Страница:
Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по различным вопросам и различного типа: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. д. Действия оценивают эксперты.
Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его собственной оценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры направлены, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей, или управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год – полгода). Они должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, значимыми как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на конкретные сроки, необходимые для достижения намечаемого результата. Результаты должны быть измеримыми (они могут быть выражены в процентах). Их оценка производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако при подведении итогов руководитель обладает решающим голосом.
Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Расхождение между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, выраженное в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
«Ассессмент-центр» является одним из наиболее точных и одновременно наиболее сложных методов оценки. Он основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Каждый конкретный «ассессмент-центр» разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Этот метод близок к тестам, поскольку предлагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногдапомимо специальных заданий «ассессмент-центр» включает структурированное интервью и тестирование.
Компетенции, которые подвергаются оценке при использовании данного метода, зависят от задач, стоящих перед конкретной компанией. Так, если фирма ставит перед собой задачу захвата нового рынка, то ей потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле слова, то есть продавцы типа «охотник». Если же компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций, то ей будут необходимы продавцы типа «фермер» – люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.
Понятие «компетенция», применяемое в данном методе, может не совпадать с общепринятым значением этого слова. Одним из ключевых признаков компетенции «умение работать в команде» является адаптивность, способность человека «вписаться» в коллектив. Вместе с тем специалисты в профессиональной сфере, неспособные сработаться с другими членами команды, могут быть признаны непригодными.
Правильный выбор компетенции очень важен, поскольку он позволяет избежать ошибок на других стадиях отбора. Стандартная процедура «ассессмент-центра» включает изучение сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти-десяти компетенциям. Для каждой из них необходимо определить несколько ее поведенческих проявлений – параметров оценки.
Так, компетенция «умение работать в команде» может быть описана через следующие поведенческие проявления:
● предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;
● проявляет интерес к точке зрения членов команды;
● помогает группе достичь результата;
● стремится к достижению согласия;
● в случае возникновения конфликта стремится к его разрешению.
Следующими шагами в подготовке к проведению исследования являются определение критериев оценки, разработка программы конкретного «ассессмент-центра», подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.
Непосредственно оценка проводится следующим образом. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. Процедура «живой работы» с оцениваемыми должна длиться не менее четырех часов. Большое внимание уделяется повышению объективности оценки. Для того чтобы снизить влияние фактора субъективности, оценщики сменяют друг друга, при этом все они строго следуют одному и тому же алгоритму действий. Заключение о компетенции работника делается на основании его оценки всеми ассессорами, принимавшими участие в работе.
Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят к проявлениям той или иной компетенции. Применительно к компетенции каждое действие оцениваемого может расцениваться как позитивное или негативное. В результате положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по каждой конкретной компетенции. Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа. Помимо количественных оценок, отчет о проделанной работе может включать развернутое заключение об оцениваемых, отражающее качественные характеристики персонала.
Исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых сотрудников, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ развития и обучения сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Оценка персонала может существенно помочь и при выходе из кризисных ситуаций.
Для оценки эффективности в личных розничных продажах применяется метод «таинственного покупателя». Он состоит в том, что по розничным точкам продаж отправляются подготовленные люди, которые осуществляют контрольные покупки. «Покупатель», имеющий облик представителя «целевой аудитории», проверяет мастерство продавца и его коммуникативные способности. Параметрами исследования являются также мастерство представления бренда компании и лояльность к нему продавцов. Метод очень хорошо подходит для аттестации персонала, работу которого можно наиболее точно оценить именно в реальной рабочей обстановке. Его положительной стороной является и то, что «таинственный покупатель» не возбуждает у аттестуемого страха оценки, возникающего при декларируемом «полевом» наблюдении за сотрудником.
Адекватный выбор инструментов оценки очень важен, особенно при подборе персонала. Неправильный выбор метода приводит к увеличению продолжительности и цены исследования.
Общие требования к оценке персонала
Вперед и вверх по лестнице карьеры
Карьера (от итал. camera – бег, жизненный путь, поприще) – в широком понимании успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности. В узком понимании – это индивидуальная последовательность важнейших перемен в деятельности, связанная с изменением положения сотрудника на служебной лестнице [112, с. 64]. Критериями удачной карьеры считаются удовлетворенность жизненной ситуацией и социальный успех.
Виды карьеры
Планирование карьеры
Система продвижения по службе и ее основные виды
Виды карьерных ориентаций
Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его собственной оценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры направлены, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей, или управления посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год – полгода). Они должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, значимыми как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на конкретные сроки, необходимые для достижения намечаемого результата. Результаты должны быть измеримыми (они могут быть выражены в процентах). Их оценка производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако при подведении итогов руководитель обладает решающим голосом.
Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Расхождение между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, выраженное в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
«Ассессмент-центр» является одним из наиболее точных и одновременно наиболее сложных методов оценки. Он основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Каждый конкретный «ассессмент-центр» разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Этот метод близок к тестам, поскольку предлагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногдапомимо специальных заданий «ассессмент-центр» включает структурированное интервью и тестирование.
Компетенции, которые подвергаются оценке при использовании данного метода, зависят от задач, стоящих перед конкретной компанией. Так, если фирма ставит перед собой задачу захвата нового рынка, то ей потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле слова, то есть продавцы типа «охотник». Если же компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций, то ей будут необходимы продавцы типа «фермер» – люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться.
Понятие «компетенция», применяемое в данном методе, может не совпадать с общепринятым значением этого слова. Одним из ключевых признаков компетенции «умение работать в команде» является адаптивность, способность человека «вписаться» в коллектив. Вместе с тем специалисты в профессиональной сфере, неспособные сработаться с другими членами команды, могут быть признаны непригодными.
Правильный выбор компетенции очень важен, поскольку он позволяет избежать ошибок на других стадиях отбора. Стандартная процедура «ассессмент-центра» включает изучение сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти-десяти компетенциям. Для каждой из них необходимо определить несколько ее поведенческих проявлений – параметров оценки.
Так, компетенция «умение работать в команде» может быть описана через следующие поведенческие проявления:
● предлагает собственные идеи по поводу решения задачи;
● проявляет интерес к точке зрения членов команды;
● помогает группе достичь результата;
● стремится к достижению согласия;
● в случае возникновения конфликта стремится к его разрешению.
Следующими шагами в подготовке к проведению исследования являются определение критериев оценки, разработка программы конкретного «ассессмент-центра», подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров.
Непосредственно оценка проводится следующим образом. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. Процедура «живой работы» с оцениваемыми должна длиться не менее четырех часов. Большое внимание уделяется повышению объективности оценки. Для того чтобы снизить влияние фактора субъективности, оценщики сменяют друг друга, при этом все они строго следуют одному и тому же алгоритму действий. Заключение о компетенции работника делается на основании его оценки всеми ассессорами, принимавшими участие в работе.
Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят к проявлениям той или иной компетенции. Применительно к компетенции каждое действие оцениваемого может расцениваться как позитивное или негативное. В результате положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по каждой конкретной компетенции. Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа. Помимо количественных оценок, отчет о проделанной работе может включать развернутое заключение об оцениваемых, отражающее качественные характеристики персонала.
Исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых сотрудников, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ развития и обучения сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Оценка персонала может существенно помочь и при выходе из кризисных ситуаций.
Для оценки эффективности в личных розничных продажах применяется метод «таинственного покупателя». Он состоит в том, что по розничным точкам продаж отправляются подготовленные люди, которые осуществляют контрольные покупки. «Покупатель», имеющий облик представителя «целевой аудитории», проверяет мастерство продавца и его коммуникативные способности. Параметрами исследования являются также мастерство представления бренда компании и лояльность к нему продавцов. Метод очень хорошо подходит для аттестации персонала, работу которого можно наиболее точно оценить именно в реальной рабочей обстановке. Его положительной стороной является и то, что «таинственный покупатель» не возбуждает у аттестуемого страха оценки, возникающего при декларируемом «полевом» наблюдении за сотрудником.
Адекватный выбор инструментов оценки очень важен, особенно при подборе персонала. Неправильный выбор метода приводит к увеличению продолжительности и цены исследования.
Общие требования к оценке персонала
Оценка может выноситься руководителем, коллегами, подчиненными, потребителями результатов деятельности сотрудника и другими субъектами.
Оценка не должна становиться самоцелью. Она проводится для того, чтобы улучшить деятельность и наметить перспективы профессионального роста сотрудников.
Оценка должна быть как можно более объективной. Субъективность в оценке персонала обусловлена влиянием на нее личностных особенностей оценивающего субъекта, его ценностей, установок, личных симпатий и антипатий, предубеждений, его психического состояния. Нужно иметь в виду, что в процессе оценивания довольно часто наблюдается смещение акцентов на второстепенные в профессиональном отношении качества. Повысить объективность в оценке персонала позволяет использование различных ее методов.
Оценка должна быть содержательной. Мало сделать вывод о работе («удовлетворительно или неудовлетворительно»), нужно аргументировать свою позицию, указать на сильные стороны и недостатки, наметить перспективы развития. Желательно начать оценку с того, что сотруднику удалось сделать, и лишь затем перейти к анализу неудач. Важно определить причины ошибок, наметить новые цели и задачи.
Ошибкой является ориентация руководителя только на порицание, равно как и только на положительную оценку. В первом случае типичная ошибка руководителя состоит в том, что все внимание уделяется работе, которая не выполнена, не получилась, сделана неправильно. Когда руководитель замечает в первую очередь промахи и недостатки в деятельности сотрудников, оставляя без внимания позитивные результаты, это может привести к снижению самооценки подчиненного, переживанию им чувства некомпетентности и, в конечном счете, к снижению его активности. Такой подход способствует конфликтам. Важно акцентировать внимание не на промахах сотрудника, а на способах оптимизации его деятельности (как и что ему необходимо выполнить, доработать, изменить).
Ориентация руководителя исключительно на поощрение и положительную оценку лишает последнюю ее стимулирующего потенциала, вызывает у сотрудников безразличие к оценке и, как следствие, приводит к снижению продуктивности или качества работы. Наиболее эффективен сбалансированный вариант оценочной деятельности, предполагающий вынесение и позитивных, и негативных отзывов.
Оценивая сотрудника, следует задать себе вопросы: «Замечаю ли я главное в человеке или обращаю внимание на второстепенное? Если бы на месте этого сотрудника был другой, была бы его деятельность оценена так же? Оперирую ли я фактами, или оценка носит эмоциональный, интуитивный характер?»
В процессе оценки важно избегать соблазна самоутвердиться за счет критики и унижения сотрудника. Если у руководителя возникает подобное желание, то оно является проявлением его собственных психологических проблем и противоречий.
Следует воздерживаться от категоричных и поспешных выводов. Нередко результаты деятельности носят отсроченный характер и становятся заметны лишь через некоторое время.
Нужно помнить о том, что оценка – это не диагноз на всю жизнь. Человек постоянно изменяется, развивается, и со временем оценка может перестать соответствовать действительности.
Возможны расхождения оценок: например, мнения руководителя и членов трудового коллектива могут различаться. Причина этого кроется в различии приоритетов оценивающих субъектов: для руководителя более значимы результаты работы сотрудника, а для его коллег – коммуникативная сторона рабочего процесса.
Таким образом, проблема оценки персонала связана с тем, насколько объективно удалось ее осуществить, насколько справедлив ее результат. Оценочную деятельность должен предварять вопрос: «С какой целью мы будем оценивать сотрудника?» Чтобы указать на недостатки, «поставить на вид», неприятно удивиться его непохожести на нас, самоутвердиться за его счет? Нет, для того чтобы способствовать развитию личностных и деловых качеств, повышению продуктивности деятельности. Иными словами оцениваем сотрудника для того, чтобы сделать его еще более ценным для предприятия. Оцениваем, чтобы ценить.
Оценка не должна становиться самоцелью. Она проводится для того, чтобы улучшить деятельность и наметить перспективы профессионального роста сотрудников.
Оценка должна быть как можно более объективной. Субъективность в оценке персонала обусловлена влиянием на нее личностных особенностей оценивающего субъекта, его ценностей, установок, личных симпатий и антипатий, предубеждений, его психического состояния. Нужно иметь в виду, что в процессе оценивания довольно часто наблюдается смещение акцентов на второстепенные в профессиональном отношении качества. Повысить объективность в оценке персонала позволяет использование различных ее методов.
Оценка должна быть содержательной. Мало сделать вывод о работе («удовлетворительно или неудовлетворительно»), нужно аргументировать свою позицию, указать на сильные стороны и недостатки, наметить перспективы развития. Желательно начать оценку с того, что сотруднику удалось сделать, и лишь затем перейти к анализу неудач. Важно определить причины ошибок, наметить новые цели и задачи.
Ошибкой является ориентация руководителя только на порицание, равно как и только на положительную оценку. В первом случае типичная ошибка руководителя состоит в том, что все внимание уделяется работе, которая не выполнена, не получилась, сделана неправильно. Когда руководитель замечает в первую очередь промахи и недостатки в деятельности сотрудников, оставляя без внимания позитивные результаты, это может привести к снижению самооценки подчиненного, переживанию им чувства некомпетентности и, в конечном счете, к снижению его активности. Такой подход способствует конфликтам. Важно акцентировать внимание не на промахах сотрудника, а на способах оптимизации его деятельности (как и что ему необходимо выполнить, доработать, изменить).
Ориентация руководителя исключительно на поощрение и положительную оценку лишает последнюю ее стимулирующего потенциала, вызывает у сотрудников безразличие к оценке и, как следствие, приводит к снижению продуктивности или качества работы. Наиболее эффективен сбалансированный вариант оценочной деятельности, предполагающий вынесение и позитивных, и негативных отзывов.
Оценивая сотрудника, следует задать себе вопросы: «Замечаю ли я главное в человеке или обращаю внимание на второстепенное? Если бы на месте этого сотрудника был другой, была бы его деятельность оценена так же? Оперирую ли я фактами, или оценка носит эмоциональный, интуитивный характер?»
В процессе оценки важно избегать соблазна самоутвердиться за счет критики и унижения сотрудника. Если у руководителя возникает подобное желание, то оно является проявлением его собственных психологических проблем и противоречий.
Следует воздерживаться от категоричных и поспешных выводов. Нередко результаты деятельности носят отсроченный характер и становятся заметны лишь через некоторое время.
Нужно помнить о том, что оценка – это не диагноз на всю жизнь. Человек постоянно изменяется, развивается, и со временем оценка может перестать соответствовать действительности.
Возможны расхождения оценок: например, мнения руководителя и членов трудового коллектива могут различаться. Причина этого кроется в различии приоритетов оценивающих субъектов: для руководителя более значимы результаты работы сотрудника, а для его коллег – коммуникативная сторона рабочего процесса.
Таким образом, проблема оценки персонала связана с тем, насколько объективно удалось ее осуществить, насколько справедлив ее результат. Оценочную деятельность должен предварять вопрос: «С какой целью мы будем оценивать сотрудника?» Чтобы указать на недостатки, «поставить на вид», неприятно удивиться его непохожести на нас, самоутвердиться за его счет? Нет, для того чтобы способствовать развитию личностных и деловых качеств, повышению продуктивности деятельности. Иными словами оцениваем сотрудника для того, чтобы сделать его еще более ценным для предприятия. Оцениваем, чтобы ценить.
Вперед и вверх по лестнице карьеры
Кто может – делает. Кто не может – учит.
Закон Менкена
Кто не может учить – управляет.
Дополнение Мартина
Карьера (от итал. camera – бег, жизненный путь, поприще) – в широком понимании успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности. В узком понимании – это индивидуальная последовательность важнейших перемен в деятельности, связанная с изменением положения сотрудника на служебной лестнице [112, с. 64]. Критериями удачной карьеры считаются удовлетворенность жизненной ситуацией и социальный успех.
Виды карьеры
Различают два вида карьеры: профессиональную и организационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой деятельности проходит различные стадии профессионального развития: обучение, поступление на работу, продвижение по службе, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера – это продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Она может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Вертикальная карьера означает подъем на более высокую ступень организационной иерархии, при этом достигается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Горизонтальная карьера представляет собой либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли, либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемого в иерархии положения. Разновидностью профессионально-горизонтальной карьеры является ротация (от лат. rotatio – круговое движение) – метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Она может быть кольцевой (возврат на стартовую должность); короткой (спланированное прохождение работником полученных должностей); безвозвратной (продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста) [94]. Ступенчатая карьера совмещает вертикальную и горизонтальную.
Путь наверх иногда чреват головокружительным падением вниз, и пережить это тоже нужно уметь. Такова карьера знаменитого Ли Якокки. В 1965 году он стал вице-президентом, а через пять лет президентом компании «Форд». За последние два года под его руководством компания получила рекордные прибыли – 3,5 млрд долларов (подобные достижения в истории компании больше не повторились). Ли Якокка превратился в национальный символ Америки в области менеджмента. Однако в 1975 году наследник династии Генри Форд тяжело заболел. Чтобы не допустить Ли Якокку к активам компании в случае внезапной смерти владельца, Форд после трехлетних закулисных махинаций в 1978 году, в день рождения выдающегося менеджера, уволил его. Это произошло после 32 лет работы в фирме «Форд» и при отсутствии каких бы то ни было объяснений. На совете компании Г. Форд заявил: «Или я, или он! Располагаете двадцатью минутами для размышления!» – и быстро вышел из зала заседания.
Увольнение явилось страшным ударом для Ли Якокки в первую очередь, потому, что от него отвернулись те люди, которых он считал близкими друзьями. «… Если до своей смерти человек имел хотя бы пять настоящих друзей, он вправду был счастлив в жизни. Внезапно я осознал это. Горький урок. Ты можешь годами быть хорошим другом кому-то, обсуждать все и в хорошие, и в плохие времена с ним, попытаться его защитить в трудные моменты, а когда сам попадаешь в беду, сразу и в помине его нет», – с горечью писал Якокка в своей «Автобиографии».
Однако за падением последовал новый взлет. Через две недели после увольнения Ли Якокка стал президентом автомобильной компании «Крайслер». С этого поста он и ушел на пенсию с большими почестями и уважением [26].
Внутриорганизационная карьера – это продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Она может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Вертикальная карьера означает подъем на более высокую ступень организационной иерархии, при этом достигается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Горизонтальная карьера представляет собой либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли, либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемого в иерархии положения. Разновидностью профессионально-горизонтальной карьеры является ротация (от лат. rotatio – круговое движение) – метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Она может быть кольцевой (возврат на стартовую должность); короткой (спланированное прохождение работником полученных должностей); безвозвратной (продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста) [94]. Ступенчатая карьера совмещает вертикальную и горизонтальную.
Путь наверх иногда чреват головокружительным падением вниз, и пережить это тоже нужно уметь. Такова карьера знаменитого Ли Якокки. В 1965 году он стал вице-президентом, а через пять лет президентом компании «Форд». За последние два года под его руководством компания получила рекордные прибыли – 3,5 млрд долларов (подобные достижения в истории компании больше не повторились). Ли Якокка превратился в национальный символ Америки в области менеджмента. Однако в 1975 году наследник династии Генри Форд тяжело заболел. Чтобы не допустить Ли Якокку к активам компании в случае внезапной смерти владельца, Форд после трехлетних закулисных махинаций в 1978 году, в день рождения выдающегося менеджера, уволил его. Это произошло после 32 лет работы в фирме «Форд» и при отсутствии каких бы то ни было объяснений. На совете компании Г. Форд заявил: «Или я, или он! Располагаете двадцатью минутами для размышления!» – и быстро вышел из зала заседания.
Увольнение явилось страшным ударом для Ли Якокки в первую очередь, потому, что от него отвернулись те люди, которых он считал близкими друзьями. «… Если до своей смерти человек имел хотя бы пять настоящих друзей, он вправду был счастлив в жизни. Внезапно я осознал это. Горький урок. Ты можешь годами быть хорошим другом кому-то, обсуждать все и в хорошие, и в плохие времена с ним, попытаться его защитить в трудные моменты, а когда сам попадаешь в беду, сразу и в помине его нет», – с горечью писал Якокка в своей «Автобиографии».
Однако за падением последовал новый взлет. Через две недели после увольнения Ли Якокка стал президентом автомобильной компании «Крайслер». С этого поста он и ушел на пенсию с большими почестями и уважением [26].
Планирование карьеры
Планирование карьеры – система форм, методов и средств организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения работников с учетом их интересов, а также потребностей организации [112]. Главная цель этого процесса – наиболее рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для самореализации его как творческой личности.
Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия:
● определение потребности в работниках как в текущем году, так и на перспективу;
● прогнозирование перспективной потребности в работниках дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий;
● разработку плана (схемы) профессионального продвижения каждого претендента;
● разработку повышения квалификации работников;
● разработку условий перемещения работников на следующие ступени карьеры [112, с. 77].
Планирование карьеры может быть вертикальным и горизонтальным. Вертикальное кадровое планирование предполагает зачисление перспективных сотрудников в резерв на выдвижение и их подготовку к работе на руководящих должностях. Однако количество руководящих постов в организации ограничено, поэтому нужно продумать возможности горизонтального карьерного роста, предполагающего профессиональное совершенствование сотрудника. Оставаясь на своем месте, сотрудник приобретает более высокий статус путем присвоения категории, получения разряда и связанного с ними повышения заработной платы.
Планирование карьеры носит двухсторонний характер. Наряду с планированием карьеры профессионала в рамках организации сотрудник самостоятельно планирует свою карьеру. Он стремится занять в организации такое положение и выполнять такую деятельность, которые позволяли бы ему реализовать свой творческий и профессиональный потенциал и доставляли бы моральное удовлетворение.
Зачастую людей, занятых планированием собственной карьеры, их коллеги пренебрежительно называют «карьеристами». За стремлением делать карьеру многие усматривают только желание добиться власти и материального благополучия. Однако вполне возможно, что человек, планирующий собственную карьеру, хочет полностью реализовать себя в качестве специалиста, достичь компетентности, получить возможность для осуществления своих профессиональных замыслов и устремлений. Задаваясь вопросом о том, что побуждает человека избрать свой собственный путь, Карл Юнг пришел к следующему заключению: «Это то, что называется предназначением, некий иррациональный фактор, который толкает к эмансипации от стада с его проторенными путями. Настоящая личность всегда имеет предназначение и верит в него; имеет к нему веру, как к Богу. Это предназначение действует, однако, как божественный закон, от которого невозможно уклониться…» [126, с. 195].
Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия:
● определение потребности в работниках как в текущем году, так и на перспективу;
● прогнозирование перспективной потребности в работниках дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий;
● разработку плана (схемы) профессионального продвижения каждого претендента;
● разработку повышения квалификации работников;
● разработку условий перемещения работников на следующие ступени карьеры [112, с. 77].
Планирование карьеры может быть вертикальным и горизонтальным. Вертикальное кадровое планирование предполагает зачисление перспективных сотрудников в резерв на выдвижение и их подготовку к работе на руководящих должностях. Однако количество руководящих постов в организации ограничено, поэтому нужно продумать возможности горизонтального карьерного роста, предполагающего профессиональное совершенствование сотрудника. Оставаясь на своем месте, сотрудник приобретает более высокий статус путем присвоения категории, получения разряда и связанного с ними повышения заработной платы.
Планирование карьеры носит двухсторонний характер. Наряду с планированием карьеры профессионала в рамках организации сотрудник самостоятельно планирует свою карьеру. Он стремится занять в организации такое положение и выполнять такую деятельность, которые позволяли бы ему реализовать свой творческий и профессиональный потенциал и доставляли бы моральное удовлетворение.
Зачастую людей, занятых планированием собственной карьеры, их коллеги пренебрежительно называют «карьеристами». За стремлением делать карьеру многие усматривают только желание добиться власти и материального благополучия. Однако вполне возможно, что человек, планирующий собственную карьеру, хочет полностью реализовать себя в качестве специалиста, достичь компетентности, получить возможность для осуществления своих профессиональных замыслов и устремлений. Задаваясь вопросом о том, что побуждает человека избрать свой собственный путь, Карл Юнг пришел к следующему заключению: «Это то, что называется предназначением, некий иррациональный фактор, который толкает к эмансипации от стада с его проторенными путями. Настоящая личность всегда имеет предназначение и верит в него; имеет к нему веру, как к Богу. Это предназначение действует, однако, как божественный закон, от которого невозможно уклониться…» [126, с. 195].
Система продвижения по службе и ее основные виды
Современное общество предоставляет человеку возможность перемещения по иерархической лестнице снизу вверх. Это связано с тем, что наверху образуются вакансии вследствие перемещения сотрудников на более высокие посты, отставок, увольнений, выхода на пенсию и т. д.
Система продвижения по службе включает следующие основные виды.
Продвижение по результату. Если работа оценивается по ее соответствию поддающимся измерению целям, то имеется возможность продвигать работника в соответствии с его заслугами в достижении этих целей. В такой ситуации компетентность определяется как выполнение работы способом, позволяющим получить искомый результат. По мнению Л. Дж. Питера, эта система не имеет широкого применения, потому что трудно оценить, насколько выполняемая сотрудником работа служит достижению целей предприятия.
Продвижение по усердию имеет место, когда служащего ценят за исполнительность, аккуратность, соблюдение правил, инструкций, за доброжелательность (а порой – и за участие в организационных интригах). В этом случае компетентность определяется как содействие гладкому течению жизни внутри организации.
Продвижение на основе предпочтительности. Предпочтительность бывает двух видов: гласная и тайная. В первом случае всем известно, какие качества работника признаются важными. При этом компетентность определяется как соответствие стереотипам данной организации. Тайная предпочтительность основана на личных симпатиях и антипатиях тех, кто стоит у власти. Здесь компетентность рассматривается как способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства.
Продвижение по старшинству способствует спокойному течению жизни в организации, поскольку при таком подходе каждому открыт путь в начальники. Здесь компетентность определяется как способность дожить до нужного срока. Система продвижения по старшинству редко встречается в чистом виде.
Продвижение с участием кандидата. Часто у будущего кандидата интересуются, что он сам думает по поводу своего повышения. Однако назначение на новую должность вступает в силу только при наличии согласия начальства. В этом случае компетентность определяется как способность кандидата объективно оценить качество своей работы.
Л. Дж. Питер дает тем, кто заинтересован в движении по карьерной лестнице, следующие рекомендации. Во-первых, важно иметь покровителя – руководителя, который имеет возможность помочь вашему продвижению по службе: «Никогда не действуйте локтями, если у вас есть Рука». Во-вторых, покровителя нужно заинтересовать: он должен сам иметь какой-либо выигрыш от того, что поможет вам продвинуться по службе. В-третьих, нужно уметь выбраться из-под застрявшего на своей должности вышестоящего чиновника (опять же при помощи Руки). В-четвертых, нужно проявлять гибкость: если ваш покровитель не поднимается на более высокий пост, значит, надо найти другого покровителя, способного двигаться дальше и тащить вас за собой. А еще лучше – иметь побольше покровителей. «Общая тяговая сила нескольких покровителей равна сумме их индивидуальных сил, помноженной на число покровителей», – гласит «теорема» Халла. Эффект умножения достигается тем, что покровители общаются между собой и, вспоминая вас в своих разговорах, постоянно укрепляют друг друга в мнении о ваших высоких достоинствах и в желании вам посодействовать [112, с. 578].
Система продвижения по службе включает следующие основные виды.
Продвижение по результату. Если работа оценивается по ее соответствию поддающимся измерению целям, то имеется возможность продвигать работника в соответствии с его заслугами в достижении этих целей. В такой ситуации компетентность определяется как выполнение работы способом, позволяющим получить искомый результат. По мнению Л. Дж. Питера, эта система не имеет широкого применения, потому что трудно оценить, насколько выполняемая сотрудником работа служит достижению целей предприятия.
Продвижение по усердию имеет место, когда служащего ценят за исполнительность, аккуратность, соблюдение правил, инструкций, за доброжелательность (а порой – и за участие в организационных интригах). В этом случае компетентность определяется как содействие гладкому течению жизни внутри организации.
Продвижение на основе предпочтительности. Предпочтительность бывает двух видов: гласная и тайная. В первом случае всем известно, какие качества работника признаются важными. При этом компетентность определяется как соответствие стереотипам данной организации. Тайная предпочтительность основана на личных симпатиях и антипатиях тех, кто стоит у власти. Здесь компетентность рассматривается как способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства.
Продвижение по старшинству способствует спокойному течению жизни в организации, поскольку при таком подходе каждому открыт путь в начальники. Здесь компетентность определяется как способность дожить до нужного срока. Система продвижения по старшинству редко встречается в чистом виде.
Продвижение с участием кандидата. Часто у будущего кандидата интересуются, что он сам думает по поводу своего повышения. Однако назначение на новую должность вступает в силу только при наличии согласия начальства. В этом случае компетентность определяется как способность кандидата объективно оценить качество своей работы.
Л. Дж. Питер дает тем, кто заинтересован в движении по карьерной лестнице, следующие рекомендации. Во-первых, важно иметь покровителя – руководителя, который имеет возможность помочь вашему продвижению по службе: «Никогда не действуйте локтями, если у вас есть Рука». Во-вторых, покровителя нужно заинтересовать: он должен сам иметь какой-либо выигрыш от того, что поможет вам продвинуться по службе. В-третьих, нужно уметь выбраться из-под застрявшего на своей должности вышестоящего чиновника (опять же при помощи Руки). В-четвертых, нужно проявлять гибкость: если ваш покровитель не поднимается на более высокий пост, значит, надо найти другого покровителя, способного двигаться дальше и тащить вас за собой. А еще лучше – иметь побольше покровителей. «Общая тяговая сила нескольких покровителей равна сумме их индивидуальных сил, помноженной на число покровителей», – гласит «теорема» Халла. Эффект умножения достигается тем, что покровители общаются между собой и, вспоминая вас в своих разговорах, постоянно укрепляют друг друга в мнении о ваших высоких достоинствах и в желании вам посодействовать [112, с. 578].
Виды карьерных ориентаций
Индивидуальная карьера профессионала во многом зависит от его карьерной ориентации, которая избирается работником в зависимости от его индивидуальных особенностей. Э. Шейн выделил восемь основных карьерных ориентаций (или «якорей карьеры»).
1. Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.). Люди с подобной ориентацией хотят быть мастерами своего дела. Они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно эти люди ищут признания своих талантов, которое выражается в статусе, подобающем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, рассматривают управление как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие в организации компетентных решений.
2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Такая работа требует не только аналитических навыков, но и навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя власти и ответственности. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия: финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами.
3. Автономия (независимость). Первичная забота для личности с этой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность делать все по-своему: самому решать, когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее время, место работы, форменная одежда). Конечно, каждый из нас до некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе и от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.
1. Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.). Люди с подобной ориентацией хотят быть мастерами своего дела. Они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно эти люди ищут признания своих талантов, которое выражается в статусе, подобающем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, рассматривают управление как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие в организации компетентных решений.
2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Такая работа требует не только аналитических навыков, но и навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя власти и ответственности. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия: финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами.
3. Автономия (независимость). Первичная забота для личности с этой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность делать все по-своему: самому решать, когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее время, место работы, форменная одежда). Конечно, каждый из нас до некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе и от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.