые вообще о нем не думали. Комментарии по поводу моего выступления варьировались от «Это лучший из твоих стратегических анализов» до «Какого черта ты потратил столько времени на Интернет?». Но мне удалась одна вещь: центр тяжести наших обсуждений сильно сместился.
Мне кажется, с Интернетом связано некое чувство неловкости. Люди знают гораздо меньше, чем желают показать. Знание Интернета стало культурной нормой, и это мешает людям задавать обычные вопросы, поэтому я думаю, что в большинстве случаев их знания весьма поверхностны. Мы организовали для наших руководителей и продавцов практические курсы, где они могут из первых рук получить сведения о нынешнем состоянии WWW. Мы надеемся, что эти курсы дадут людям необходимую информацию, не указывая им на их невежество.
Должен признаться, что мои собственные знания, на мой взгляд, тоже слишком поверхностны. Но по мере того, как они углубляются, я все больше убеждаюсь в том, что триада программного обеспечения, поступающего по частным, телефонным, сетевым и интернет-каналам, будет двигать нашу индустрию вперед в ближайшие годы. Кроме того, я все больше верю в то, что медиа-индустрия и рекламная отрасль предоставляют нам огромные возможности.
У нас есть некоторые проблемы с использованием всего этого. Мы должны измениться, чтобы лучше соответствовать новой ситуации. У нас очень много новых попутчиков, с которыми нужно познакомиться, наладить отношения и научиться работать вместе. Это компании по производству программного обеспечения, с которыми мы раньше никогда не были связаны; провайдеры телекоммуникационных услуг, модернизирующие свои сети; рекламные и медиа-компании, желающие больше узнать о наших технологиях, и рекламодатели, которые вообще не обращали внимания на компьютерный мир, пока вдруг не поняли, что он этого заслуживает.
Хватит ли нам времени, внимания и дисциплины, чтобы играть более сложную роль? Возможно, нам придется полностью изменить корпоративную структуру компании, с тем чтобы легче было исполнять эту роль. Подобное изменение затронет тысячи наших сотрудников. Им придется понять, почему мы порываем с тем, что так хорошо работало на нас в прошлом.
Работа Intel основана на трех корпоративных стратегических целях: первая связана с нашим бизнесом микропроцессоров, вторая – с коммуникационным бизнесом и третья – с эффективностью нашей деятельности и выполнением планов. Мы добавили четвертую цель, которая включает в себя все аспекты, необходимые для мобилизации наших усилий применительно к Интернету. Этому предшествовали горячие споры, так как некоторые из нас считают, что мы могли бы увязать все задачи, связанные с Интернетом, с тремя уже существующими целями. Я думаю иначе. Выделение интернет-направления наравне с тремя другими дает возможность показать его значимость для всей компании.
Вот так обстоят у нас дела.
Беспокоит лишь одна вещь. Что случится, если люди, верящие в дешевые интернет-устройства, окажутся правы?
Возможно, интернет-устройства – это шаг назад, если учесть, что в последние двадцать-тридцать лет делались усилия наделить маленькие компьютеры всеми интеллектуальными возможностями больших. Но, опять же, я сформировался как раз в те двадцать-тридцать лет. И я могу все узнать последним.
Поэтому я думаю, что Intel должна сделать еще один шаг, чтобы подготовиться к будущему. Я считаю, что мы должны сделать его сегодня, когда мы сильны как никогда. Я думаю, нам следует создать группу для разработки недорогих интернет-устройств на базе микропроцессора Intel. Позволить этой группе самой изменить нашу стратегию. Позволить им стать Кассандрами. Дать им возможность первыми сказать нам, можно ли это сделать и является ли то, что я сейчас считаю помехами, сильным сигналом того, что опять что-то изменилось.
Глава 10
Переломные моменты в карьере.
Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей среде, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.
В 1998 году, после одиннадцати лет работы, я оставил пост генерального директора Intel. Это было частью процесса смены поколений. Я всегда считал, что обеспечение преемственности – часть работы менеджера, и часто говорил об этом. Теперь я всего лишь сделал то, чего ждал и от других.
В течение нескольких лет члены совета директоров Intel были единодушны в вопросе о моем возможном преемнике. Мы часто обсуждали этот выбор и, конечно, все эти годы продвигали человека, которого видели на этом посту, назначая его на все более ответственные должности. Об изменении моего статуса знали как внутри, так и за пределами компании. Я продолжал исполнять обязанности председателя, каждый день ходил на работу и принимал участие во многих мероприятиях, как и прежде. Однако я знал, что все-таки что-то изменится и эти перемены будут со временем усиливаться.
Если говорить об изменениях в карьере, то это было самым мягким. Но оно все равно заставило меня задуматься о миллионах подобных изменений, которые происходят вокруг нас каждый год. Некоторые из них так же естественны, как в моем случае, но большинство происходит в неблагоприятных обстоятельствах. Только представьте себе: по некоторым данным, в 1998 году будет заключено сделок о слияниях и приобретениях на триллион долларов. Это означает изменения в корпоративных структурах, на которые работают более миллиона человек.
Сегодня есть и другие силы, еще в большей степени влияющие на рабочее окружение. Волна увлечения Интернетом, о которой я рассказывал в главе 9, растет и набирает силу, все более ощутимо влияя на ведение бизнеса в большинстве компаний. Она разрушает существующие методы и создает новые. Многие рабочие места в ходе этого процесса будут поставлены под угрозу.
В 1998 году резко изменила направление движения экономика азиатских стран. Эти страны питали экономический рост по всему миру, создавая новые товары и предлагая новые услуги. Изменения, вызванные внезапной остановкой азиатской экономики, затронули бессчетное число рабочих мест в Азии и по всему миру.
Очевидно, что если изменения в окружающей ситуации рождают стратегически переломные моменты для компаний, то в еще большей степени они затрагивают карьеры служащих этих компаний. Однако не только изменения в окружающей среде вызывают перевороты в индивидуальных карьерах. Стремление к другому стилю жизни или усталость, которая приходит после многих лет напряженной работы, могут заставить людей переоценить свои потребности и желания, создав силу, мощную, как и любое другой воздействие извне. Другими словами, ваше мышление и ваши чувства – то есть «внутренние обстоятельства» – влияют на ваше положение служащего так же, как и обстоятельства внешние. Значительные изменения в тех или других могут изменить и вашу карьеру.
Существуют ли какие-нибудь примеры того, как корпорации справляются с катаклизмами, которые можно было бы применить к индивидуальным карьерам?
По мере того, как окружающие условия меняются (а это неизбежно), «бизнес одного человека» проходит по знакомой кривой, достигая точки, где действия генерального директора, т.е. ваши действия, определяют, взлетит ли ваша карьера вверх или устремится вниз. Другими словами, вы сталкиваетесь с переломной точкой в карьере.
Так же как стратегически переломный момент указывает на кризис в бизнесе, переломный момент в карьере является результатом незаметного, но глубокого сдвига в рабочем окружении, когда будущее вашей карьеры определяется тем, какие ответные действия вы предпримете. Хотя эти действия не обязательно тотчас же сделают вас неуязвимым, они тем не менее освободят силы, которые со временем буду иметь большое влияние. Как мы видели, стратегически переломный момент отражает поворотный момент в жизни одной компании, но проходить через него приходится членам целого сообщества. Переломные моменты в карьере становятся еще более напряженными для человека, потому что вся ответственность лежит только на нем.
Переломные моменты в карьере – явление довольно обычное. Мне вспоминается одна история. Так получилось, что рассказал мне ее журналист, который брал у меня интервью после первого издания этой книги. Этот человек когда-то работал в банке. Он был вполне доволен своим положением, пока однажды, придя на работу, не узнал, что его банк поглотил другой, более крупный. В один миг он остался без работы. Тогда он решил изменить карьеру и стать брокером. Он знал, что ему придется платить пошлину. Хотя он хорошо разбирался в финансовых вопросах, он прекрасно понимал, что навыков банковского служащего недостаточно, чтобы работать брокером. Поэтому он пошел в школу брокеров и, в конце концов, начал работать как настоящий профессионал.
Некоторое время дела шли хорошо, и будущее казалось безоблачным. Но незадолго до того, как мы встретились, начали появляться брокерские интернет-фирмы. Несколько клиентов ушли от этого человека, предпочтя менее дорогостоящие услуги интернет-компаний. Это было плохим знаком.
На сей раз он решил действовать не откладывая. Его всегда интересовала журналистика, и у него были способности к сочинительству. Благодаря опыту работы сначала в банке, а потом на бирже он хорошо разбирался в финансах, поэтому ему удалось найти место бизнес-обозревателя – должность менее доходную, но на которую вряд ли могли бы повлиять новые технологии. Ко времени нашей встречи он уже сделал неплохую карьеру. На этот раз переход не был таким болезненным – в основном потому, что он сам его инициировал, в отличие от предыдущих изменений, которые были вызваны внешними обстоятельствами.
Здесь задействованы многие элементы прохождения через стратегически переломный момент. Самое важное (и самое сложное) – замечать перемены вокруг вас. Когда вы работаете в компании, вы зачастую отгорожены от многих событий, происходящих во внешнем мире и важных для благополучия бизнеса, в котором вы работаете. Когда вы получили эту работу, даже если в глубине души вы знали, что не хотели бы заниматься этим до конца своей жизни, вы, возможно, молча перенесли ответственность за ваше благосостояние на вашего нанимателя. Но если вы перестанете следить за окружением, в котором работает ваша компания, вы, как и генеральный директор большой компании, можете узнать о возможных изменениях, которые повлияют на вашу карьеру, последним. Что с этим делать?
Обычно Кассандрами в корпорации являются сотрудники, работающие на периферии, которые первыми чувствуют изменения и приносят известия о стратегически переломном моменте топ-менеджеру. В случае переломного момента в карьере Кассандрами могут стать друзья или члены семьи, работающие в других отраслях или других конкурентных условиях и почувствовавшие ветры перемен, которых вы еще не заметили. Возможно, их уже затронула волна изменений, направляющаяся к вам. Или они пережили переломный момент карьеры в их собственной отрасли и могут поделиться опытом, даже если не занимаются тем же, чем вы.
Когда различные источники (газетные статьи, слухи, циркулирующие в отрасли или компании) и ваши Кассандры дополняют друг друга, пора встряхнуться и обратить на это внимание.
Будьте в курсе дела. Задайте себе следующие вопросы:
• Указывают ли эти истории на изменения, которые могут иметь отношение к вам?
• Как бы проявились серьезные изменения в вашей ситуации?
• Узнали бы вы об этих изменениях из той деловой информации, которую вы постоянно получаете от своей компании?
• Смогли бы вы предсказать, что изменения подобного рода возникнут из-за финансовых результатов вашей компании?
• Можете ли вы поделиться своими мыслями с начальником?
• Что бы вы делали, если бы на вас повлияли такие изменения?
• Какова вероятность того, что на вашу компанию повлияют какие-либо изменения?
• Станут ли изменения в отрасли временным регрессом для вашей компании или вестником долгосрочной реструктуризации всей индустрии? Это различие важно, потому что ваша компания может быстро оправиться от первого, и это никак не отразится на вашей карьере. Последнее же может иметь на компанию длительное воздействие.
• Подумайте, могут ли события, происходящие в других отраслях, оказать волновой эффект на вашу работу. Когда появляется новое оборудование или новая компьютерная система, может ли это повлиять на методы работы вашего отдела? Достаточно ли хороши ваши навыки работы с новой техникой? Уверены ли вы, что сможете узнавать новые методики? Если нет, что вы должны сделать?
• Возможно, ваша компания уступает конкуренту. В чем это выражается? Может быть, вы правильно выбрали отрасль, но ошиблись с работодателем? Или изменения затронули всю отрасль?
Задавать себе подобные вопросы полезно, потому что меры, которые вы принимаете для того, чтобы исправить положение, меняются в зависимости от обстоятельств. Если ваш наниматель проигрывает в конкурентной борьбе другой компании, вы можете продолжать использовать свои навыки и просто поискать возможность перепрыгнуть с тонущего корабля на тот, у которого есть больше шансов успешно плыть по морям конкуренции. С другой стороны, если происходят фундаментальные изменения в индустрии, а вы не поменяли свои навыки, вы проиграете независимо от того, в какой компании вы работаете. Это ситуация, которую с полным правом можно назвать переломным моментом в карьере.
Переломный момент в карьере легче всего определить в дискуссиях с коллегами-единомышленниками. Вы должны развить в себе привычку постоянно задаваться вопросами относительно вашего положения в компании. Анализируя сложившуюся практику вашей ежедневной работы, вы разовьете в себе способность распознавать и анализировать изменения. Другими словами, возьмите себе за правило вести внутренние споры о вашей работе с самим собой.
Этапы перехода через переломный момент в карьере (если такой случается) еще больше отягощены эмоциями, чем переломные моменты, влияющие на компанию. И это неудивительно. В конце концов, вы многое сделали для того, чтобы достичь вашего теперешнего положения. Более того, вы надеялись на дальнейшее восхождение по служебной лестнице. Когда появляются признаки того, что кривая вашей карьеры пошла вниз, все ваше существо будет пытаться отрицать это.
Часто у вас будут появляться мысли о том, что вас, из-за вашей исключительности, изменения не коснутся. Вы будете думать: «Это может произойти с другими, но не со мной». Такое самомнение опасно. Это эквивалент «инерции успеха», преследующей благополучные компании. Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей ситуации, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.
История предлагает множество тому примеров. В Англии начала XIX века рост использования механических ткацких станков сделал сотканное на них полотно гораздо дешевле того, которое производили традиционным ручным способом, и целый класс ремесленников, от мастеров высокого уровня до весьма посредственных ткачей, потерял источник доходов и был вынужден согласиться на неквалифицированную работу на фабриках. Подъем автомобильной промышленности лишил работы шорников – и плохих, и хороших. Сегодня мелкие фермеры борются за сохранение своих хозяйств в условиях конкуренции с сельскохозяйственными конгломератами. Никто не застрахован от подобных изменений в окружающей среде, каким бы он ни был профессионалом и насколько неуязвимым бы себя ни чувствовал.
В 1998 году, после одиннадцати лет работы, я оставил пост генерального директора Intel. Это было частью процесса смены поколений. Я всегда считал, что обеспечение преемственности – часть работы менеджера, и часто говорил об этом. Теперь я всего лишь сделал то, чего ждал и от других.
В течение нескольких лет члены совета директоров Intel были единодушны в вопросе о моем возможном преемнике. Мы часто обсуждали этот выбор и, конечно, все эти годы продвигали человека, которого видели на этом посту, назначая его на все более ответственные должности. Об изменении моего статуса знали как внутри, так и за пределами компании. Я продолжал исполнять обязанности председателя, каждый день ходил на работу и принимал участие во многих мероприятиях, как и прежде. Однако я знал, что все-таки что-то изменится и эти перемены будут со временем усиливаться.
Если говорить об изменениях в карьере, то это было самым мягким. Но оно все равно заставило меня задуматься о миллионах подобных изменений, которые происходят вокруг нас каждый год. Некоторые из них так же естественны, как в моем случае, но большинство происходит в неблагоприятных обстоятельствах. Только представьте себе: по некоторым данным, в 1998 году будет заключено сделок о слияниях и приобретениях на триллион долларов. Это означает изменения в корпоративных структурах, на которые работают более миллиона человек.
Сегодня есть и другие силы, еще в большей степени влияющие на рабочее окружение. Волна увлечения Интернетом, о которой я рассказывал в главе 9, растет и набирает силу, все более ощутимо влияя на ведение бизнеса в большинстве компаний. Она разрушает существующие методы и создает новые. Многие рабочие места в ходе этого процесса будут поставлены под угрозу.
В 1998 году резко изменила направление движения экономика азиатских стран. Эти страны питали экономический рост по всему миру, создавая новые товары и предлагая новые услуги. Изменения, вызванные внезапной остановкой азиатской экономики, затронули бессчетное число рабочих мест в Азии и по всему миру.
Очевидно, что если изменения в окружающей ситуации рождают стратегически переломные моменты для компаний, то в еще большей степени они затрагивают карьеры служащих этих компаний. Однако не только изменения в окружающей среде вызывают перевороты в индивидуальных карьерах. Стремление к другому стилю жизни или усталость, которая приходит после многих лет напряженной работы, могут заставить людей переоценить свои потребности и желания, создав силу, мощную, как и любое другой воздействие извне. Другими словами, ваше мышление и ваши чувства – то есть «внутренние обстоятельства» – влияют на ваше положение служащего так же, как и обстоятельства внешние. Значительные изменения в тех или других могут изменить и вашу карьеру.
Существуют ли какие-нибудь примеры того, как корпорации справляются с катаклизмами, которые можно было бы применить к индивидуальным карьерам?
Ваша карьера – это ваш бизнес
Я всегда считал, что каждый человек, служащий или работающий на самого себя, напоминает владельца частного бизнеса. Ваша карьера – это исключительно ваш бизнес, а вы – его генеральный директор. Как и генеральный директор большой компании, вы должны реагировать на рыночные силы, мешать конкурентам, пользоваться преимуществами смежников и искать возможности по-другому вести ваш бизнес. Именно вы обязаны защищать свою карьеру и позиционировать себя так, чтобы получать пользу от изменений в рабочем окружении.По мере того, как окружающие условия меняются (а это неизбежно), «бизнес одного человека» проходит по знакомой кривой, достигая точки, где действия генерального директора, т.е. ваши действия, определяют, взлетит ли ваша карьера вверх или устремится вниз. Другими словами, вы сталкиваетесь с переломной точкой в карьере.
Так же как стратегически переломный момент указывает на кризис в бизнесе, переломный момент в карьере является результатом незаметного, но глубокого сдвига в рабочем окружении, когда будущее вашей карьеры определяется тем, какие ответные действия вы предпримете. Хотя эти действия не обязательно тотчас же сделают вас неуязвимым, они тем не менее освободят силы, которые со временем буду иметь большое влияние. Как мы видели, стратегически переломный момент отражает поворотный момент в жизни одной компании, но проходить через него приходится членам целого сообщества. Переломные моменты в карьере становятся еще более напряженными для человека, потому что вся ответственность лежит только на нем.
Переломные моменты в карьере – явление довольно обычное. Мне вспоминается одна история. Так получилось, что рассказал мне ее журналист, который брал у меня интервью после первого издания этой книги. Этот человек когда-то работал в банке. Он был вполне доволен своим положением, пока однажды, придя на работу, не узнал, что его банк поглотил другой, более крупный. В один миг он остался без работы. Тогда он решил изменить карьеру и стать брокером. Он знал, что ему придется платить пошлину. Хотя он хорошо разбирался в финансовых вопросах, он прекрасно понимал, что навыков банковского служащего недостаточно, чтобы работать брокером. Поэтому он пошел в школу брокеров и, в конце концов, начал работать как настоящий профессионал.
Некоторое время дела шли хорошо, и будущее казалось безоблачным. Но незадолго до того, как мы встретились, начали появляться брокерские интернет-фирмы. Несколько клиентов ушли от этого человека, предпочтя менее дорогостоящие услуги интернет-компаний. Это было плохим знаком.
На сей раз он решил действовать не откладывая. Его всегда интересовала журналистика, и у него были способности к сочинительству. Благодаря опыту работы сначала в банке, а потом на бирже он хорошо разбирался в финансах, поэтому ему удалось найти место бизнес-обозревателя – должность менее доходную, но на которую вряд ли могли бы повлиять новые технологии. Ко времени нашей встречи он уже сделал неплохую карьеру. На этот раз переход не был таким болезненным – в основном потому, что он сам его инициировал, в отличие от предыдущих изменений, которые были вызваны внешними обстоятельствами.
Здесь задействованы многие элементы прохождения через стратегически переломный момент. Самое важное (и самое сложное) – замечать перемены вокруг вас. Когда вы работаете в компании, вы зачастую отгорожены от многих событий, происходящих во внешнем мире и важных для благополучия бизнеса, в котором вы работаете. Когда вы получили эту работу, даже если в глубине души вы знали, что не хотели бы заниматься этим до конца своей жизни, вы, возможно, молча перенесли ответственность за ваше благосостояние на вашего нанимателя. Но если вы перестанете следить за окружением, в котором работает ваша компания, вы, как и генеральный директор большой компании, можете узнать о возможных изменениях, которые повлияют на вашу карьеру, последним. Что с этим делать?
Пожарные учения
Настройте свою систему сигнализации так, чтобы она была более чуткой к возможным стратегически переломным моментам в бизнесе, сходном с вашим. Мысленно проводите пожарные учения, чтобы момент, когда огонь действительно до вас доберется, не застал вас врасплох. Проще говоря, будьте немного параноиком в вопросах вашей карьеры. Поставьте себя на место генерального директора большой компании. Вы должны быть восприимчивы к различным точкам зрения и стимулам. Читайте газеты. Участвуйте в профессиональных конференциях. Поддерживайте связи с коллегами из других компаний. Возможно, вы услышите рассказы об изменениях, на которые вам стоит обратить внимание прежде, чем они станут тенденцией. Прислушивайтесь к разговорам своих коллег и друзей.Обычно Кассандрами в корпорации являются сотрудники, работающие на периферии, которые первыми чувствуют изменения и приносят известия о стратегически переломном моменте топ-менеджеру. В случае переломного момента в карьере Кассандрами могут стать друзья или члены семьи, работающие в других отраслях или других конкурентных условиях и почувствовавшие ветры перемен, которых вы еще не заметили. Возможно, их уже затронула волна изменений, направляющаяся к вам. Или они пережили переломный момент карьеры в их собственной отрасли и могут поделиться опытом, даже если не занимаются тем же, чем вы.
Когда различные источники (газетные статьи, слухи, циркулирующие в отрасли или компании) и ваши Кассандры дополняют друг друга, пора встряхнуться и обратить на это внимание.
Будьте в курсе дела. Задайте себе следующие вопросы:
• Указывают ли эти истории на изменения, которые могут иметь отношение к вам?
• Как бы проявились серьезные изменения в вашей ситуации?
• Узнали бы вы об этих изменениях из той деловой информации, которую вы постоянно получаете от своей компании?
• Смогли бы вы предсказать, что изменения подобного рода возникнут из-за финансовых результатов вашей компании?
• Можете ли вы поделиться своими мыслями с начальником?
• Что бы вы делали, если бы на вас повлияли такие изменения?
• Какова вероятность того, что на вашу компанию повлияют какие-либо изменения?
• Станут ли изменения в отрасли временным регрессом для вашей компании или вестником долгосрочной реструктуризации всей индустрии? Это различие важно, потому что ваша компания может быстро оправиться от первого, и это никак не отразится на вашей карьере. Последнее же может иметь на компанию длительное воздействие.
• Подумайте, могут ли события, происходящие в других отраслях, оказать волновой эффект на вашу работу. Когда появляется новое оборудование или новая компьютерная система, может ли это повлиять на методы работы вашего отдела? Достаточно ли хороши ваши навыки работы с новой техникой? Уверены ли вы, что сможете узнавать новые методики? Если нет, что вы должны сделать?
• Возможно, ваша компания уступает конкуренту. В чем это выражается? Может быть, вы правильно выбрали отрасль, но ошиблись с работодателем? Или изменения затронули всю отрасль?
Задавать себе подобные вопросы полезно, потому что меры, которые вы принимаете для того, чтобы исправить положение, меняются в зависимости от обстоятельств. Если ваш наниматель проигрывает в конкурентной борьбе другой компании, вы можете продолжать использовать свои навыки и просто поискать возможность перепрыгнуть с тонущего корабля на тот, у которого есть больше шансов успешно плыть по морям конкуренции. С другой стороны, если происходят фундаментальные изменения в индустрии, а вы не поменяли свои навыки, вы проиграете независимо от того, в какой компании вы работаете. Это ситуация, которую с полным правом можно назвать переломным моментом в карьере.
Переломный момент в карьере легче всего определить в дискуссиях с коллегами-единомышленниками. Вы должны развить в себе привычку постоянно задаваться вопросами относительно вашего положения в компании. Анализируя сложившуюся практику вашей ежедневной работы, вы разовьете в себе способность распознавать и анализировать изменения. Другими словами, возьмите себе за правило вести внутренние споры о вашей работе с самим собой.
Выбор времени решает все
Как и в случае стратегически переломных моментов в бизнесе, успех прохождения через переломный момент в карьере зависит от чувства времени. Ищете ли вы указания на то, что что-то может измениться? Может быть, вы предвидели изменение и подготовились к нему? Или, прежде чем сделать шаг, вы ждете, пока сигналы не станут совершенно очевидными?Этапы перехода через переломный момент в карьере (если такой случается) еще больше отягощены эмоциями, чем переломные моменты, влияющие на компанию. И это неудивительно. В конце концов, вы многое сделали для того, чтобы достичь вашего теперешнего положения. Более того, вы надеялись на дальнейшее восхождение по служебной лестнице. Когда появляются признаки того, что кривая вашей карьеры пошла вниз, все ваше существо будет пытаться отрицать это.
Часто у вас будут появляться мысли о том, что вас, из-за вашей исключительности, изменения не коснутся. Вы будете думать: «Это может произойти с другими, но не со мной». Такое самомнение опасно. Это эквивалент «инерции успеха», преследующей благополучные компании. Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей ситуации, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.
История предлагает множество тому примеров. В Англии начала XIX века рост использования механических ткацких станков сделал сотканное на них полотно гораздо дешевле того, которое производили традиционным ручным способом, и целый класс ремесленников, от мастеров высокого уровня до весьма посредственных ткачей, потерял источник доходов и был вынужден согласиться на неквалифицированную работу на фабриках. Подъем автомобильной промышленности лишил работы шорников – и плохих, и хороших. Сегодня мелкие фермеры борются за сохранение своих хозяйств в условиях конкуренции с сельскохозяйственными конгломератами. Никто не застрахован от подобных изменений в окружающей среде, каким бы он ни был профессионалом и насколько неуязвимым бы себя ни чувствовал.