Если говорить об этих или любых других новшествах, вы, возможно, скажете, что если бы они были даже в 10 раз лучше, то все равно не заинтересовали бы вас как покупателя. Даже если бы компании действительно производили такие товары, это не изменило бы результатов «теста серебряной пули» и не трансформировало бы ваших смежников. Жизнь осталось бы прежней, просто появилось бы еще одно новое устройство.
Но если ваша интуиция подсказывает вам, что десятикратное улучшение сделает новые возможности захватывающими или, наоборот, пугающими, весьма вероятно, что то, что вы сейчас видите, есть начало стратегически переломного момента. Поэтому вы должны научиться добираться до сути вещей и отделять качество первой версии от долгосрочного потенциала и значения нового продукта или технологии.
Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано, так как люди на разных уровнях управления привносят совершенно разные точки зрения и оценки, а также по-разному видят суть проблемы.
В обсуждении должны участвовать люди, не работающие в компании, клиенты и партнеры, обладающие не только знаниями в различных областях, но и имеющие разные цели. Они привносят в него собственные убеждения и интересы (как, например, генеральный директор Compaq, который убеждал нас продолжить развитие CISC), но это полезно: компания может преуспеть, только если учитывает интересы внешних по отношению к ней участников дискуссии.
Подобные обсуждения не вызывают особого энтузиазма, потому что отнимают много времени и умственных сил. На них тратится много нервов. Нужно иметь мужество, чтобы вступить в дискуссию, в которой вы можете проиграть. Вы рискуете тем, что станут видны пробелы в ваших знаниях, кроме того, вы можете заслужить неодобрение коллег из-за непопулярных взглядов. Тем не менее дискуссия – это неотъемлемая составляющая определения стратегически переломного момента, более коротких путей нет.
Если вы старший менеджер, не жалейте времени на то, чтобы постараться понять взгляды и убеждения экспертов. Корпоративным лидерам, которые приняли неверное решение в сложной ситуации, не ставят памятников. Подождите, пока новости не начнут подтверждать то, о чем вы уже слышали, и пока в вас самих не окрепнет уверенность.
Если вы менеджер среднего звена, не сидите в стороне, ожидая, что высшее руководство примет решение, а вы потом сможете критиковать его за пивом: «Господи, какие же они идиоты!» Вы должны принять участие в делах компании сейчас. Вы должны сделать это ради компании и ради себя. Не оправдывайтесь, говоря, что вы не знаете ответов; критерием для вас должен быть тот факт, что вас услышали и поняли. Понятно, что в споре не могут одержать победу все стороны, но все мнения ценны для получения правильного ответа.
Что делать, если вы вообще не участвуете в управлении? Если вы продавец или инженер, который никем не руководит? Должны ли вы оставлять принятие решений другим? Напротив, ваши знания «из первых рук», по сути, делают вас менеджером по ноу-хау. Как потенциальный полноправный участник обсуждения вы компенсируете нехватку широты взглядов глубиной своего опыта.
Важно понимать, что является целью этих обсуждений, а что нет. Даже не думайте о том, что в конце обсуждения все его участники придут к единодушному решению. Это наивно. Однако, высказывая свое мнение, они уточнят собственные аргументы, делая их гораздо яснее. Постепенно все стороны преодолеют взаимное непонимание, смогут разобраться в предмете обсуждения и выслушать точку зрения каждого. Такие обсуждения похожи на то, как фотограф усиливает контраст, печатая фотографию. Более четкая картина, получающаяся в итоге, помогает менеджерам сформулировать подкрепленные данными и, соответственно, более корректные требования.
Дело в том, что стратегически переломные моменты редко бывают очевидными. Хорошо информированные люди, имеющие самые лучшие намерения, могут смотреть на одну и ту же картину и толковать ее совершенно по-разному. Поэтому для прояснения ситуации необходимо собрать интеллектуальную энергию всех участников дискуссии.
Совершенно естественно, что перспектива энергичных обсуждений вас пугает. Многие аспекты управления компанией в стратегически переломные моменты вызывают ужас у ее менеджеров, в том числе высших. Однако бездействие может привести к плачевным результатам для вашего бизнеса. А это должно пугать вас больше, чем что-либо другое.
Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когда результаты исследований показали, что японские производители модулей памяти превратились в серьезную силу, наша борьба за выживание была уже в самом разгаре.
Мои слова могут показаться легкомысленными, но вы должны знать, когда использовать данные, а когда их лучше оставить в папке. Вы должны знать, когда следует спорить, используя данные. Но вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявиться в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тенденций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.
Эксперт по качеству У. Эдвард Деминг говорит о том, что в корпорациях надо уничтожать страх. [62]Я не согласен с таким упрощенным подходом. Основная задача менеджеров – создать атмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдавались стремлению достичь победы на рынке, и страх играет важнейшую роль в создании и сохранении такого настроения. Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.
Как мы воспитываем в наших сотрудниках страх перед поражением? Мы можем это делать, только если сами его ощущаем. Если мы боимся, что в какой-то момент какое-то событие где-то в нашем окружении изменит правила игры, наши коллеги и подчиненные почувствуют и разделят этот страх. Они буду настороже. Они будут постоянно следить за экранами своих радаров. Возможно, в большинстве случаев предупреждения о стратегически переломных моментах окажутся ложной тревогой, но лучше обратить на них внимание, проанализировать их и постараться от них избавиться, чем пропустить важное изменение в окружении, которое может навсегда разрушить ваш бизнес.
Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой версии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх заставляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, чтобы принести их на следующий день на работу. Именно страх дает мне силы слушать Кассандр, когда хочется закричать: «Хватит уже, небо не падает!» – и пойти домой.
Проще говоря, страх может быть противоположностью самодовольства. Самодовольство часто поражает именно тех, кто добился большого успеха. Нередко оно появляется в компаниях, которые оттачивали навыки, идеально подходившие к окружающей ситуации. Однако, когда условия изменились, эти компании отреагировали на них последними. Некоторый страх перед поражением, возможно, обострил бы их инстинкт самосохранения.
Думаю, отчасти поэтому компания Intel успешно пережила сложное время 1985-1986 годов, описанное в главе 5. Большинство наших менеджеров до сих пор помнят, что это такое – оказаться среди проигравших, поэтому им труднее забыть страх перед спадом и отчаянное желание держаться от него подальше. Это может прозвучать странно, но я убежден, что страх, который пережила компания в 1985 и 1986 годах, стал важной составляющей нашего успеха.
Однако, если вы менеджер среднего звена, вы сталкиваетесь с иным страхом – страхом, что вас накажут за плохие новости, что ваши управляющие не захотят слышать о сложной ситуации на периферии. Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба.
Если вы старший менеджер, помните, что основная роль Кассандр заключается в том, чтобы привлекать ваше внимание к стратегически переломным моментам. Поэтому ни при каких обстоятельствах ни вы, ни люди, работающие на вас, не должны «казнить гонца».
Невозможно переоценить важность этой проблемы. На то, чтобы уничтожить страх перед наказанием, связанный с принятием любого стратегического решения, уходят годы. А для того, чтобы он появился, достаточно одного инцидента. Известие о нем распространится по компании, как пожар по лесу, и заткнет всем рот.
Как только страх овладевает окружающими, он приводит к параличу всей компании и останавливает поток плохих новостей с периферии. Одна женщина – специалист по маркетинговым исследованиям однажды рассказала мне, как в ее компании на каждом уровне менеджмента «разбавляли» ее отчет высшему руководству, основанный исключительно на фактах. «Не думаю, что им захочется это услышать», – с такой присказкой плохие новости, факт за фактом, уничтожались по мере их продвижения по лестнице менеджмента. У топ-менеджеров этой компании не было шансов, плохие новости никогда до них не доходили. Вслед за процветанием для нее настали трудные времена. Со стороны казалось, что менеджеры не понимали, что с ними происходит. Я же совершенно уверен, что именно их привычка расправляться с плохими новостями стала причиной упадка.
Я уже рассказывал, как менеджер по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе и старший технолог пришли ко мне со своими предостережениями и видением ситуации. Оба они давно работали в компании, были уверены в себе и ценили корпоративную культуру Intel. Они были ориентированы на результат и овладели искусством конструктивной конфронтации. Они понимали, что это помогает нам совместно принимать лучшие решения и приходить к лучшим выводам. Они знали, какие методы мы используем, а какие нет (таких правил вы нигде не найдете). Оба преодолели нерешительность и, возможно, пошли на риск. Один пришел сообщить мне новости, которые, как он думал, могли вызвать проблемы. Возможно, это было ценное предупреждение, а может, он зря вспомнил об этом, но он знал, что может выразить свои опасения, не опасаясь последствий. Другой смог высказать свой взгляд на технологию RISC, думая примерно следующее: «Гроув, вы ничего в этом не понимаете, давайте-ка я вам кое-что объясню».
С самого начала мы в Intel старались разрушить стену между теми, кто обладает силой знаний, и теми, кто обладает силой власти. [63]Продавец, знающий свою территорию, разработчик компьютеров и инженер, погруженные в новейшие технологии, – это люди, обладающие силой знаний. Менеджеры, управляющие размещением ресурсов, формирующие бюджет, набирающие и увольняющие персонал, обладают силой власти. В условиях борьбы со стратегическими изменениями и от тех, и от других зависит очень многое. Обе категории сотрудников должны сделать все возможное, чтобы привести корпорацию к хорошим результатам. В идеальной ситуации они должны уважать друг друга за вклад в общее дело и не испытывать страха ни перед чьими знаниями или должностью.
Подобную атмосферу легко описать, но трудно создать и сохранить. Драматические или символические ходы ни к чему не приведут. Чтобы прийти к выгодным для всех решениям, нужно культивировать такие отношения, постоянно поощряя взаимный обмен между обладателями силы знаний и силы власти. Нужно награждать тех, кто рискует, выполняя свою работу. Следует строго соблюдать приверженность ценностям, в соответствии с которыми осуществляется формальная часть процесса управления. И, наконец, надо показывать путь тем, кто не может его найти самостоятельно. Думаю, то, что нам удалось сохранить нашу культуру, стало основой успеха Intel в прохождении через стратегически переломные моменты.
Глава 7
Но если ваша интуиция подсказывает вам, что десятикратное улучшение сделает новые возможности захватывающими или, наоборот, пугающими, весьма вероятно, что то, что вы сейчас видите, есть начало стратегически переломного момента. Поэтому вы должны научиться добираться до сути вещей и отделять качество первой версии от долгосрочного потенциала и значения нового продукта или технологии.
Обсуждение
Самым важным инструментом определения стратегически переломного момента является широкая и острая дискуссия. Она должна включать обсуждение технических деталей (например, действительно ли RISC в 10 раз быстрее?), маркетинговых тенденций (это изменение моды или новый бизнес?) и стратегических последствий (если мы предпримем решительные шаги, как это повлияет на наш бизнес микропроцессоров? что будет, если мы его не предпримем?).Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано, так как люди на разных уровнях управления привносят совершенно разные точки зрения и оценки, а также по-разному видят суть проблемы.
В обсуждении должны участвовать люди, не работающие в компании, клиенты и партнеры, обладающие не только знаниями в различных областях, но и имеющие разные цели. Они привносят в него собственные убеждения и интересы (как, например, генеральный директор Compaq, который убеждал нас продолжить развитие CISC), но это полезно: компания может преуспеть, только если учитывает интересы внешних по отношению к ней участников дискуссии.
Подобные обсуждения не вызывают особого энтузиазма, потому что отнимают много времени и умственных сил. На них тратится много нервов. Нужно иметь мужество, чтобы вступить в дискуссию, в которой вы можете проиграть. Вы рискуете тем, что станут видны пробелы в ваших знаниях, кроме того, вы можете заслужить неодобрение коллег из-за непопулярных взглядов. Тем не менее дискуссия – это неотъемлемая составляющая определения стратегически переломного момента, более коротких путей нет.
Если вы старший менеджер, не жалейте времени на то, чтобы постараться понять взгляды и убеждения экспертов. Корпоративным лидерам, которые приняли неверное решение в сложной ситуации, не ставят памятников. Подождите, пока новости не начнут подтверждать то, о чем вы уже слышали, и пока в вас самих не окрепнет уверенность.
Если вы менеджер среднего звена, не сидите в стороне, ожидая, что высшее руководство примет решение, а вы потом сможете критиковать его за пивом: «Господи, какие же они идиоты!» Вы должны принять участие в делах компании сейчас. Вы должны сделать это ради компании и ради себя. Не оправдывайтесь, говоря, что вы не знаете ответов; критерием для вас должен быть тот факт, что вас услышали и поняли. Понятно, что в споре не могут одержать победу все стороны, но все мнения ценны для получения правильного ответа.
Что делать, если вы вообще не участвуете в управлении? Если вы продавец или инженер, который никем не руководит? Должны ли вы оставлять принятие решений другим? Напротив, ваши знания «из первых рук», по сути, делают вас менеджером по ноу-хау. Как потенциальный полноправный участник обсуждения вы компенсируете нехватку широты взглядов глубиной своего опыта.
Важно понимать, что является целью этих обсуждений, а что нет. Даже не думайте о том, что в конце обсуждения все его участники придут к единодушному решению. Это наивно. Однако, высказывая свое мнение, они уточнят собственные аргументы, делая их гораздо яснее. Постепенно все стороны преодолеют взаимное непонимание, смогут разобраться в предмете обсуждения и выслушать точку зрения каждого. Такие обсуждения похожи на то, как фотограф усиливает контраст, печатая фотографию. Более четкая картина, получающаяся в итоге, помогает менеджерам сформулировать подкрепленные данными и, соответственно, более корректные требования.
Дело в том, что стратегически переломные моменты редко бывают очевидными. Хорошо информированные люди, имеющие самые лучшие намерения, могут смотреть на одну и ту же картину и толковать ее совершенно по-разному. Поэтому для прояснения ситуации необходимо собрать интеллектуальную энергию всех участников дискуссии.
Совершенно естественно, что перспектива энергичных обсуждений вас пугает. Многие аспекты управления компанией в стратегически переломные моменты вызывают ужас у ее менеджеров, в том числе высших. Однако бездействие может привести к плачевным результатам для вашего бизнеса. А это должно пугать вас больше, чем что-либо другое.
Спорим с данными
Современная доктрина менеджмента предписывает вступать в любую дискуссию, располагая данными. Это хороший совет. Однако слишком часто люди подменяют факты мнениями, а анализы – эмоциями.Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когда результаты исследований показали, что японские производители модулей памяти превратились в серьезную силу, наша борьба за выживание была уже в самом разгаре.
Мои слова могут показаться легкомысленными, но вы должны знать, когда использовать данные, а когда их лучше оставить в папке. Вы должны знать, когда следует спорить, используя данные. Но вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявиться в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тенденций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.
Страх
Конструктивное обсуждение сложных вопросов, ведущее к какому-либо результату, возможно только тогда, когда люди высказывают свое мнение, не боясь наказания.Эксперт по качеству У. Эдвард Деминг говорит о том, что в корпорациях надо уничтожать страх. [62]Я не согласен с таким упрощенным подходом. Основная задача менеджеров – создать атмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдавались стремлению достичь победы на рынке, и страх играет важнейшую роль в создании и сохранении такого настроения. Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.
Как мы воспитываем в наших сотрудниках страх перед поражением? Мы можем это делать, только если сами его ощущаем. Если мы боимся, что в какой-то момент какое-то событие где-то в нашем окружении изменит правила игры, наши коллеги и подчиненные почувствуют и разделят этот страх. Они буду настороже. Они будут постоянно следить за экранами своих радаров. Возможно, в большинстве случаев предупреждения о стратегически переломных моментах окажутся ложной тревогой, но лучше обратить на них внимание, проанализировать их и постараться от них избавиться, чем пропустить важное изменение в окружении, которое может навсегда разрушить ваш бизнес.
Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой версии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх заставляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, чтобы принести их на следующий день на работу. Именно страх дает мне силы слушать Кассандр, когда хочется закричать: «Хватит уже, небо не падает!» – и пойти домой.
Проще говоря, страх может быть противоположностью самодовольства. Самодовольство часто поражает именно тех, кто добился большого успеха. Нередко оно появляется в компаниях, которые оттачивали навыки, идеально подходившие к окружающей ситуации. Однако, когда условия изменились, эти компании отреагировали на них последними. Некоторый страх перед поражением, возможно, обострил бы их инстинкт самосохранения.
Думаю, отчасти поэтому компания Intel успешно пережила сложное время 1985-1986 годов, описанное в главе 5. Большинство наших менеджеров до сих пор помнят, что это такое – оказаться среди проигравших, поэтому им труднее забыть страх перед спадом и отчаянное желание держаться от него подальше. Это может прозвучать странно, но я убежден, что страх, который пережила компания в 1985 и 1986 годах, стал важной составляющей нашего успеха.
Однако, если вы менеджер среднего звена, вы сталкиваетесь с иным страхом – страхом, что вас накажут за плохие новости, что ваши управляющие не захотят слышать о сложной ситуации на периферии. Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, – яд. Ничто не может принести благополучию компании большего ущерба.
Если вы старший менеджер, помните, что основная роль Кассандр заключается в том, чтобы привлекать ваше внимание к стратегически переломным моментам. Поэтому ни при каких обстоятельствах ни вы, ни люди, работающие на вас, не должны «казнить гонца».
Невозможно переоценить важность этой проблемы. На то, чтобы уничтожить страх перед наказанием, связанный с принятием любого стратегического решения, уходят годы. А для того, чтобы он появился, достаточно одного инцидента. Известие о нем распространится по компании, как пожар по лесу, и заткнет всем рот.
Как только страх овладевает окружающими, он приводит к параличу всей компании и останавливает поток плохих новостей с периферии. Одна женщина – специалист по маркетинговым исследованиям однажды рассказала мне, как в ее компании на каждом уровне менеджмента «разбавляли» ее отчет высшему руководству, основанный исключительно на фактах. «Не думаю, что им захочется это услышать», – с такой присказкой плохие новости, факт за фактом, уничтожались по мере их продвижения по лестнице менеджмента. У топ-менеджеров этой компании не было шансов, плохие новости никогда до них не доходили. Вслед за процветанием для нее настали трудные времена. Со стороны казалось, что менеджеры не понимали, что с ними происходит. Я же совершенно уверен, что именно их привычка расправляться с плохими новостями стала причиной упадка.
Я уже рассказывал, как менеджер по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе и старший технолог пришли ко мне со своими предостережениями и видением ситуации. Оба они давно работали в компании, были уверены в себе и ценили корпоративную культуру Intel. Они были ориентированы на результат и овладели искусством конструктивной конфронтации. Они понимали, что это помогает нам совместно принимать лучшие решения и приходить к лучшим выводам. Они знали, какие методы мы используем, а какие нет (таких правил вы нигде не найдете). Оба преодолели нерешительность и, возможно, пошли на риск. Один пришел сообщить мне новости, которые, как он думал, могли вызвать проблемы. Возможно, это было ценное предупреждение, а может, он зря вспомнил об этом, но он знал, что может выразить свои опасения, не опасаясь последствий. Другой смог высказать свой взгляд на технологию RISC, думая примерно следующее: «Гроув, вы ничего в этом не понимаете, давайте-ка я вам кое-что объясню».
С самого начала мы в Intel старались разрушить стену между теми, кто обладает силой знаний, и теми, кто обладает силой власти. [63]Продавец, знающий свою территорию, разработчик компьютеров и инженер, погруженные в новейшие технологии, – это люди, обладающие силой знаний. Менеджеры, управляющие размещением ресурсов, формирующие бюджет, набирающие и увольняющие персонал, обладают силой власти. В условиях борьбы со стратегическими изменениями и от тех, и от других зависит очень многое. Обе категории сотрудников должны сделать все возможное, чтобы привести корпорацию к хорошим результатам. В идеальной ситуации они должны уважать друг друга за вклад в общее дело и не испытывать страха ни перед чьими знаниями или должностью.
Подобную атмосферу легко описать, но трудно создать и сохранить. Драматические или символические ходы ни к чему не приведут. Чтобы прийти к выгодным для всех решениям, нужно культивировать такие отношения, постоянно поощряя взаимный обмен между обладателями силы знаний и силы власти. Нужно награждать тех, кто рискует, выполняя свою работу. Следует строго соблюдать приверженность ценностям, в соответствии с которыми осуществляется формальная часть процесса управления. И, наконец, надо показывать путь тем, кто не может его найти самостоятельно. Думаю, то, что нам удалось сохранить нашу культуру, стало основой успеха Intel в прохождении через стратегически переломные моменты.
Глава 7
Позвольте править хаосу
Решения приходят в процессе экспериментов. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.
Несмотря на все разговоры о том, что менеджмент меняется, мы, менеджеры, не любим перемен, особенно если они затрагивают нас. Стратегически переломный момент приносит с собой недоумение, неуверенность и беспорядок – как на личном уровне, если вы менеджер, так и на уровне компании в целом. Эти два уровня связаны между собой более тесно, чем может показаться на первый взгляд.
Если вы занимаете высокую руководящую должность, вы, вероятно, добились ее потому, что посвятили большую часть своей жизни вашей профессии, компании и отрасли. Во многих вопросах вы не способны отделить работу от остальной жизни. Поэтому, когда вашему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный анализ у вас почти всегда уступает место личным и эмоциональным реакциям, несмотря на то что на курсах менеджеров и в бизнес-школе вас учили рационально анализировать данные.
Если вы менеджер среднего звена, многое из сказанного касается и вас. Кроме того, зачастую на карту поставлена также и ваша работа. От того, как корпорация пройдет через стратегически переломный момент, зависит ваша карьера.
Менеджер компании, переживающей стратегически переломный момент, скорее всего, будет испытывать те же чувства, что и человек, переживший серьезную утрату. Это не удивительно, потому что потери вообще характерны для ранних стадий стратегически переломного момента: компания теряет свое превосходство в отрасли, индивидуальность, контроль над своей судьбой, обеспеченность работой и, что, возможно, самое неприятное, статус победителя. Однако, в отличие от последовательности, в которой обычно сменяют друг друга эмоции, вызванные горем (отрицание, злость, смирение, депрессия и, наконец, принятие свершившегося факта) [64], в случае стратегически переломного момента эта последовательность выглядит следующим образом: отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия.
Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К-битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».
Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логике, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания, вместо того чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой.
В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратегически переломного момента. Соответствует ли распределение времени – его драгоценнейшего ресурса – ситуации стратегического кризиса? Не думаю.
Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?
Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.
И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя. [65]
Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.
Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».
Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку – когда говорится одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным моментом.
Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel, ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры, потому что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Ведь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать, и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звена производили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое.
Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?
Признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство предоставляет менеджерам среднего звена и продавцам возможность вести свободную дискуссию, причем в атмосфере, позволяющей идти на открытую конфронтацию. Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда я сталкиваюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и достаточно сведущими в своей области. Часто такие вопросы задаются уже после того, как меня спросили о нашей стратегии в отношении конкретной продукции, покупателей или технологии. После того как я даю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающийся примерно так: «А как насчет?…» или «Значит ли это, что?…»
Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».
Стратегический диссонанс – это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», – это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать.
Несмотря на все разговоры о том, что менеджмент меняется, мы, менеджеры, не любим перемен, особенно если они затрагивают нас. Стратегически переломный момент приносит с собой недоумение, неуверенность и беспорядок – как на личном уровне, если вы менеджер, так и на уровне компании в целом. Эти два уровня связаны между собой более тесно, чем может показаться на первый взгляд.
Проблема эмоций
То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, зависит, в основном, от очень деликатного вопроса – эмоциональной реакции менеджеров на произошедший кризис.Если вы занимаете высокую руководящую должность, вы, вероятно, добились ее потому, что посвятили большую часть своей жизни вашей профессии, компании и отрасли. Во многих вопросах вы не способны отделить работу от остальной жизни. Поэтому, когда вашему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный анализ у вас почти всегда уступает место личным и эмоциональным реакциям, несмотря на то что на курсах менеджеров и в бизнес-школе вас учили рационально анализировать данные.
Если вы менеджер среднего звена, многое из сказанного касается и вас. Кроме того, зачастую на карту поставлена также и ваша работа. От того, как корпорация пройдет через стратегически переломный момент, зависит ваша карьера.
Менеджер компании, переживающей стратегически переломный момент, скорее всего, будет испытывать те же чувства, что и человек, переживший серьезную утрату. Это не удивительно, потому что потери вообще характерны для ранних стадий стратегически переломного момента: компания теряет свое превосходство в отрасли, индивидуальность, контроль над своей судьбой, обеспеченность работой и, что, возможно, самое неприятное, статус победителя. Однако, в отличие от последовательности, в которой обычно сменяют друг друга эмоции, вызванные горем (отрицание, злость, смирение, депрессия и, наконец, принятие свершившегося факта) [64], в случае стратегически переломного момента эта последовательность выглядит следующим образом: отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия.
Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К-битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».
Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логике, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания, вместо того чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой.
В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратегически переломного момента. Соответствует ли распределение времени – его драгоценнейшего ресурса – ситуации стратегического кризиса? Не думаю.
Расписание генерального директора крупной американской корпорации, относящееся ко времени стратегически переломного момента
ПонедельникИ он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.
8:30-9:30 Конференция по стратегическому планированию.
10:00-10:30 Просмотреть планы ежегодного награждения дизайнеров.
11:00-12:00 Системы управления и оценки.
1:00-1:15 Проверить речь по вопросам образования.
1:30-2:00 Новые данные по качеству.
4:00-4:45 Подготовка к заседанию совета директоров.
5:25 Отъезд на Восточное побережье.
6:30-9:30 Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на Восточном побережье.
Вторник
8:00-9:00 Деловой завтрак.
9:30 Отъезд в другой город на Восточном побережье.
11:00-11:45 Собрание бизнес ассоциации, посвященное вопросам образования.
12:00-2:00 Специальная комиссия бизнес-ассоциации.
2:00-8:30 Заседание совета директоров бизнес-ассоциации. Ночь во втором городе на Восточном побережье.
Среда
8:15-11:45 Заседание благотворительного комитета.
12:15-1:30 Поездка в штаб-квартиру компании.
2:00-5:00 Встреча с руководящим составом.
6:00 Отъезд на завод на Восточном побережье. Ночь в заводском городке.
Четверг
3:30-5:00 Празднование на заводе, ночная смена.
5:30-9:15 Второе празднование на заводе.
9:30-10:30 Третье празднование на заводе.
11:00-11:50 Четвертое празднование на заводе.
12:00 Отъезд в штаб квартиру компании.
2:00-4:15 Встреча с руководящим составом.
Пятница
8:15-8:30 Повестка заседания совета директоров.
8:30-9:00 Перспективы на 3-й квартал.
9:00-12:00 Встреча с руководителями.
1:15-5:00 Обзор резлльтатов компании – американское отделение.
Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?
Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.
И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя. [65]
Инерция успеха
Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.
Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».
Стратегический диссонанс [66]
Когда мы начинаем реагировать, возможно слишком поздно, мы сталкиваемся с другим эмоциональным препятствием: осознанным и откровенным признанием масштабов проблемы, с которой мы боремся. Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления к новой ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, однако, когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку – когда говорится одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным моментом.
Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel, ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры, потому что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Ведь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать, и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звена производили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое.
Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?
Признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство предоставляет менеджерам среднего звена и продавцам возможность вести свободную дискуссию, причем в атмосфере, позволяющей идти на открытую конфронтацию. Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда я сталкиваюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и достаточно сведущими в своей области. Часто такие вопросы задаются уже после того, как меня спросили о нашей стратегии в отношении конкретной продукции, покупателей или технологии. После того как я даю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающийся примерно так: «А как насчет?…» или «Значит ли это, что?…»
Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».
Стратегический диссонанс – это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», – это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать.