Страница:
Основой жизнеспособности организаций, подобных подразделениям специального назначения, является сочетание функциональной гибкости и жесткого распределения ответственности при решении рабочих задач. На учебном занятии или в ходе выполнения боевого задания каждый сотрудник подразделения специального назначения имеет четкое представление о том, какова общая цель и что требуется конкретно от него. Однозначное понимание целей и задач, согласованность действий обеспечивается правильной структурой организации.
Различным формам организационных структур посвящено огромное количество исследований теоретиков и практиков управления. По данной теме имеется большое количество публикаций. Однако, несмотря на это, существует немало организаций, в которых структура сложившихся рабочих взаимодействий не является полностью понятной даже для самих сотрудников. Порой можно встретить компании, в которых официально принятая организационная структура слабо связана с реальными процессами. Таким образом, вопрос об организационной структуре оказывается не таким простым, как может показаться на первый взгляд.
Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.
Рис. 4. Организационная структура
Чтобы понять, насколько однозначно и конкретно могут быть определены обязанности и ответственность сотрудников организации, мы рекомендуем обратиться к воинскому уставу. Оцените строгость и логичность его формулировок. Что бы вы могли применить или уже применяете в своей управленческой практике?
Но существуют также и примеры прямо противоположного подхода.
Так, компания, являвшаяся абсолютным лидером в своей отрасли, перешла на полностью ручное управление розничными продажами. Генеральный директор компании, имеющей более сотни торговых точек, лично принимал по телефону отчеты от каждого магазина о продажах за неделю, определяя по результатам работы процент премиальных или лишая сотрудников бонусных выплат. В своей работе руководитель следовал принципу: «Лучшее доверие – это личный контроль». В результате, он стал заложником собственного стиля управления. Малейшее ослабление контроля сразу приводило к снижению дисциплины и отрицательно сказывалось на результатах продаж.
Рис. 5. В потоке информации
Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.
Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.
Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?
Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.
В профессиональных специальных подразделениях существует следующая практика. Когда группа сталкивается с нестандартной, сложной задачей, иерархическая структура мгновенно трансформируется в сетевую. Каждый сотрудник, независимо от звания и должности, может высказать свое предложение. Тем самым, за счет гибкости и горизонтальных коммуникаций команда способна в кратчайшие сроки найти выход из трудной ситуации, используя потенциал самоорганизации и интеллектуальные ресурсы всего коллектива. Однако после того, как командир примет окончательное решение, уже никто не имеет права подвергать сомнению его выбор действия.
Эта практика является лучшим примером работы мультистабильной структуры – системы, которая в зависимости от текущей ситуации мгновенно принимает ту форму, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленной цели.
Для диагностики организации и ее адаптивных свойств используйте следующие приемы:
• Определите формы взаимодействия, принятые в организации.
• Опишите их основные характеристики.
• Применяйте при этом образы и метафоры (например, «сеть», «пирамида», «компьютер», «часовой механизм», «вихрь» и др.).
• Определите ситуации, в которых та или иная форма взаимодействия наиболее эффективна.
• Сформируйте принципы и правила переключения между различными структурами.
Военные стратеги понимают, что в современной войне подразделениям необходимо адаптироваться к ситуации «постоянного непостоянства». Они понимают, что нужны войска быстрого развертывания, находящиеся в постоянной боевой готовности, обученные реагировать на бесконечное множество ситуаций, возникающих в ходе операции. Поэтому мы рассматриваем руководство и управление как процессы постоянной адаптации. Современные требования к войскам специального назначения, отражая доктрину ведения войны, диктуют адаптивный подход.
У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».
Различным формам организационных структур посвящено огромное количество исследований теоретиков и практиков управления. По данной теме имеется большое количество публикаций. Однако, несмотря на это, существует немало организаций, в которых структура сложившихся рабочих взаимодействий не является полностью понятной даже для самих сотрудников. Порой можно встретить компании, в которых официально принятая организационная структура слабо связана с реальными процессами. Таким образом, вопрос об организационной структуре оказывается не таким простым, как может показаться на первый взгляд.
Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.
Чтобы понять, насколько однозначно и конкретно могут быть определены обязанности и ответственность сотрудников организации, мы рекомендуем обратиться к воинскому уставу. Оцените строгость и логичность его формулировок. Что бы вы могли применить или уже применяете в своей управленческой практике?
Управление должно быть устойчивым, непрерывным, оперативным и скрытым, обеспечивать постоянную боевую готовность подразделений, эффективное использование их боевых возможностей и успешное выполнение поставленных задач в установленные сроки и в любых условиях обстановки.Одна риелторская компания организовала работу по продаже домов в коттеджном поселке следующим образом. Менеджеры по продажам работали в автономном режиме, имея проценты со сделок. Руководство полагало, что, достигая своих целей, связанных с улучшением материального положения, сотрудники автоматически будут реализовывать и стратегические цели компании, выражающиеся как минимум в увеличении прибыли. При этом считалось, что, если предоставить коллективу максимум свободы, он сам сможет организовать свою работу наиболее эффективным образом, а компания снизит затраты на администрирование и контроль. В то же время компания не пожалела средств на рекламу проекта. Были разработаны прекрасные буклеты, на трассе по направлению к поселку установили рекламные щиты. Стали поступать звонки и начался просмотр объектов недвижимости потенциальными покупателями. Однако в результате анализа работы команды менеджеров по продажам было установлено, что коллектив действительно «самоорганизовался». В команде появились свои «стандарты» работы с клиентами, свои целевые показатели. Каждый зарабатывал на предоставленном ему участке столько, сколько считал лично для себя необходимым и достаточным. Зачастую менеджеру по продажам было проще сделать клиенту максимальную скидку, чем выявить его истинные потребности и обосновать все преимущества конкретного объекта недвижимости. Ведь для достижения чего-то большего необходимы дополнительные усилия, а если планку каждый для себя ставит сам и нет стратегических сверхзадач, то, скорее всего, коллектив выберет средний уровень или этот уровень будет определять не слишком амбициозный неформальный лидер. Цена такой излишней свободы и связанной с ней небрежности в работе продавцов – недополученная компанией прибыль и потеря потенциальных клиентов.
Устойчивость управления достигается: правильным уяснением задачи, поставленной старшим начальником; настойчивым проведением в жизнь принятых решений; умелой организацией работы на средствах связи; поддержанием устойчивой связи со старшим начальником, с подчиненными и взаимодействующими подразделениями.
Непрерывность управления достигается: постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки; своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным; умелым использованием средств связи; восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.
Оперативность управления достигается: быстрым реагированием на изменение обстановки; свое временным влиянием на действия подразделений в интересах выполнения поставленных задач.
Скрытность управления достигается: скрытным размещением и перемещением командно-наблюдательного пункта (командира в боевом порядке); строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи, установленных режимов их работы и мер радио маскировки; воспитанием личного состава в духе высокой бдительности.
Управление подразделениями (огневыми средствами, личным составом) организуется и осуществляется на основе решения командира[10].
Но существуют также и примеры прямо противоположного подхода.
Так, компания, являвшаяся абсолютным лидером в своей отрасли, перешла на полностью ручное управление розничными продажами. Генеральный директор компании, имеющей более сотни торговых точек, лично принимал по телефону отчеты от каждого магазина о продажах за неделю, определяя по результатам работы процент премиальных или лишая сотрудников бонусных выплат. В своей работе руководитель следовал принципу: «Лучшее доверие – это личный контроль». В результате, он стал заложником собственного стиля управления. Малейшее ослабление контроля сразу приводило к снижению дисциплины и отрицательно сказывалось на результатах продаж.
Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.
Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.
Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?
Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.
В профессиональных специальных подразделениях существует следующая практика. Когда группа сталкивается с нестандартной, сложной задачей, иерархическая структура мгновенно трансформируется в сетевую. Каждый сотрудник, независимо от звания и должности, может высказать свое предложение. Тем самым, за счет гибкости и горизонтальных коммуникаций команда способна в кратчайшие сроки найти выход из трудной ситуации, используя потенциал самоорганизации и интеллектуальные ресурсы всего коллектива. Однако после того, как командир примет окончательное решение, уже никто не имеет права подвергать сомнению его выбор действия.
Эта практика является лучшим примером работы мультистабильной структуры – системы, которая в зависимости от текущей ситуации мгновенно принимает ту форму, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленной цели.
Для диагностики организации и ее адаптивных свойств используйте следующие приемы:
• Определите формы взаимодействия, принятые в организации.
• Опишите их основные характеристики.
• Применяйте при этом образы и метафоры (например, «сеть», «пирамида», «компьютер», «часовой механизм», «вихрь» и др.).
• Определите ситуации, в которых та или иная форма взаимодействия наиболее эффективна.
• Сформируйте принципы и правила переключения между различными структурами.
Военные стратеги понимают, что в современной войне подразделениям необходимо адаптироваться к ситуации «постоянного непостоянства». Они понимают, что нужны войска быстрого развертывания, находящиеся в постоянной боевой готовности, обученные реагировать на бесконечное множество ситуаций, возникающих в ходе операции. Поэтому мы рассматриваем руководство и управление как процессы постоянной адаптации. Современные требования к войскам специального назначения, отражая доктрину ведения войны, диктуют адаптивный подход.
У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».
Бой – основная форма тактических действий, представляет собой организованные и согласованные по цели, месту и времени удары, огонь и маневр соединений, частей и подразделений в целях уничтожения (разгрома) противника, отражения его ударов и выполнения других тактических задач в ограниченном районе в течение короткого времени[11].В этой ситуации командование определяется как выражение авторитета, а управление – как обратная связь, обеспечивающая информирование о результатах предпринятых действий. Обратная связь позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы, менять схемы или перенаправлять усилия. Даже если вы не можете предвидеть, что произойдет в следующий миг, но при этом адаптируетесь быстрее противника, то, вероятнее всего, победу одержите именно вы. У вас появится возможность дестабилизировать ситуацию по своему желанию и использовать созданную нестабильность в собственных целях, а спецназ знает, как это делать.
Активность и решительность действий заключаются в постоянном стремлении к полному разгрому противника, в готовности и способности подразделений в любых условиях обстановки наносить по нему удары, навязывать ему свою волю, захватывать и удерживать инициативу.Все вышесказанное в равной степени относится и к повседневной жизни, и к бизнесу. Это актуально, как в периоды экономического подъема, так и во время кризиса. А если сказать точнее, особенно во время кризиса.
Решение командира разгромить противника должно быть твердым и без колебаний доведено до конца. Бездействие, неиспользование всех сил, средств и возможностей для достижения успеха, нерешительность и пассивность ведут к поражению[12].
Итоги главы
Независимо от типа организационной структуры есть универсальные правила, которые следует взять на вооружение:
1. Добейтесь понимания сотрудниками общих целей и задач. Не оставляйте белых пятен и неопределенности. Не давайте повода для неуверенности и сомнений.
2. Сократите количество своих непосредственных подчиненных до семи человек[13]. Если в вашем непосредственном подчинении находится более семи человек, то имеет смысл объединить несколько функциональных направлений в одно.
3. Создавая новые сетевые структуры, сохраняйте субординацию.
4. Четко определите ответственность каждого.
5. Укрепляйте дисциплину.
6. Лучшая структура – это та структура, которая помогает вам решать поставленные задачи.
1. Добейтесь понимания сотрудниками общих целей и задач. Не оставляйте белых пятен и неопределенности. Не давайте повода для неуверенности и сомнений.
2. Сократите количество своих непосредственных подчиненных до семи человек[13]. Если в вашем непосредственном подчинении находится более семи человек, то имеет смысл объединить несколько функциональных направлений в одно.
3. Создавая новые сетевые структуры, сохраняйте субординацию.
4. Четко определите ответственность каждого.
5. Укрепляйте дисциплину.
6. Лучшая структура – это та структура, которая помогает вам решать поставленные задачи.
Каналы коммуникации и организационная структура
Организация – это коммуникативная система, поэтому организационная структура определяет порядок взаимодействия сотрудников при решении рабочих задач. Структура и каналы коммуникации должны содействовать соблюдению субординации и укреплению дисциплины
Рассмотрим действие этого правила на примере ситуации, в которой оказалось подразделение спецназа во время боевых действий в Афганистане.
Рота спецназа ночью заняла позицию на высоте, минеры заминировали прилегающую территорию, оставив один проход. Днем на глазах у противника на позицию с вертолета высадилась группа с тяжелым вооружением. Моджахеды, видимо, подумали, что на высоте может находиться человек 10, и стали выдвигаться по направлению к ней. Душманов было так много, что они, подрываясь, проделали «коридор» в минном поле, и начался бой на дистанции 20–30 м. Командир подразделения вызвал авиацию. Вертолеты, прибывшие первыми, кружили над позицией бойцов настолько высоко, что не могли увидеть ни сигнального дыма, ни ракет. Обстановка была крайне напряженной. Командир роты управлял боем, сам вел огонь и пытался корректировать авиацию, которая летала в «стратосфере». Рядом лежал боец, которого контузило взрывом, и это еще не весь перечень событий того дня. После того, как ротный сказал: «“Воздух”, я – “Москва”, спустись ниже», – заместитель командира бригады, который инспектировал это подразделение и слышал все переговоры в эфире, находясь в безопасном месте, сам вышел на связь и высказал командиру роты буквально следующее: «Ты нарушаешь правила радиообмена, называешь его на “ты”, а он тебе в отцы годится». Наверное, этот «инспектор» лично знал вертолетчиков, о которых говорил, но речь о другом. Видимо, желая показать свое участие в операции, заместитель командира бригады нарушил субординацию, сделав замечание непосредственно командиру роты, а не его начальнику – командиру батальона. Более того, в ситуации боя такое вмешательство создало дополнительные трудности.
Прилетевшие позднее другие вертолеты вели огонь с предельно малой высоты и существенно облегчили работу спецназа.
Структура определяет уровни ответственности и потоки коммуникации. Однако некоторые руководители пытаются лично управлять всеми процессами в организации. Такой подход опасен прежде всего тем, что демотивирует ответственных сотрудников, и не позволяет оперативно реагировать на ситуацию.
Основная цель лидера заключается в том, чтобы проводить изменения посредством организационных усилий и сотрудничества с другими людьми, а не в том, чтобы один человек командовал всеми остальными, как предписывает модель формального руководства.
Рассмотрим действие этого правила на примере ситуации, в которой оказалось подразделение спецназа во время боевых действий в Афганистане.
Рота спецназа ночью заняла позицию на высоте, минеры заминировали прилегающую территорию, оставив один проход. Днем на глазах у противника на позицию с вертолета высадилась группа с тяжелым вооружением. Моджахеды, видимо, подумали, что на высоте может находиться человек 10, и стали выдвигаться по направлению к ней. Душманов было так много, что они, подрываясь, проделали «коридор» в минном поле, и начался бой на дистанции 20–30 м. Командир подразделения вызвал авиацию. Вертолеты, прибывшие первыми, кружили над позицией бойцов настолько высоко, что не могли увидеть ни сигнального дыма, ни ракет. Обстановка была крайне напряженной. Командир роты управлял боем, сам вел огонь и пытался корректировать авиацию, которая летала в «стратосфере». Рядом лежал боец, которого контузило взрывом, и это еще не весь перечень событий того дня. После того, как ротный сказал: «“Воздух”, я – “Москва”, спустись ниже», – заместитель командира бригады, который инспектировал это подразделение и слышал все переговоры в эфире, находясь в безопасном месте, сам вышел на связь и высказал командиру роты буквально следующее: «Ты нарушаешь правила радиообмена, называешь его на “ты”, а он тебе в отцы годится». Наверное, этот «инспектор» лично знал вертолетчиков, о которых говорил, но речь о другом. Видимо, желая показать свое участие в операции, заместитель командира бригады нарушил субординацию, сделав замечание непосредственно командиру роты, а не его начальнику – командиру батальона. Более того, в ситуации боя такое вмешательство создало дополнительные трудности.
Прилетевшие позднее другие вертолеты вели огонь с предельно малой высоты и существенно облегчили работу спецназа.
Структура определяет уровни ответственности и потоки коммуникации. Однако некоторые руководители пытаются лично управлять всеми процессами в организации. Такой подход опасен прежде всего тем, что демотивирует ответственных сотрудников, и не позволяет оперативно реагировать на ситуацию.
Основная цель лидера заключается в том, чтобы проводить изменения посредством организационных усилий и сотрудничества с другими людьми, а не в том, чтобы один человек командовал всеми остальными, как предписывает модель формального руководства.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента