Страница:
Во время этих еженедельных телеконференций обе группы могут вернуться к вопросам, которые обсуждались на последней личной встрече. Кроме того, в обсуждениях может участвовать больше людей. Прежде занятость старших менеджеров не позволяла им тратить три дня в месяц на встречу (первый день – на поездку туда, второй – на встречу, третий – на возвращение), а устраивать авиаперелеты для младшего персонала по проектам было слишком накладно. Поэтому в личных встречах участвовали только менеджеры среднего звена. Но с помощью телеконференций все могут «встречаться» раз в неделю, оставаться в курсе дела и получать ответы на текущие вопросы. Поэтому связь между разработчиками продукции и маркетологами улучшилась, проблемы решаются раньше и быстрее, объем непродуктивной работы уменьшился, проекты завершаются скорее, а продукция больше соответствует потребностям рынков.
Иными словами, для этой компании телеконференции смогли сделать нечто, невозможное ранее:обеспечить еженедельный контакт между маркетологами и конструкторами. Этот вид использования не приходил в голову людям, продвигающим телеконференции на рынке, так как они не могли отказаться от старого дедуктивного мышления.
Следует повторить, что реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.
Строя новый завод в США для производства автомобилей Saturn, компания General Motors воспользовалась возможностью провести реинжиниринг старых рабочих процессов без ограничений, которые налагали на нее существующие производства, и смогла нарушить многие правила, выгодно использовав возможности ИТ.
В проект завода была включена онлайновая производственная база данных, к которой имеют доступ поставщики комплектующих. Они не ждут, пока General Motors пошлет им заказ на покупку, а сверяются с графиком производства компании, включенным в базу данных, и самостоятельно доставляют нужные комплектующие на сборочный завод. Например, зная, сколько машин General Motors планирует произвести в следующем месяце, поставщик тормозов составляет график своего производства и отгрузок. Его обязанность – в срок доставить нужные тормоза на правильный завод. Никому на заводе Saturn не приходится давать поставщику эти подробные указания.
В этом процессе нет бумаг – ни заказа на покупку, ни счета. После отгрузки поставщик посылает в Saturn по электронной почте сообщение о том, что такие-то комплектующие были отгружены. Когда товар прибывает, приемщик сканирует нанесенный на упаковке штрих-код с помощью электронного устройства, а компьютер выдает ему информацию, в какой части завода нужны эти товары. Сканирование также становится началом процесса оплаты за поставленные комплектующие.
По сути, ИТ (а именно база данных по графику производства и электронный обмен данными) позволили Saturn и его поставщикам согласованно работать, совместно избавиться от накладных издержек и нарушить одно из старейших неписаных правил любой корпорации: обращайтесь с поставщиками как с врагами.
Мы даже рекомендуем нарушать правила, чтобы научиться индуктивному мышлению в процессе реинжиниринга: найдите давнее правило (правила), которое можно нарушить с помощью технологий, и подумайте, какие это даст возможности. Например, в случае с телеконференциями правило было в том, что люди, разделенные большими расстояниями, могут встречаться лишь изредка и с большими затратами. Но теперь они могут часто встречаться при небольших затратах и в условиях, где уже не действуют ограничения географических расстояний.
Поняв это, компания получает мощный инструмент преобразования своей работы, который можно применять во многих областях и ко многим процессам, а не только к разработке продукции. В нескольких розничных сетях, например Wal-Mart и Kmart, телеконференции позволяют мерчендайзерам давать указания и советы директорам магазинов, не покидая штаб-квартиры компании. Тем самым компании объединяют местную инициативу с централизованным опытом.
IBM Credit, Ford и Kodak тоже нарушили правила – очевидные или скрытые – с помощью технологий. Сформулированные впервые, они не были маловажными или абсурдными, а выражали знания, полученные из опыта. Если на заводе несколько раз кончаются комплектующие из-за неожиданно высокого спроса, умный директор быстро научится заказывать с небольшим запасом. В отсутствие технологии прогнозирования это целиком оправданно. Но ее появление нарушает правило о потребности в резервных запасах в качестве буфера для спроса.
Именно эта преображающаясила технологий, их способность ломать правила, ограничивающие рабочие приемы, делает технологии незаменимыми для создания конкурентных преимуществ.
Вот несколько примеров дополнительных правил организации работы, которые можно нарушить благодаря различным ИТ – и давно знакомым, и новейшим.
Технология баз данных меняет это правило, позволяя пользоваться информацией одновременно многим людям.
Например, в страховой компании сотрудник А рассчитывает страховой взнос клиента, а сотрудник Б проверяет его кредитоспособность; при этом оба пользуются одним и тем же бланком заявки, так как их участки работы не зависят друг от друга. Технология баз данных позволяет одному документу существовать в нескольких местах одновременно и тем самым освобождает процесс от ограничений последовательности.
Но со временем более опытные организации поняли, что простое отсутствие тупости выгоднее, чем присутствие большого ума. То есть реальная ценность технологии экспертных систем состоит в том, что она позволяет относительно неквалифицированным людям работать почти на уровне экспертов.
Например, одна крупная химическая компания предоставила каждому из своих представителей по обслуживанию клиентов экспертную систему, сообщающую о свойствах продукта и его совместимости с другими товарами. Это позволило каждому представителю рассматривать любую заявку от клиента как возможность перекрестных продаж, что раньше могли делать только лучшие.
С помощью интегрированных систем сотрудники общего профиля могут выполнять функции многих специалистов, что глубоко сказывается на способах структуризации работы. Изменения в IBM Credit показали, что технологии позволяют ввести должность менеджера сделки, который может заниматься всеми этапами процесса – от начала до конца, что исключит передачу работы из рук в руки, задержки и ошибки, свойственные традиционному последовательному процессу, и приведет к многократному ускорению работы и снижению издержек.
Если при передаче информации компании опираются на старые технологии: почту, телефон или даже экспресс-доставку, им придется пожертвовать контролем со стороны центрального менеджмента, чтобы достичь гибкости и оперативности на местах.
Однако новые технологии освобождают компании от этого компромисса. Сети связи с высокой пропускной способностью позволяют штаб-квартире и офисам на местах располагать одинаковой информацией в реальном времени, то есть каждый офис может стать, по сути, частью штаб-квартиры, а штаб-квартира – частью каждого офиса. Это означает, что компании могут использовать любую структуру, которая лучше всего подходит их рынкам: централизованную, децентрализованную или какое-то их сочетание.
ИТ позволили Hewlett-Packard нарушить давнее правило о том, что централизация и децентрализация – взаимоисключающие понятия.
Закупка материалов, как и большинство действий компании, характеризовалась высокой степенью децентрализации. Hewlett-Packard предоставлял производственным отделам в этом практически полную автономию, потому что они лучше знали собственные потребности. Но децентрализация имела не только достоинства (гибкость, приспособление к ситуации, быстрая реакция), но и недостатки (низкий эффект масштаба и уменьшение контроля). Из-за децентрализованных закупок компания не могла воспользоваться скидками за объем и из-за этого, по оценкам Hewlett-Packard, ежегодно переплачивала от 50 до 100 млн. долларов. Однако централизованные закупки не решили бы проблему высоких издержек, а просто заменили бы ее двумя проблемами: плохой реакцией и бюрократией. Вместо этого в Hewlett-Packard нашли третий способ: с помощью использования общей системы ПО для закупок.
При новом подходе каждое производственное подразделение Hewlett-Packard продолжает заказывать компоненты для себя, но с использованием единой системы закупок. Информация передается в базу данных, за которой следит подразделение снабжения. Оно ведет переговоры с поставщиками и заключает договора на крупные поставки со скидками за объем от имени Hewlett-Packard в целом: теперь это возможно, поскольку база данных предоставляет полную информацию о планируемых и фактических закупках подразделений. После подписания контрактов агенты по закупкам проверяют базу данных, чтобы найти одобренных поставщиков и разместить заказы.
Новый процесс позволяет Hewlett-Packard воспользоваться выгодами и централизации (скидки за объем), и децентрализации (удовлетворение местных потребностей на местном уровне).
Благодаря творческому использованию ИТ компания смогла избавиться от необходимости иметь на местах отдельные полноценные подразделения с накладными издержками. Эту реальность начинают признавать и в других отраслях, например в банковском деле. Банки долго относились к своим филиалам как к центрам прибылей, но теперь рассматривают их лишь как точки продаж, а не самодостаточные организации. Благодаря доступности банкоматов и других сетевых устройств, работающих в реальном времени, сделки в филиалах сразу же отображаются в бухгалтерской документации банка. Так как филиал становится просто точкой продаж, банки могут поддерживать тесный контакт с клиентом, не отказываясь от централизованного контроля над операциями.
Но сегодня издержки иерархического принятия решений слишком высоки: если каждый вопрос должен дойти до самого верха, решения будут приниматься слишком медленно. Сегодня работающие с клиентом сотрудники действительно должны иметь полномочия для самостоятельных решений. Но в дополнение к полномочиям им нужны соответствующие инструменты.
Современные технологии позволяют обеспечить широкий доступ к информации, которой раньше пользовалось только руководство. Располагая необходимыми данными и удобными инструментами для анализа и моделирования, сотрудники по работе с клиентами способны принимать сложные решения (при соответствующем обучении) и справляются с проблемами по мере их появления.
В беспроводной передаче данных используется технология, подобная мобильной телефонии, но позволяющая передавать данные вместо голосовой информации или в дополнение к ней. Миниатюризация терминалов и компьютеров позволяет подключаться к источникам информации в любой точке. Например, техники по обслуживанию лифтового оборудования из компании Otis Elevator носят с собой небольшие портативные терминалы. Починив лифт, они на месте с терминала обновляют данные обслуживания клиента, вводя информацию о ремонте, и посылают их через модем в штаб-квартиру компании. Компания Avis, сдающая в аренду автомобили, применила тот же принцип в своей работе. Когда клиент возвращает машину на стоянку Avis, сотрудник с мини-компьютером встречает ее, находит запись о ее аренде и вносит нужные данные. Клиенту даже не приходится заходить в офис.
Мы уже рассказали, как каналы связи с высокой пропускной способностью позволяют компаниям нарушить старое правило, по которому местные офисы должны быть автономными организациями. Беспроводная же передача данных позволяет вообще исключить потребность в местных офисах. Для таких процессов, как получение отчетов о ходе работ, корректировки страховых претензий и консультации о ремонте оборудования на местах, сотрудникам «в поле» не нужно будет искать телефон или компьютерный терминал. Штаб-квартиры могут оперативно узнавать мнения сотрудников на местах и наоборот.
Например, несколько розничных операторов экспериментируют с интерактивным видео, дополняя им торговый персонал. В этих магазинах клиенты могут выбрать в меню продукт, посмотреть о нем видеопрезентацию, задать вопросы и заказать продукт с помощью кредитной карточки – и все это без вмешательства продавцов. Этот процесс может показаться холодным и обезличенным, но клиенты предпочитают его обычной процедуре покупки, когда они долго ждут продавца, а потом выясняется, что у него нет нужной информации.
В банках начали использовать интерактивное видео, чтобы объяснять сложные услуги клиентам; они могут попросить устройство прояснить непонятные пункты. Есть информация, которую лучше всегосообщать в зрительной форме – например, о недвижимости. Интерактивное видео проводит для потенциальных покупателей экскурсию по целым домам и может по их просьбе возвращаться в любую точку; при этом им не надо даже выходить из офиса агента.
Компании не требуется очень много грузовиков, вагонов, техников по обслуживанию и т.п., если она всегда знает, где они находятся. Ей не нужен избыточный персонал, оборудование и материалы для исправления задержек, возникающих при обнаружении и перенаправлении транспорта и персонала.
Например, старый метод отслеживания поездов заключался в нанесении на вагоны штрих-кодов; специальные устройства на станциях должны были их считывать и передавать данные о местонахождении поезда в штаб-квартиру. Но эта система оказалась неэффективной: штрих-коды покрывались таким слоем пыли и грязи, что их невозможно было считать. А сейчас на некоторых железных дорогах используются спутниковые системы, сообщающие о местонахождении любого поезда в любой момент, так что грузовые составы могут теперь прибывать с такой же точностью, как и курьеры службы экспресс-доставки.
Технологический прогресс позволит нарушать и другие правила бизнеса. Правила, которые сегодня кажутся неоспоримыми, могут устареть уже через год или еще раньше.
Поэтому исследовать потенциал технологий, чтобы изменить бизнес-процессы и значительно обогнать конкурентов, нужно не один раз и не с десятилетними интервалами. Наоборот, компания должна постоянно осваивать новые технологии и учиться распознавать их и внедрять в организации; это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Только натренированный глаз и изобретательный ум могут распознать потенциал технологии, которая пока что выглядит бесполезной для компании, или найти новаторские применения идее, которая на первый взгляд способна только на небольшие улучшения работы.
Чтобы преуспевать в эпоху постоянных технологических изменений, компания должна уделять большое внимание этой стороне своей деятельности. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.
Мы считаем, что новой является только та технология, которая еще не продается. Эта точка зрения похожа на взгляды Уэйна Гретцки, который стал самым результативным игроком Национальной хоккейной лиги в 28 лет. Однажды Гретцки спросили, почему он стал великим хоккеистом. Он ответил: «Потому что я стремлюсь туда, где шайба будет,а не туда, где она уже есть». То же правило относится к технологиям. Строя стратегию на основе того, что можно купить на рынке сегодня, компания всегда будет отставать от более дальновидных конкурентов. Ведь еще до появлениятехнологии они знают, как ее использовать, и готовы ее применять, едва она становится им доступной.
Больших успехов добились компании, просившие о создании нужных им технологий задолго до их появления на рынке. Пример – American Express: ее система обработки изображений позволяет посылать оцифрованные копии чеков владельцам карточек и их бухгалтерским отделам. Другой пример – Chrysler: его система спутниковой связи помогает дилерам управлять запасами деталей. Год за годом Chrysler рассылал запросы на создание желаемой технологии, и, когда наконец отозвался поставщик с необходимыми возможностями, Chrysler был готов к внедрению его разработки: руководители компании уже знали, какие правила они хотят нарушить.
Невозможно узнать о новой технологии сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами; во многих случаях она опередит их как минимум: на три года. Каким образом?
От разработки до выхода на рынок проходит время; технология, которая станет важной через три года, обязательно проявится каким-то образом сегодня. Мудрые компании могут продумать использование технологии еще тогда, когда ее разработчики только доделывают прототипы.
Так как современные ИТ являются незаменимым фактором реинжиниринга, их важность в этом процессе трудно переоценить. Но не следует думать, что технология – единственный неотъемлемый элемент реинжиниринга.
Реинжиниринг – это путешествие из знакомых мест в незнакомые. У этого путешествия есть отправная точка и участники. О них и пойдет речь в следующих главах.
Глава 6
Иными словами, для этой компании телеконференции смогли сделать нечто, невозможное ранее:обеспечить еженедельный контакт между маркетологами и конструкторами. Этот вид использования не приходил в голову людям, продвигающим телеконференции на рынке, так как они не могли отказаться от старого дедуктивного мышления.
Следует повторить, что реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.
Строя новый завод в США для производства автомобилей Saturn, компания General Motors воспользовалась возможностью провести реинжиниринг старых рабочих процессов без ограничений, которые налагали на нее существующие производства, и смогла нарушить многие правила, выгодно использовав возможности ИТ.
В проект завода была включена онлайновая производственная база данных, к которой имеют доступ поставщики комплектующих. Они не ждут, пока General Motors пошлет им заказ на покупку, а сверяются с графиком производства компании, включенным в базу данных, и самостоятельно доставляют нужные комплектующие на сборочный завод. Например, зная, сколько машин General Motors планирует произвести в следующем месяце, поставщик тормозов составляет график своего производства и отгрузок. Его обязанность – в срок доставить нужные тормоза на правильный завод. Никому на заводе Saturn не приходится давать поставщику эти подробные указания.
В этом процессе нет бумаг – ни заказа на покупку, ни счета. После отгрузки поставщик посылает в Saturn по электронной почте сообщение о том, что такие-то комплектующие были отгружены. Когда товар прибывает, приемщик сканирует нанесенный на упаковке штрих-код с помощью электронного устройства, а компьютер выдает ему информацию, в какой части завода нужны эти товары. Сканирование также становится началом процесса оплаты за поставленные комплектующие.
По сути, ИТ (а именно база данных по графику производства и электронный обмен данными) позволили Saturn и его поставщикам согласованно работать, совместно избавиться от накладных издержек и нарушить одно из старейших неписаных правил любой корпорации: обращайтесь с поставщиками как с врагами.
Мы даже рекомендуем нарушать правила, чтобы научиться индуктивному мышлению в процессе реинжиниринга: найдите давнее правило (правила), которое можно нарушить с помощью технологий, и подумайте, какие это даст возможности. Например, в случае с телеконференциями правило было в том, что люди, разделенные большими расстояниями, могут встречаться лишь изредка и с большими затратами. Но теперь они могут часто встречаться при небольших затратах и в условиях, где уже не действуют ограничения географических расстояний.
Поняв это, компания получает мощный инструмент преобразования своей работы, который можно применять во многих областях и ко многим процессам, а не только к разработке продукции. В нескольких розничных сетях, например Wal-Mart и Kmart, телеконференции позволяют мерчендайзерам давать указания и советы директорам магазинов, не покидая штаб-квартиры компании. Тем самым компании объединяют местную инициативу с централизованным опытом.
IBM Credit, Ford и Kodak тоже нарушили правила – очевидные или скрытые – с помощью технологий. Сформулированные впервые, они не были маловажными или абсурдными, а выражали знания, полученные из опыта. Если на заводе несколько раз кончаются комплектующие из-за неожиданно высокого спроса, умный директор быстро научится заказывать с небольшим запасом. В отсутствие технологии прогнозирования это целиком оправданно. Но ее появление нарушает правило о потребности в резервных запасах в качестве буфера для спроса.
Именно эта преображающаясила технологий, их способность ломать правила, ограничивающие рабочие приемы, делает технологии незаменимыми для создания конкурентных преимуществ.
Вот несколько примеров дополнительных правил организации работы, которые можно нарушить благодаря различным ИТ – и давно знакомым, и новейшим.
Старое правило:в любой момент времени информация может находиться лишь в одном месте.Следует помнить, что структура наших бизнес-процессов в значительной степени продиктована ограничениями папки с документами. Когда информация записана на бумаге и хранится в папке, ею за один раз может воспользоваться только один человек. Не всегда практично снимать и раздавать копии, к тому же это приводит к созданию нескольких несовпадающих версий документов. Поэтому работа с информацией ведется последовательно: человек завершает свою работу и передает папку следующему.
Преобразующая технология:совместные базы данных.
Новое правило:информация может одновременно появляться во всех местах, где она нужна.
Технология баз данных меняет это правило, позволяя пользоваться информацией одновременно многим людям.
Например, в страховой компании сотрудник А рассчитывает страховой взнос клиента, а сотрудник Б проверяет его кредитоспособность; при этом оба пользуются одним и тем же бланком заявки, так как их участки работы не зависят друг от друга. Технология баз данных позволяет одному документу существовать в нескольких местах одновременно и тем самым освобождает процесс от ограничений последовательности.
Старое правило:сложную работу могут выполнять только эксперты.Когда компании узнали о технологии экспертных систем в начале 1980-х, у большинства возникло о ней слишком прямолинейное и упрощенное представление. С ее помощью они собирались автоматизировать работу экспертов высокого класса, перенеся их опыт в программное обеспечение. Эта идея была неудачной по нескольким причинам: во-первых, технологии на это неспособны; во-вторых, все равно нужны эксперты, продолжающие учиться и прогрессировать в своей сфере; в-третьих, непонятно, зачем таким умным людям делиться всеми знаниями с компьютером, который должен их заменить.
Преобразующая технология:экспертные системы.
Новое правило:работу эксперта может выполнять сотрудник общего профиля.
Но со временем более опытные организации поняли, что простое отсутствие тупости выгоднее, чем присутствие большого ума. То есть реальная ценность технологии экспертных систем состоит в том, что она позволяет относительно неквалифицированным людям работать почти на уровне экспертов.
Например, одна крупная химическая компания предоставила каждому из своих представителей по обслуживанию клиентов экспертную систему, сообщающую о свойствах продукта и его совместимости с другими товарами. Это позволило каждому представителю рассматривать любую заявку от клиента как возможность перекрестных продаж, что раньше могли делать только лучшие.
С помощью интегрированных систем сотрудники общего профиля могут выполнять функции многих специалистов, что глубоко сказывается на способах структуризации работы. Изменения в IBM Credit показали, что технологии позволяют ввести должность менеджера сделки, который может заниматься всеми этапами процесса – от начала до конца, что исключит передачу работы из рук в руки, задержки и ошибки, свойственные традиционному последовательному процессу, и приведет к многократному ускорению работы и снижению издержек.
Старое правило:компании должны выбирать между централизацией и децентрализацией.Бизнесмены знают, что заводы, сервисные центры и отделы сбыта, расположенные далеко от их штаб-квартиры, должны рассматриваться как отдельные, децентрализованные, автономные организации – иначе они не смогут эффективно и рационально работать. Ведь если каждый рабочий вопрос передавать в штаб-квартиру и ждать ответа, то работа будет идти очень неэффективно и медленно. Опыт показывает, что практики работают лучше всего, если могут принимать решения самостоятельно.
Преобразующая технология:телекоммуникационные сети.
Новое правило:компании могут одновременно воспользоваться выгодами централизации и децентрализации.
Если при передаче информации компании опираются на старые технологии: почту, телефон или даже экспресс-доставку, им придется пожертвовать контролем со стороны центрального менеджмента, чтобы достичь гибкости и оперативности на местах.
Однако новые технологии освобождают компании от этого компромисса. Сети связи с высокой пропускной способностью позволяют штаб-квартире и офисам на местах располагать одинаковой информацией в реальном времени, то есть каждый офис может стать, по сути, частью штаб-квартиры, а штаб-квартира – частью каждого офиса. Это означает, что компании могут использовать любую структуру, которая лучше всего подходит их рынкам: централизованную, децентрализованную или какое-то их сочетание.
ИТ позволили Hewlett-Packard нарушить давнее правило о том, что централизация и децентрализация – взаимоисключающие понятия.
Закупка материалов, как и большинство действий компании, характеризовалась высокой степенью децентрализации. Hewlett-Packard предоставлял производственным отделам в этом практически полную автономию, потому что они лучше знали собственные потребности. Но децентрализация имела не только достоинства (гибкость, приспособление к ситуации, быстрая реакция), но и недостатки (низкий эффект масштаба и уменьшение контроля). Из-за децентрализованных закупок компания не могла воспользоваться скидками за объем и из-за этого, по оценкам Hewlett-Packard, ежегодно переплачивала от 50 до 100 млн. долларов. Однако централизованные закупки не решили бы проблему высоких издержек, а просто заменили бы ее двумя проблемами: плохой реакцией и бюрократией. Вместо этого в Hewlett-Packard нашли третий способ: с помощью использования общей системы ПО для закупок.
При новом подходе каждое производственное подразделение Hewlett-Packard продолжает заказывать компоненты для себя, но с использованием единой системы закупок. Информация передается в базу данных, за которой следит подразделение снабжения. Оно ведет переговоры с поставщиками и заключает договора на крупные поставки со скидками за объем от имени Hewlett-Packard в целом: теперь это возможно, поскольку база данных предоставляет полную информацию о планируемых и фактических закупках подразделений. После подписания контрактов агенты по закупкам проверяют базу данных, чтобы найти одобренных поставщиков и разместить заказы.
Новый процесс позволяет Hewlett-Packard воспользоваться выгодами и централизации (скидки за объем), и децентрализации (удовлетворение местных потребностей на местном уровне).
Благодаря творческому использованию ИТ компания смогла избавиться от необходимости иметь на местах отдельные полноценные подразделения с накладными издержками. Эту реальность начинают признавать и в других отраслях, например в банковском деле. Банки долго относились к своим филиалам как к центрам прибылей, но теперь рассматривают их лишь как точки продаж, а не самодостаточные организации. Благодаря доступности банкоматов и других сетевых устройств, работающих в реальном времени, сделки в филиалах сразу же отображаются в бухгалтерской документации банка. Так как филиал становится просто точкой продаж, банки могут поддерживать тесный контакт с клиентом, не отказываясь от централизованного контроля над операциями.
Старое правило:все решения принимаются менеджерами.Модель, созданная промышленной революцией, подразумевает иерархическое принятие решений: работник должен только выполнять свою задачу а думать или принимать решения, связанные с ней, – прерогатива руководства. Эти правила не просто олицетворяли промышленный феодализм. Имея больше информации, руководители действительно видели ситуацию шире, чем подчиненные; предполагалось, что это помогает им лучше принимать решения.
Преобразующая технология:инструменты для поддержки принятия решений (доступ к базам данных, ПО для моделирования).
Новое правило:принятие решений входит в обязанности всех сотрудников.
Но сегодня издержки иерархического принятия решений слишком высоки: если каждый вопрос должен дойти до самого верха, решения будут приниматься слишком медленно. Сегодня работающие с клиентом сотрудники действительно должны иметь полномочия для самостоятельных решений. Но в дополнение к полномочиям им нужны соответствующие инструменты.
Современные технологии позволяют обеспечить широкий доступ к информации, которой раньше пользовалось только руководство. Располагая необходимыми данными и удобными инструментами для анализа и моделирования, сотрудники по работе с клиентами способны принимать сложные решения (при соответствующем обучении) и справляются с проблемами по мере их появления.
Старое правило:сотрудникам на местах нужны офисы, где они могут получать, хранить, находить и передавать информацию.Пользуясь широкополосной беспроводной передачей данных и портативными компьютерами, сотрудники на местах могут запрашивать, просматривать, использовать и передавать данные почти везде и куда угодно, и при этом им не нужно бежать в офис.
Преобразующая технология:беспроводная передача данных и портативные компьютеры.
Новое правило:персонал на местах может отсылать и получать информацию где угодно.
В беспроводной передаче данных используется технология, подобная мобильной телефонии, но позволяющая передавать данные вместо голосовой информации или в дополнение к ней. Миниатюризация терминалов и компьютеров позволяет подключаться к источникам информации в любой точке. Например, техники по обслуживанию лифтового оборудования из компании Otis Elevator носят с собой небольшие портативные терминалы. Починив лифт, они на месте с терминала обновляют данные обслуживания клиента, вводя информацию о ремонте, и посылают их через модем в штаб-квартиру компании. Компания Avis, сдающая в аренду автомобили, применила тот же принцип в своей работе. Когда клиент возвращает машину на стоянку Avis, сотрудник с мини-компьютером встречает ее, находит запись о ее аренде и вносит нужные данные. Клиенту даже не приходится заходить в офис.
Мы уже рассказали, как каналы связи с высокой пропускной способностью позволяют компаниям нарушить старое правило, по которому местные офисы должны быть автономными организациями. Беспроводная же передача данных позволяет вообще исключить потребность в местных офисах. Для таких процессов, как получение отчетов о ходе работ, корректировки страховых претензий и консультации о ремонте оборудования на местах, сотрудникам «в поле» не нужно будет искать телефон или компьютерный терминал. Штаб-квартиры могут оперативно узнавать мнения сотрудников на местах и наоборот.
Старое правило:лучший вид контактов с потенциальным покупателем – личный.Некоторые компании начали использовать интерактивные видеодиски, позволяющие зрителям посмотреть видеозапись на экране компьютера, а потом задать вопросы или ответить на них на экране. Сначала эта технология применялась для обучения, но возможности интерактивного видео значительно выходят за эти рамки.
Преобразующая технология:интерактивный видеодиск.
Новое правило:лучший вид контактов с потенциальным покупателем – эффективный контакт.
Например, несколько розничных операторов экспериментируют с интерактивным видео, дополняя им торговый персонал. В этих магазинах клиенты могут выбрать в меню продукт, посмотреть о нем видеопрезентацию, задать вопросы и заказать продукт с помощью кредитной карточки – и все это без вмешательства продавцов. Этот процесс может показаться холодным и обезличенным, но клиенты предпочитают его обычной процедуре покупки, когда они долго ждут продавца, а потом выясняется, что у него нет нужной информации.
В банках начали использовать интерактивное видео, чтобы объяснять сложные услуги клиентам; они могут попросить устройство прояснить непонятные пункты. Есть информация, которую лучше всегосообщать в зрительной форме – например, о недвижимости. Интерактивное видео проводит для потенциальных покупателей экскурсию по целым домам и может по их просьбе возвращаться в любую точку; при этом им не надо даже выходить из офиса агента.
Старое правило:самому находить то, что вам нужно.В сочетании с беспроводной передачей данных технология автоматической идентификации позволяет вам постоянно быть в курсе местонахождения объектов – например, грузовиков с вашим товаром. Вам не нужно их искать, а если вы хотите отправить их в другое место, они узнают об этом сразу же. Уже не приходится ждать, пока водитель доедет до следующей стоянки и позвонит диспетчеру.
Преобразующая технология:технология автоматической идентификации и отслеживания.
Новое правило:нужные вещи и люди сами подскажут свое местонахождение.
Компании не требуется очень много грузовиков, вагонов, техников по обслуживанию и т.п., если она всегда знает, где они находятся. Ей не нужен избыточный персонал, оборудование и материалы для исправления задержек, возникающих при обнаружении и перенаправлении транспорта и персонала.
Например, старый метод отслеживания поездов заключался в нанесении на вагоны штрих-кодов; специальные устройства на станциях должны были их считывать и передавать данные о местонахождении поезда в штаб-квартиру. Но эта система оказалась неэффективной: штрих-коды покрывались таким слоем пыли и грязи, что их невозможно было считать. А сейчас на некоторых железных дорогах используются спутниковые системы, сообщающие о местонахождении любого поезда в любой момент, так что грузовые составы могут теперь прибывать с такой же точностью, как и курьеры службы экспресс-доставки.
Старое правило:планы пересматриваются периодически.Возможности компьютеров постоянно растут, и постоянно создаются новые виды их применения. Возьмем пример производства. Сегодня производитель собирает данные о продажах продукта, цене и наличии сырья, предложении труда и т. д. и на их основе раз в месяц (или неделю) составляет основной график производства. Компьютер же, собирающий в режиме реального времени данные с терминалов в точках продаж, с рынков биржевых товаров и, возможно, даже прогнозы погоды и данные из других источников информации, может постоянно корректировать этот график для удовлетворения текущих, а не прошлых потребностей.
Преобразующая технология: высокопроизводительные компьютеры.
Новое правило:планы пересматриваются мгновенно.
Технологический прогресс позволит нарушать и другие правила бизнеса. Правила, которые сегодня кажутся неоспоримыми, могут устареть уже через год или еще раньше.
Поэтому исследовать потенциал технологий, чтобы изменить бизнес-процессы и значительно обогнать конкурентов, нужно не один раз и не с десятилетними интервалами. Наоборот, компания должна постоянно осваивать новые технологии и учиться распознавать их и внедрять в организации; это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Только натренированный глаз и изобретательный ум могут распознать потенциал технологии, которая пока что выглядит бесполезной для компании, или найти новаторские применения идее, которая на первый взгляд способна только на небольшие улучшения работы.
Чтобы преуспевать в эпоху постоянных технологических изменений, компания должна уделять большое внимание этой стороне своей деятельности. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.
Мы считаем, что новой является только та технология, которая еще не продается. Эта точка зрения похожа на взгляды Уэйна Гретцки, который стал самым результативным игроком Национальной хоккейной лиги в 28 лет. Однажды Гретцки спросили, почему он стал великим хоккеистом. Он ответил: «Потому что я стремлюсь туда, где шайба будет,а не туда, где она уже есть». То же правило относится к технологиям. Строя стратегию на основе того, что можно купить на рынке сегодня, компания всегда будет отставать от более дальновидных конкурентов. Ведь еще до появлениятехнологии они знают, как ее использовать, и готовы ее применять, едва она становится им доступной.
Больших успехов добились компании, просившие о создании нужных им технологий задолго до их появления на рынке. Пример – American Express: ее система обработки изображений позволяет посылать оцифрованные копии чеков владельцам карточек и их бухгалтерским отделам. Другой пример – Chrysler: его система спутниковой связи помогает дилерам управлять запасами деталей. Год за годом Chrysler рассылал запросы на создание желаемой технологии, и, когда наконец отозвался поставщик с необходимыми возможностями, Chrysler был готов к внедрению его разработки: руководители компании уже знали, какие правила они хотят нарушить.
Невозможно узнать о новой технологии сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами; во многих случаях она опередит их как минимум: на три года. Каким образом?
От разработки до выхода на рынок проходит время; технология, которая станет важной через три года, обязательно проявится каким-то образом сегодня. Мудрые компании могут продумать использование технологии еще тогда, когда ее разработчики только доделывают прототипы.
Так как современные ИТ являются незаменимым фактором реинжиниринга, их важность в этом процессе трудно переоценить. Но не следует думать, что технология – единственный неотъемлемый элемент реинжиниринга.
Реинжиниринг – это путешествие из знакомых мест в незнакомые. У этого путешествия есть отправная точка и участники. О них и пойдет речь в следующих главах.
Глава 6
Кто будет проводить реинжиниринг ?
Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, нам нужно больше узнать о его исполнителях – ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.
Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, мы выделили следующие роли, которые проявлялись по отдельности или в различных сочетаниях:
– лидер:старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
– руководитель процесса:менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
– команда по реинжинирингу:группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
– организационный комитет:орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
– начальник штаба:сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.
В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников.
Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, мы выделили следующие роли, которые проявлялись по отдельности или в различных сочетаниях:
– лидер:старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
– руководитель процесса:менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
– команда по реинжинирингу:группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
– организационный комитет:орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
– начальник штаба:сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.
В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников.