Страница:
Ицхак К. Азидес
Управляя изменениями
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Термины, являющиеся зарегистрированными товарными знаками Adizes Institute
• Adizes®
• Capi™
• (EI) Structure™
• Founder’s Trap™
• Go-Go™
• Insultant™
• Opporthreat™
• PAEI™
• POC™
• Symbergist™
• Syndag™
• Synerteam™
Трактовку данных терминов см. в тексте этой и других книг И. Адизеса.
• Capi™
• (EI) Structure™
• Founder’s Trap™
• Go-Go™
• Insultant™
• Opporthreat™
• PAEI™
• POC™
• Symbergist™
• Syndag™
• Synerteam™
Трактовку данных терминов см. в тексте этой и других книг И. Адизеса.
Предисловие научного редактора
Уважаемый читатель!
Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Адизеса. Еще несколько лет назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за последние два года ситуация кардинально изменилась: уже изданы несколько его книг на русском языке; его статьи и интервью часто появляются на страницах отечественных деловых и научных периодических изданий; время от времени доктор Адизес выступает с лекциями в России. Во многом эти положительные изменения произошли благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, где он является научным консультантом, а его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ.
Во всех своих монографиях (а их набралось уже более двадцати), доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.
В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, постоянно возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (Питер, 2007).
Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные. Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.
Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.
Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, которая наиболее четко проявилась в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.
Необходимо отметить, что данная книга написана в форме диалога «гуру» со своим воображаемым последователем. Блестящие и афористичные разъяснения Адизеса, основанные на доскональном знании предмета и массе реальных примеров из жизни, позволяют читателю лучше понять суть его методологии.
Уверен, что данная книга будет интересна не только преподавателям и студентам, но и в первую очередь – практикующим бизнесменам и консультантам. В ней вы найдете много ценных рекомендаций и обобщений, неожиданных подходов к хорошо известным проблемам, а также инструментальную методологию для анализа текущих проблем бизнеса.
В добрый путь, дорогой читатель!
Ашот Сеферян,
кандидат социологических наук,
директор программы Executive MBA
Института бизнеса и делового администрирования АНХ
при Правительстве РФ
Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Адизеса. Еще несколько лет назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за последние два года ситуация кардинально изменилась: уже изданы несколько его книг на русском языке; его статьи и интервью часто появляются на страницах отечественных деловых и научных периодических изданий; время от времени доктор Адизес выступает с лекциями в России. Во многом эти положительные изменения произошли благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, где он является научным консультантом, а его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ.
Во всех своих монографиях (а их набралось уже более двадцати), доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.
В чем суть этой методологии? Если попытаться определить ее кратко, то для этого вполне достаточно двух понятий – анализ и синтез. Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, является живым организмом, у которого есть свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего расцвета, со временем вступают в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, на которой неизменными являются только первый и последний этапы. Набор всех остальных этапов и их последовательность – это индивидуальная особенность каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит умение эффективно решать проблемы, постоянно возникающие в организации. Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что «нормально», а что «аномально» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принятых решений всецело зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных фазах жизненного цикла. Детальному анализу всех этапов жизненного цикла посвящена основополагающая монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (Питер, 2007).
Вместе с тем любой процесс управления – это взаимоотношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Первое: все люди разные. Второе: идеальных людей (в том числе и руководителей) не существует – у всех есть свои сильные и слабые стороны. Третье: изменения являются постоянным фактором любой деятельности. На этих трех концептуальных замечаниях базируется основополагающая часть методологии Адизеса.
Книга «Управляя изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений. Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений нужно создать сбалансированную и работоспособную комплементарную команду управленцев. Однако любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.
Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, которая наиболее четко проявилась в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента базируются на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англосаксонскую модель поведения. Но современный мир многообразен, и стандартные методы и приемы отнюдь не всегда применимы и эффективны в различных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, так как автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране. Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловых культур различных народов.
Необходимо отметить, что данная книга написана в форме диалога «гуру» со своим воображаемым последователем. Блестящие и афористичные разъяснения Адизеса, основанные на доскональном знании предмета и массе реальных примеров из жизни, позволяют читателю лучше понять суть его методологии.
Уверен, что данная книга будет интересна не только преподавателям и студентам, но и в первую очередь – практикующим бизнесменам и консультантам. В ней вы найдете много ценных рекомендаций и обобщений, неожиданных подходов к хорошо известным проблемам, а также инструментальную методологию для анализа текущих проблем бизнеса.
В добрый путь, дорогой читатель!
Ашот Сеферян,
кандидат социологических наук,
директор программы Executive MBA
Института бизнеса и делового администрирования АНХ
при Правительстве РФ
Отзывы о методологии Адизеса
Когда мы впервые услышали об Ицхаке Адизесе от президентов самых разных компаний, которых мы знали и уважали, то эти люди просто говорили, что он является представителем нового племени консультантов по вопросам менеджмента, человеком, реально понимающим, как работает бизнес и что должно быть сделано, чтобы он мог работать еще лучше. Фактически Адизес – это больше чем просто консультант. Он является пионером в области менеджмента – серьезным, проницательным и умелым наблюдателем поведения организаций, которое он изучает уже более 25 лет.
Журнал «The Editors of Inc.»
В прошлом году мы увеличили сбыт на 70%, сократили эксплуатационные издержки, повысили прибыльность и значительно улучшили климат в нашей организации. Во многом эти результаты были достигнуты благодаря использованию методологии Адизеса.
Дональд Бороян, президент Francorp, Inc.
Взаимное уважение и энтузиазм достигли в нашей компании невиданных ранее уровней. Адизес дал нам средство и импульс для того, чтобы вовлечь в управление компанией всех ее сотрудников. Нет сомнений в том, что изменения во внутреннем климате оказались невероятными... его метод позволяет получить от каждого тот вклад, который он способен внести в успех общего дела.
Фрэнк Чемберлен, президент Porter Paint Company
Корпорации, как и люди, проявляют разные качества в разные периоды жизни. Доктор Адизес описывает эти этапы так, как никто не делал этого прежде; он предоставляет вам возможности лучше понять свою корпорацию, что позволяет вам стать неизмеримо мудрее.
Уильям Фарли, председатель правления Farley Industries
С Ицхаком Адизесом мы исследовали нашу управленческую структуру для того, чтобы найти способы придать ей больше сфокусированности и определенности, и в результате составили схему нашей организационной структуры... Это был настоящий успех! Вначале мы были настроены скептически, но в конце работы пришли в неописуемый восторг. Мы смогли добиться высокой сфокусированности и значительно повысить индивидуальную и коллективную ответственность.
Эрнест Флейшман, вице-президент и исполнительный директор
Лос-Анджелесской филармонии
Методология Адизеса помогла нам решить многие структурные и функциональные проблемы. Я уверен, что на сегодняшний день она является самой передовой методологией менеджмента в мире.
П. Н. Геролиматос, президент P. N. Gerilymatos S. A., Греция
Адизес помог нам начать думать как единая корпорация. Прежде каждый из нас действовал только как представитель своего подразделения.
Фернандо Хильсенбек, вице-президент Villares Industries, Бразилия
Адизес упростил теорию менеджмента. Его послание является ясным и кратким. Как и при знакомстве с книгами Петера Друкера, чем больше времени вы инвестируете в чтение «Управляя изменениями», тем выше отдача от ваших инвестиций.
Джордж Ландгребе, президент и директор American Banker/Bond Buyer
Ицхак Адизес – настоящий гуру менеджмента, и его идеи применимы как в личной жизни, так и в управлении компаниями. В его книге вы познакомитесь, как познакомился и я, с преимуществами законченной сбалансированной теории, которая может успешно применяться в повседневной жизни.
Харви Мак-Кей, автор бестселлера «How to Swim with the Sharks
and Not Get Eaten»
Адизес является одним из немногих консультантов по вопросам менеджмента, сумевшим превратить набор теоретических концепций в исключительно действенные практические указания для менеджеров. Еще более впечатляет то, что он интегрировал эти принципы во всеобъемлющую систему менеджмента. Кроме того, эта грандиозная работа осуществлялась с использованием концепции жизненного цикла, нацеленной на распространенный источник трудностей, с которыми сталкиваются многие менеджеры.
Уильям Ньюман, почетный профессор Columbia University Graduate
School of Business
Методология доктора Адизеса не только предоставляет исключительно действенное средство построения функционально эффективной организационной структуры, его подход позволяет проводить функциональные изменения в обстановке улучшения морального климата вашей организации.
Лорен Ротшильд, президент American Protection Industries, Inc.
Программа повышения квалификации руководителей, разработанная Адизесом, помогла мне освоить новые эффективные способы принятия трудных управленческих решений.
Ли Рувич, издатель, Miami Review
Опыт оказался исключительно позитивным. Люди, посещающие разные этапы программы, убеждены, что методология очень полезна и что время, затрачиваемое на ее освоение, окупится сторицей. Слушатели программы становятся более уверенными в будущем своих компаний. В процессе занятий мы вырабатываем внутреннюю уверенность в себе и внутреннее доверие. Люди становятся более спокойными и лучше подготовленными к будущему.
Пауло Вилларес, президент и директор Villares Industries, Бразилия
Чтение и перечитывание Адизеса стимулирует не только мое инновационное мышление, но и мои эффективные действия. Насколько необычным является его основанный на здравом смысле подход к рассмотрению сложных ситуаций!
Кирби Уоррен, профессор Columbia University School of Business
Об авторе
Доктор Ицхак Калдерон Адизес – основатель и директор Adizes Institute в Лос-Анджелесе, Калифорния, а также руководитель Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership, действующей при этом институте. С 1975 г. занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, ныне известной во всем мире как «методология Адизеса». Ицхак Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях с числом работников от 30 до 150 тыс. человек. Его методы организационной терапии помогли коммерческим и некоммерческим организациям США, Канады, Швеции, Дании, Исландии, Норвегии, Финляндии, Франции, Германии, Швейцарии, России, Югославии, Голландии, Бельгии, Австрии, Индии, Китая, Израиля – всего в этом списке компании из более чем 40 стран – добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до поставок продовольствия. Эта методология изложена во многих учебниках и записана автором на аудио– и видеокассетах. На сегодняшний день более 1 тыс. компаний во всем мире применяют методологию Адизеса и более 200 дипломированных выпускников Adizes Institute обслуживают организации по всему миру.
Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках: английском, сербохорватском, иврите и испанском. Будучи прекрасным оратором, он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и съездах и выступал перед руководителями корпораций более чем в 35 странах мира, в том числе и в России. Лично консультировал президентов и премьер-министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «Business Week», «New York Times», «London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле– и радиостанциями.
Доктор Адизес, чьи работы переведены на 30 языков, является автором более десятка книг, включая «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles», «Mastering Change», «Pursuit of Prime» и др., а также множества статей в газетах и журналах. Он преподает в Anderson Graduate School of Management при Калифорнийском университете (UCLA), а также выступает в роли приглашенного профессора в Stanford University, Tel Aviv University, иерусалимском Hebrew University. Живет в г. Санта-Барбара, Калифорния, и в г. Каесария, Израиль, с женой Нурит и шестью детьми.
Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках: английском, сербохорватском, иврите и испанском. Будучи прекрасным оратором, он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и съездах и выступал перед руководителями корпораций более чем в 35 странах мира, в том числе и в России. Лично консультировал президентов и премьер-министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «Business Week», «New York Times», «London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле– и радиостанциями.
Доктор Адизес, чьи работы переведены на 30 языков, является автором более десятка книг, включая «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles», «Mastering Change», «Pursuit of Prime» и др., а также множества статей в газетах и журналах. Он преподает в Anderson Graduate School of Management при Калифорнийском университете (UCLA), а также выступает в роли приглашенного профессора в Stanford University, Tel Aviv University, иерусалимском Hebrew University. Живет в г. Санта-Барбара, Калифорния, и в г. Каесария, Израиль, с женой Нурит и шестью детьми.
Благодарности
Список людей, внесших вклад в создание этой книги, будет довольно длинным. Я читал лекции на основе предлагаемого в книге материала в течение двадцати пяти лет. Вначале я использовал небольшую простую модель, а затем постепенно развивал ее по мере того, как люди знакомились с ней и делали свои замечания.[1] Кто-то не соглашался с ней и обогащал меня своими критическими аргументами. Кто-то помогал нагляднее представить мои идеи и предлагал мне свои реальные истории, шутки, анекдоты и даже карикатуры. Со временем я понял, что то, о чем я рассказывал на своих лекциях об организациях, применимо также и к личной жизни. Когда меня приглашали выступить перед главами стран и министрами, то применимость этих идей к социально-политическим проблемам также становилась очевидной.
Итак, кому я должен выразить благодарность? С кого следует начать? Некоторые люди стоят здесь особняком. Прежде всего это мои родители, которые благодаря своей сефардской мудрости сумели многому меня научить. Помимо родителей я должен назвать господина Вукадиновича, моего первого учителя в Белграде, преподавшего мне урок, которого я никогда не забуду. Я был в то время восьмилетним ребенком, чудом уцелевшим в огне холокоста, в котором погибла половина моей семьи. Я был робким и застенчивым. Другой ребенок из нашего класса постоянно публично оскорблял меня своими антисемитскими высказываниями. Господин Вукадинович поставил нас обоих перед классом и рассказал нам о братстве людей, о том, что мы все выглядим одинаково, но при этом можем наслаждаться своей неповторимостью. Он говорил о доверии и уважении. Он посадил нас до конца года за одну парту, и мой враг стал одним из моих лучших друзей, с которым у меня до сих пор сохранились прекрасные отношения. Далее я хочу поблагодарить Иегуду Эреля, одного из лидеров израильского молодежного движения Noar La Noar. Я приехал в Израиль после окончания Второй мировой войны, желая обрести там свой дом, но при этом боялся оказаться отвергнутым. Он помог мне обрести свои корни и чувство принадлежности к новому обществу, научив помогать тем, кто оказался менее удачливым, чем я.
Затем наступили годы учебы в Соединенных Штатах. Профессор Уильям Ньюман из Колумбийского университета обучал меня теории менеджмента, но еще важнее было то, что он делал это, используя свое открытое мировоззрение и практическое ви́дение процесса управления, чему я также пытаюсь подражать в своей интеллектуальной жизни.
Наконец, в течение трех лет я извлекал ценные знания из общения с моим другом Амритом Десаи (известным также под именем Гурудев), духовным лидером и основателем Kripalu Center в Леноксе, штат Массачусетс. От него я многое узнал о любви, о гармонии, об интеграции с окружающим нас миром.
Я не могу не упомянуть и Розмари Состарич, Адриенну Денни, Элспет Мак-Хатти, Чарльза Марка, Билла Чикеринга, Майкла Лейма и Денизу Райс. Каждый из вас внес свой вклад в подготовку этой книги к печати. Благодарю вас от всего сердца.
Каждому из мох учителей, коллег и студентов я выражаю самую искреннюю признательность и благодарность.
Ицхак Калдерон Адизес, Ph. D.
Санта-Моника, Калифорния,
сентябрь 1991 г.
Итак, кому я должен выразить благодарность? С кого следует начать? Некоторые люди стоят здесь особняком. Прежде всего это мои родители, которые благодаря своей сефардской мудрости сумели многому меня научить. Помимо родителей я должен назвать господина Вукадиновича, моего первого учителя в Белграде, преподавшего мне урок, которого я никогда не забуду. Я был в то время восьмилетним ребенком, чудом уцелевшим в огне холокоста, в котором погибла половина моей семьи. Я был робким и застенчивым. Другой ребенок из нашего класса постоянно публично оскорблял меня своими антисемитскими высказываниями. Господин Вукадинович поставил нас обоих перед классом и рассказал нам о братстве людей, о том, что мы все выглядим одинаково, но при этом можем наслаждаться своей неповторимостью. Он говорил о доверии и уважении. Он посадил нас до конца года за одну парту, и мой враг стал одним из моих лучших друзей, с которым у меня до сих пор сохранились прекрасные отношения. Далее я хочу поблагодарить Иегуду Эреля, одного из лидеров израильского молодежного движения Noar La Noar. Я приехал в Израиль после окончания Второй мировой войны, желая обрести там свой дом, но при этом боялся оказаться отвергнутым. Он помог мне обрести свои корни и чувство принадлежности к новому обществу, научив помогать тем, кто оказался менее удачливым, чем я.
Затем наступили годы учебы в Соединенных Штатах. Профессор Уильям Ньюман из Колумбийского университета обучал меня теории менеджмента, но еще важнее было то, что он делал это, используя свое открытое мировоззрение и практическое ви́дение процесса управления, чему я также пытаюсь подражать в своей интеллектуальной жизни.
Наконец, в течение трех лет я извлекал ценные знания из общения с моим другом Амритом Десаи (известным также под именем Гурудев), духовным лидером и основателем Kripalu Center в Леноксе, штат Массачусетс. От него я многое узнал о любви, о гармонии, об интеграции с окружающим нас миром.
Я не могу не упомянуть и Розмари Состарич, Адриенну Денни, Элспет Мак-Хатти, Чарльза Марка, Билла Чикеринга, Майкла Лейма и Денизу Райс. Каждый из вас внес свой вклад в подготовку этой книги к печати. Благодарю вас от всего сердца.
Каждому из мох учителей, коллег и студентов я выражаю самую искреннюю признательность и благодарность.
Ицхак Калдерон Адизес, Ph. D.
Санта-Моника, Калифорния,
сентябрь 1991 г.
Беседа первая
Смысл управления
Как-то раз я разговорился с одним из моих студентов. Это был умный и любознательный молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность заниматься преподавательской деятельностью и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, не найдется ли у меня время, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на его вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.
Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?
Прежде всего нам следует определить, что означает слово «управлять».
Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?
Прежде всего нам следует определить, что означает слово «управлять».
Традиционная теория управления
Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский и сербохорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих языках вместо него чаще используются такие глаголы, как «направлять», «руководить» или «приказывать». Когда люди, говорящие на этих языках, хотят сказать то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно также используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол manejar – буквальный перевод to manage – оказывается ближе по смыслу к глаголу to handle («обращаться с чем-либо, управлять чем-либо») и используется только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы хотят употребить слово, близкое слову to manage в американском смысле, они говорят «управлять» или «вести дела».
Но разве процесс управления не является универсальным?Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется в США и преподается в американских бизнес-школах, запрещен законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение демократии. Вместо этого директор предприятия должен был «предложить» решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава киббуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство другими людьми.
Вы хотите сказать, что глава киббуца какое-то время руководит людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель не избирается навечно, как не избирается навечно правительство в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. Глава киббуца – это не профессия.
Что же следует понимать под словом «to manage», если в каких-то языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально-политических системах обозначаемая им деятельность считается ненужной или даже находится под запретом?А какие синонимы предложили бы вы?
Решать, действовать, планировать, контролировать, организовывать, властвовать, достигать целей, возглавлять, мотивировать, завершать...Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие как доминировать или править, которые даются в «American Collegiate Dictionary». «Oxford Dictionary» добавляет в этот список глаголы «манипулировать» и «потворствовать». Интересно отметить, что ни один из просмотренных мной словарей не приводил в качестве синонимов глаголы «возглавлять» или «мотивировать».
Мне не нравятся синонимы «потворствовать» или «манипулировать».И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, давайте определим «общий знаменатель» всех упомянутых выше синонимов, за исключением «вести» и «манипулировать». Представьте себе процесс, описываемый каждым из этих слов. Анимируйте их значение. Можете ли вы теперь определить общий знаменатель? Действовать... планировать... контролировать... организовывать... достигать... завершать.
Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководить определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели.Вот почему мы называем менеджера «главой» подразделения, а его наиболее способного подчиненного – его «правой рукой». Правая рука делает в точности то, что велит ей делать голова, в то время как левая рука ведет себя так, как будто она может действовать по своей воле. Ее поведение не является полностью контролируемым.
Но менеджеров называют также супервайзерами.Потому что супервайзер, как предполагается, должен иметь «превосходное зрение» (буквально superior vision). Посмотрите на знаки различия у американских офицеров. То, как изменяются эти знаки по мере повышения воинского звания, можно сравнить с подъемом по дереву и последующим взлетом на небо. Лейтенанты имеют «палочки», которые ассоциируются с ветками дерева. Капитан имеет уже две палочки, располагающиеся на дереве воинской иерархии выше палочек лейтенантов. Майор в качестве знака различия имеет лист, который представляет вершину дерева. Полковник парит в небе, подобно орлу, а генерал в качестве знаков различия имеет звезды. Чем выше поднимается человек по ступеням организационной иерархии, тем лучше должно быть его зрение. Недостаток такой философии заключается в том, что она принижает роль подчиненных. Чем ниже они располагаются на дереве, тем меньше они могут видеть и тем меньше им дозволяется знать. Вникнете в смысл слова «подчиненные». Оно обозначает людей, находящихся в чьем-то подчинении.
Если менеджер относится к высшей категории, то не значит ли это, что рядовой персонал следует отнести к более низкой категории?На иврите слово «подчиненные» звучит буквально как «изгибаемые под действием силы», как если бы эти люди всегда поступали в соответствии с указаниями своего руководителя.
Не очень-то весело.Это действительно так, потому что процесс управления в том виде, в каком он преподается в качестве учебной дисциплины или осуществляется на практике, не свободен от оценочных суждений. Он является не только наукой и искусством, но и выражением общественно-политических ценностей. Это политический процесс, несущий определенную ценностную нагрузку.
Но мы отложили в сторону рассмотрение глаголов «заставлять» и «мотивировать». Разве эти синонимы не освобождают процесс управления от того, что ассоциируется в нем с иерархией и односторонним движением?В чем смысл слов «заставлять» и «мотивировать» в данном контексте? Разве они не подразумевают, что в качестве менеджера или лидера я должен знать, каких действий хочу добиться от своих подчиненных? Проблема заключается в нахождении способа, позволяющего заставлять и мотивировать людей выполнять нужные мне действия. Если я не могут их контролировать, то, может быть, я смогу их мотивировать. Что это вам напоминает?
Манипулирование.Совершенно верно! Мне приходит на ум карикатура из журнала «New Yorker». Женщина, психолог по профессии, пытается уговорить своего сына вынести мусор. Утомленный ее речами, мальчик говорит: «О’кей. Я вынесу мусор, но, пожалуйста, не надо меня мотивировать!» Даже ребенок видит в мотивировании признаки манипулирования. То, что он должен сделать, уже решено. Вопрос заключается лишь в том, как заставить его это сделать. Следует ли удивляться тому, что профсоюзы часто выступают против программ расширения и повышения разнообразия производственных операций, которые менеджмент использует для усиления мотивации рабочих? Профсоюзы видят в этих программах лишь хитрую уловку, направленную на повышение производительности труда и прибыльности производства в интересах администрации. Единственная выгода для рабочих состоит в том, что, участвуя в этих программах, они могут сохранить свои места.