Страница:
Отношения между работниками и менеджерами (или производственные индустриальные отношения) в Японии значительно отличаются от тех, которые мы наблюдаем в остальном капиталистическом мире. Исторически обусловленная незрелость производственных отношений определила радикальный характер рабочего движения в первые послевоенные годы, что привело к полному подчинению рабочих лидеров и организаций. Последующее подавление рабочих выступлений разрушило радикальную основу японского рабочего движения, несмотря на то, что на рабочих местах продолжали превалировать традиции неформальной солидарности и командного взаимодействия. Закрепление покорности рабочих, исторически редкий феномен в современном индустриальном обществе, компенсировалось пожизненным трудоустройством и надбавками за выслугу лет. Все это обновило статус рабочих в японском обществе вообще и корпоративных структурах в частности и вольно или невольно привело к формированию более равноправных отношений между «белыми и синими воротничками» (менеджерами и рядовыми работниками).
Сразу же после проведения послевоенных реформ японские финансовые институты перегруппировались, разрушив старую систему дзайбацу. Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo Groups пережили отмирание (или очищение) дзайбацу, вступив в новую эру согласованного корпоративизма между компаниями и финансовыми менеджерами. Эти промышленные (или урбанистические) банки часто называют главными банками просто потому, что они связаны с корпорациями кейрецу, которые заключили долгосрочные соглашения с финансовыми институтами о совместной собственности. Совместное или перекрестное владение акциями главных банков и корпораций стало обычным явлением, что в конечном итоге привело к созданию института кейрецу. Сохранение японских финансовых структур в послевоенный период было обеспечено во многом благодаря их тесным связям с корпорациями, хотя они не были результатом связей собственности или сетевыми связями. Связи банковского сектора с корпоративными группами объясняются главным образом тем фактом, что послевоенные реформы не разрушили частные финансовые институты. Замещение индивидуального владения банковскими институтами на перекрестное владение акциями, продиктованное стратегией выживания, позволило главным банкам получить ведущую роль в корпоративном объединении и занять позицию внешнего наблюдателя. Успехом системы главных банков объясняли экономический рост в прошлом. Однако банковский сектор сам по себе стал источником экономического спада в 1990-е гг.
Кейрецу можно рассматривать как результат длительного противостояния между американскими оккупационными войсками, японским правительством и корпоративными менеджерами. Цель послевоенных реформ заключалась в том, чтобы, согласно идеальной модели американской экономики, создать свободный рынок, на котором доминировали бы предприятия малого бизнеса. Эта модель, спроектированная республиканской партией, исключала существование на рынке крупных монополий. В противоположность этому на довоенных японских рынках, как полагали американцы, доминировали монополии, которые были в дружеских отношениях с милитаристским и фашистским правительством. Крушение создателей дзайбацу предшествовало устранению коммунистических и социалистических лидеров. Послевоенное правительство публично заявило о том, что призывы к экономической концентрации будут рассматриваться не просто как социалистическая агитация, а как преступление против экономики Японии. Уклон в сторону экономической демократии (т. е. в сторону свободного рынка с открытым участием общественности, защищенной конституционными правами и законами о собственности) просуществовал недолго. Это было обусловлено не только недостатком энтузиазма со стороны оккупационных сил и сменившего их японского правительства, но и резким изменением политической обстановки в мире в связи с началом холодной войны. Политика холодной войны поддерживала быстрый экономический рост, который позволял противостоять коммунизму, вдохновившему национально-освободительное движение беднейших слоев населения в странах третьего мира, некогда находившихся под диктатом капиталистических и бывших империалистических держав. Кейрецу можно рассматривать как организационную инновацию, помогавшую извлечь выгоды из холодной войны, а также как домашнюю технологическую инновацию, которую Япония демонстрирует миру в течение последних пяти десятилетий.
В истории человечества женщины вносили свой вклад в экономическое развитие различными способами. Однако в экономических теориях развития и роста игнорируется значение женщин. Теории менеджмента также не уделяют серьезного внимания гендерным вопросам, хотя организационная теория делает постоянные попытки прояснить механизм формирования гендерной составляющей в организациях. В традиционной практике японского менеджмента женский труд считался недолговременным и ценился до тех пор, пока женщине не исполнится 30 лет или пока она не выйдет замуж (что случалось, как правило, до 30-ти). Однако при всей дегуманизации женского труда, охватывающей всю глобальную историю капитализма, следует отметить то особое значение, которое имел неоплачиваемый труд женщины на рабочем месте и дома. Размер женских зарплат в Японии был гораздо ниже аналогичных показателей на Западе, и это само по себе свидетельствует о том, что японские женщины поддерживали труд мужчин и вели домашнее хозяйство гораздо лучше западных женщин. Поэтому сейчас неудивительно видеть снижение числа домохозяек, так как многие женщины отказываются от домашних дел, что приводит к ослаблению конкурентоспособности японской капиталистической машины, обеспечивавшей до недавнего времени экономический рост.
Точно так же в общей теории менеджмента и практике японского менеджмента не уделялось должного внимания живой среде обитания, или биосфере. По мнению многих экспертов, мы слишком поздно поняли значение окружающей среды, и нет ничего удивительного в том, что на Земле уже невозможно остановить системы производства, разрушающие красоту и жизнеспособность природного мира. Деградация биосферы и рабочей среды – это жертвы, которые мы принесли на алтарь модернизации. Японские корпорации гордились установлением гармоничных и сбалансированных взаимоотношений между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Однако на фоне продолжающегося разрушения живой среды обитания среднестатистический японский рабочий не может нормально существовать в обстановке шума, загрязнения воды и воздуха и периодических катастроф техногенного характера, включая выбросы радиации. Снижение стандартов жизни не в материальном, а в духовном плане оглушает многих восприимчивых людей, участвующих в трудовом процессе, и заставляет их направлять свой гнев на менеджеров и корпоративный мир. Проблемы окружающей среды оказывают существенное влияние на новейшую практику японского менеджмента.
Эта книга не дает ответов на все затронутые выше вопросы. Ее цель заключается в том, чтобы представить различные способы анализа этих проблем в процессе изучения японского менеджмента и инициировать применение новых методов их решения. Книга будет полезна студентам, изучающим японский менеджмент или проводящим сравнительный корпоративный анализ. Теоретические контуры представленных аргументов очерчены современной литературой, посвященной вопросам общего менеджмента, истории менеджмента, организационной теории, организационного поведения, корпоративного руководства, политэкономии, экономической социологии и инновационных исследований.
Учебные вопросы
Глава 2
Почему японский менеджмент отличается от других систем управления?
Что такое японский менеджмент? – Это миф
Что в действительности представляет собой японский менеджмент?
Японские институты эффективности и нематериального стимулирования
«Три столпа»
Сразу же после проведения послевоенных реформ японские финансовые институты перегруппировались, разрушив старую систему дзайбацу. Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo Groups пережили отмирание (или очищение) дзайбацу, вступив в новую эру согласованного корпоративизма между компаниями и финансовыми менеджерами. Эти промышленные (или урбанистические) банки часто называют главными банками просто потому, что они связаны с корпорациями кейрецу, которые заключили долгосрочные соглашения с финансовыми институтами о совместной собственности. Совместное или перекрестное владение акциями главных банков и корпораций стало обычным явлением, что в конечном итоге привело к созданию института кейрецу. Сохранение японских финансовых структур в послевоенный период было обеспечено во многом благодаря их тесным связям с корпорациями, хотя они не были результатом связей собственности или сетевыми связями. Связи банковского сектора с корпоративными группами объясняются главным образом тем фактом, что послевоенные реформы не разрушили частные финансовые институты. Замещение индивидуального владения банковскими институтами на перекрестное владение акциями, продиктованное стратегией выживания, позволило главным банкам получить ведущую роль в корпоративном объединении и занять позицию внешнего наблюдателя. Успехом системы главных банков объясняли экономический рост в прошлом. Однако банковский сектор сам по себе стал источником экономического спада в 1990-е гг.
Кейрецу можно рассматривать как результат длительного противостояния между американскими оккупационными войсками, японским правительством и корпоративными менеджерами. Цель послевоенных реформ заключалась в том, чтобы, согласно идеальной модели американской экономики, создать свободный рынок, на котором доминировали бы предприятия малого бизнеса. Эта модель, спроектированная республиканской партией, исключала существование на рынке крупных монополий. В противоположность этому на довоенных японских рынках, как полагали американцы, доминировали монополии, которые были в дружеских отношениях с милитаристским и фашистским правительством. Крушение создателей дзайбацу предшествовало устранению коммунистических и социалистических лидеров. Послевоенное правительство публично заявило о том, что призывы к экономической концентрации будут рассматриваться не просто как социалистическая агитация, а как преступление против экономики Японии. Уклон в сторону экономической демократии (т. е. в сторону свободного рынка с открытым участием общественности, защищенной конституционными правами и законами о собственности) просуществовал недолго. Это было обусловлено не только недостатком энтузиазма со стороны оккупационных сил и сменившего их японского правительства, но и резким изменением политической обстановки в мире в связи с началом холодной войны. Политика холодной войны поддерживала быстрый экономический рост, который позволял противостоять коммунизму, вдохновившему национально-освободительное движение беднейших слоев населения в странах третьего мира, некогда находившихся под диктатом капиталистических и бывших империалистических держав. Кейрецу можно рассматривать как организационную инновацию, помогавшую извлечь выгоды из холодной войны, а также как домашнюю технологическую инновацию, которую Япония демонстрирует миру в течение последних пяти десятилетий.
В истории человечества женщины вносили свой вклад в экономическое развитие различными способами. Однако в экономических теориях развития и роста игнорируется значение женщин. Теории менеджмента также не уделяют серьезного внимания гендерным вопросам, хотя организационная теория делает постоянные попытки прояснить механизм формирования гендерной составляющей в организациях. В традиционной практике японского менеджмента женский труд считался недолговременным и ценился до тех пор, пока женщине не исполнится 30 лет или пока она не выйдет замуж (что случалось, как правило, до 30-ти). Однако при всей дегуманизации женского труда, охватывающей всю глобальную историю капитализма, следует отметить то особое значение, которое имел неоплачиваемый труд женщины на рабочем месте и дома. Размер женских зарплат в Японии был гораздо ниже аналогичных показателей на Западе, и это само по себе свидетельствует о том, что японские женщины поддерживали труд мужчин и вели домашнее хозяйство гораздо лучше западных женщин. Поэтому сейчас неудивительно видеть снижение числа домохозяек, так как многие женщины отказываются от домашних дел, что приводит к ослаблению конкурентоспособности японской капиталистической машины, обеспечивавшей до недавнего времени экономический рост.
Точно так же в общей теории менеджмента и практике японского менеджмента не уделялось должного внимания живой среде обитания, или биосфере. По мнению многих экспертов, мы слишком поздно поняли значение окружающей среды, и нет ничего удивительного в том, что на Земле уже невозможно остановить системы производства, разрушающие красоту и жизнеспособность природного мира. Деградация биосферы и рабочей среды – это жертвы, которые мы принесли на алтарь модернизации. Японские корпорации гордились установлением гармоничных и сбалансированных взаимоотношений между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Однако на фоне продолжающегося разрушения живой среды обитания среднестатистический японский рабочий не может нормально существовать в обстановке шума, загрязнения воды и воздуха и периодических катастроф техногенного характера, включая выбросы радиации. Снижение стандартов жизни не в материальном, а в духовном плане оглушает многих восприимчивых людей, участвующих в трудовом процессе, и заставляет их направлять свой гнев на менеджеров и корпоративный мир. Проблемы окружающей среды оказывают существенное влияние на новейшую практику японского менеджмента.
Эта книга не дает ответов на все затронутые выше вопросы. Ее цель заключается в том, чтобы представить различные способы анализа этих проблем в процессе изучения японского менеджмента и инициировать применение новых методов их решения. Книга будет полезна студентам, изучающим японский менеджмент или проводящим сравнительный корпоративный анализ. Теоретические контуры представленных аргументов очерчены современной литературой, посвященной вопросам общего менеджмента, истории менеджмента, организационной теории, организационного поведения, корпоративного руководства, политэкономии, экономической социологии и инновационных исследований.
Учебные вопросы
1. Что такое теория и практика менеджмента? Какое из указанных ниже научных направлений можно связать с теорией менеджмента: культурный релятивизм, культурный универсализм, организационное поведение, институциональная теория, экономика свободного рынка, эволюция?
2. Почему для объяснения феномена японского менеджмента необходима теория? Какая теория способна лучше всего объяснить японский менеджмент? Каким образом мы можем выявить лучшую теорию?
3. Укажите отличия, касающиеся воззрений на японский менеджмент, между культурной теорией, институциональной теорией, теорией эволюции, экономикой свободного рынка.
4. Определите японский менеджмент и укажите, какие факторы важны в этом определении.
2. Почему для объяснения феномена японского менеджмента необходима теория? Какая теория способна лучше всего объяснить японский менеджмент? Каким образом мы можем выявить лучшую теорию?
3. Укажите отличия, касающиеся воззрений на японский менеджмент, между культурной теорией, институциональной теорией, теорией эволюции, экономикой свободного рынка.
4. Определите японский менеджмент и укажите, какие факторы важны в этом определении.
Глава 2
Менеджмент и японский менеджмент
После самого популярного вопроса: «Что такое японский менеджмент?» часто спрашивают: «Отличается ли реально японский менеджмент от американской или западной управленческой практики?». Конечно, можно дать утвердительный ответ. На это есть следующая причина. Каждая коммерческая компания, действующая в условиях современного капиталистического мира, стремится быть более конкурентоспособной по сравнению с конкурентами, общественными или частными. В капиталистических странах с развитой экономикой, чтобы сохранить конкурентоспособность предприятия, его менеджеры тратят значительные ресурсы на обнаружение новых путей организации своей производственной и дистрибьютивной деятельности. Японские корпорации не являются исключением из этого правила, с успехом внедряя инновации в практику менеджмента. Однако организационные инновации в Японии и в западных странах заметно отличаются друг от друга.
Почему японский менеджмент отличается от других систем управления?
Согласно распространенной среди многих экономистов точке зрения, существует единственно правильный и наилучший способ организации экономической деятельности, и если корпорация отказывается принять его, она будет вынуждена уйти с рынка. Очевидно, что такая позиция представляет собой навязчивую идею, которая создает у студентов ошибочное представление об экономике и управлении бизнесом. Хотя японский менеджмент был лучшей формой в 1980-е гг., нам нелегко понять, почему он не работал в 1990-е гг. Трудно объяснить, почему американские и европейские корпорации отказались воспринять японскую практику менеджмента в 1980-е гг. и позже. Удивляет тот факт, что неяпонские компании, пытавшиеся внедрить у себя знаменитую японскую практику менеджмента, такую как пожизненный наем на работу и надбавки за выслугу лет, не сумели обойти конкурентов, сохранивших традиционные для Запада методы менеджмента.
В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического контролирования (управления) факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. По этой причине одни страны в определенных экономических секторах будут опережать другие, имея конкурентное преимущество в части обеспечения производственными факторами. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдался в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше ресурсов. Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.
Если не существует наилучшего способа организации и управления бизнесом, то компании могут бесконечно стремиться к созданию новых форм организаций, чтобы быть более инновационными и эффективными, чем их конкуренты. Японский менеджмент, как уже говорилось, не стал исключением, когда опередил все остальные корпорации на глобальном рынке в 1980-е гг. Этот феномен восхитил многих экономистов и специалистов в области менеджмента. Они пытались найти организационное доказательство эффективности японских корпораций, считая, что последние должны отличаться от своих американских и европейских конкурентов. Суммируя результаты их исследований, которые часто совпадают с результатами японских ученых, мы можем представить следующие характеристики японского менеджмента.
В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического контролирования (управления) факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. По этой причине одни страны в определенных экономических секторах будут опережать другие, имея конкурентное преимущество в части обеспечения производственными факторами. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдался в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше ресурсов. Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.
Если не существует наилучшего способа организации и управления бизнесом, то компании могут бесконечно стремиться к созданию новых форм организаций, чтобы быть более инновационными и эффективными, чем их конкуренты. Японский менеджмент, как уже говорилось, не стал исключением, когда опередил все остальные корпорации на глобальном рынке в 1980-е гг. Этот феномен восхитил многих экономистов и специалистов в области менеджмента. Они пытались найти организационное доказательство эффективности японских корпораций, считая, что последние должны отличаться от своих американских и европейских конкурентов. Суммируя результаты их исследований, которые часто совпадают с результатами японских ученых, мы можем представить следующие характеристики японского менеджмента.
Что такое японский менеджмент? – Это миф
Первое и самое главное – японский менеджмент добился успехов за счет низких цен и высокого качества товаров и услуг. Различные научные школы указывают на причины, по которым японские корпорации могли устанавливать низкие цены, а западные конкуренты не имели такой возможности. Западные менеджеры и ученые обвиняют японские корпорации в снижении цен и в нарушении таким образом незыблемого закона капитализма: прибыль, полученная в результате производства товаров и услуг, недоступна многим, если государство не будет перераспределять ее, поддерживая личные доходы людей. Фактически, среднестатистическая американская или европейская семья, представляющая рабочий класс, не имела возможности купить обыкновенный телевизор без перераспределения прибыли, которое носило форму кредитов или покупок в рассрочку. Такое положение вещей сохранялось до тех пор, пока на глобальных рынках не появились японские телевизоры, которые снизили цены на бытовую технику на 50 % и более. Западные экономисты пытались связать низкие цены с дешевым рабочим трудом, но при этом они так и не объяснили, почему качество товаров было высоким, а цены низкими.
На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством). Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Хотя в некоторых секторах правительственный вклад был весьма существенным, технологический прогресс в основном охватил частный сектор. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса. При этом западные аналитики так и не сумели раскрыть институциональный секрет низкого коэффициента прогулов (абсентеизма) и отсутствия пиратства (нарушения авторских прав).
В западных публикациях уделяется много внимания японским работникам. И менеджеры, и рядовые сотрудники проводят на работе больше времени, чем их европейские и западные коллеги. Однако заработная плата мужчин и женщин в Японии была всегда ниже, чем на Западе, особенно в 1960-е и 1970-е гг. (табл. 1.1). Почему такое было возможно? Европейские и американские исследователи совершают еще одну ошибку, придавая слишком большое значение японской культуре. В целом они приписывают рабочей силе Японии такие характеристики, как коллективизм, гомогенность и гармоничность. Какой бы смысл ни вкладывался в эти слова, исследователи находят определенные различия между японскими и западными работниками. Считается, что японцы пассивны, не способны выразить свои интересы, избегают конфликтов или конфронтации, этнически и культурно однородны. Продолжительный рабочий день за небольшое вознаграждение не приводит японцев в уныние, как американцев и европейцев. Такого рода культурологические аргументы, как коллективизм, однородность и гармоничность японцев и их культуры, не позволяют объяснить, почему, например, в Токио больше джазовых баров, чем в Нью-Йорке, или почему в Японии живет больше выходцев из Бразилии и Кореи, чем в других странах.
На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством). Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Хотя в некоторых секторах правительственный вклад был весьма существенным, технологический прогресс в основном охватил частный сектор. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса. При этом западные аналитики так и не сумели раскрыть институциональный секрет низкого коэффициента прогулов (абсентеизма) и отсутствия пиратства (нарушения авторских прав).
В западных публикациях уделяется много внимания японским работникам. И менеджеры, и рядовые сотрудники проводят на работе больше времени, чем их европейские и западные коллеги. Однако заработная плата мужчин и женщин в Японии была всегда ниже, чем на Западе, особенно в 1960-е и 1970-е гг. (табл. 1.1). Почему такое было возможно? Европейские и американские исследователи совершают еще одну ошибку, придавая слишком большое значение японской культуре. В целом они приписывают рабочей силе Японии такие характеристики, как коллективизм, гомогенность и гармоничность. Какой бы смысл ни вкладывался в эти слова, исследователи находят определенные различия между японскими и западными работниками. Считается, что японцы пассивны, не способны выразить свои интересы, избегают конфликтов или конфронтации, этнически и культурно однородны. Продолжительный рабочий день за небольшое вознаграждение не приводит японцев в уныние, как американцев и европейцев. Такого рода культурологические аргументы, как коллективизм, однородность и гармоничность японцев и их культуры, не позволяют объяснить, почему, например, в Токио больше джазовых баров, чем в Нью-Йорке, или почему в Японии живет больше выходцев из Бразилии и Кореи, чем в других странах.
Что в действительности представляет собой японский менеджмент?
Чтобы дать определение японскому менеджменту или выделить организационные факторы эффективности японских корпораций, нам необходимо избавиться от мифа о псевдоуникальности, которую приписывают Японии западные ученые. Например, коллективизм и культурная гомогенность существуют также в Европе и Америке, несмотря на этническое разнообразие. Представители западных народов, особенно люди европейской расы, имеют устойчивые этноцентрические взгляды, полагая, что их культура превосходит любую неевропейскую. Если принимать в расчет культурные детерминанты, следует указать на пассивность и консерватизм западного человека, о чем свидетельствуют последствия терактов 11 сентября. Так называемая дилемма «мы или они», которой многие представители западного общества придают большое значение, указывает на культурный евроцентризм. Утверждение о том, что японцы являются трудоголиками, не имеет под собой оснований. Большинство западных рядовых сотрудников и менеджеров вынуждено проводить на работе больше времени в результате изменений экономических требований. Эта тенденция особенно сильна в США, где снижение зарплаты рабочим и служащим компенсируется либо работой обоих супругов, либо увеличением продолжительности рабочего дня. Что же касается превосходства японцев в математике и естественных науках, то это просто миф, поскольку лучшими в мире учеными по-прежнему остаются американцы еврейского, китайского и индийского происхождения.
В начале книги было сказано, что японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами. Первый: система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности; второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах. Мы считаем эти характеристики зависимыми переменными, но не собираемся убеждать читателей в том, что эти факторы японского менеджмента неизменны. С одной стороны, производительность в Японии уже снизилась, с другой стороны, в наши дни молодые японцы уже не хотят проводить на работе так же много времени, как их отцы. И все же очевидно, что два указанных феномена важны в понимании успеха японского менеджмента. Будем анализировать зависимые переменные в институциональной перспективе, что позволит раскрыть секрет японского менеджмента. Рассмотрим корпорации сами по себе, их организационные структуры и институциональные характеристики. Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.
В начале книги было сказано, что японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами. Первый: система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности; второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах. Мы считаем эти характеристики зависимыми переменными, но не собираемся убеждать читателей в том, что эти факторы японского менеджмента неизменны. С одной стороны, производительность в Японии уже снизилась, с другой стороны, в наши дни молодые японцы уже не хотят проводить на работе так же много времени, как их отцы. И все же очевидно, что два указанных феномена важны в понимании успеха японского менеджмента. Будем анализировать зависимые переменные в институциональной перспективе, что позволит раскрыть секрет японского менеджмента. Рассмотрим корпорации сами по себе, их организационные структуры и институциональные характеристики. Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.
Японские институты эффективности и нематериального стимулирования
Современная организационная теория, впервые представленная Максом Вебером (Max Weber), утверждает, что оплата наличными является необходимым элементом бюрократии, который используется для того, чтобы побудить работников выполнять порученные им задания. Оплата наличными, в основном заменившая грубую силу, которая повсеместно была механизмом принуждения в прежние времена, в качестве институционального стимулирования обнаруживается в научном менеджменте, системе Форда и теории агентских соглашений. В концепции научного менеджмента, созданной Фредериком Уинслоу Тейлором (Frederic Winslow Taylor), стимулирование наличными является центральной осью, отделяющей процесс производства от фактического руководства производством. В системе Форда высокая текучесть рабочих кадров сократилась только после повышения зарплат. Аналогично этому теория агентских соглашений сосредоточена на трудовом контракте, когда вклад рабочего может либо переоцениваться, либо недооцениваться.
Если материальное стимулирование, особенно денежная компенсация, не оказывает влияния на рост производительности в Японии, мы, естественно, предполагаем, что здесь должны существовать институты нематериального стимулирования. Однако прежде чем перейти к институциональным факторам, хотелось бы рассмотреть две другие возможные причины несоответствия между высокой производительностью и слабым материальным стимулированием. Во-первых, говоря о связи между вознаграждением и производительностью, многие неправомерно указывают на эксплуатацию. Считается, что в Японии рабочие подвергаются большей эксплуатации, чем на Западе. Второе заблуждение сводится к тому, что японские рабочие будто бы покорны и принимают эксплуатацию, не высказывая гнева. Этот тезис не учитывает, что существуют две различные концепции эксплуатации. Эксплуатация возникает всегда, когда труд рабочего недооценивается (когда имеет место предприимчивость нанимателя). Если возникает крупный разрыв между производительностью и вознаграждением, мы можем говорить об усилении эксплуатации. Однако эта концепция не имеет ничего общего с ее фактическим уровнем. Согласно Карлу Марксу, который впервые ввел данный термин, эксплуатация означает не разрыв между производительностью и вознаграждением рабочих, а разницу между вознаграждением рабочих и добавленной стоимостью (или общей чистой прибылью). До тех пор, пока японские корпорации не получают большую прибыль, чем их западные конкуренты, японские рабочие эксплуатируются меньше, чем европейские и американские.
Рис. 2.1. Участие японских рабочих в профсоюзах
Источник: Ministry of Health, Labor, and Welfare[4].
Недавние исследования показали, что классовая сознательность японских рабочих очень низка, но не настолько, чтобы усилить аргументы в пользу эксплуатации (рис. 2.1). Низкий уровень классового сознания японских рабочих заставляет думать, что они покорны и не склонны вести активную борьбу за выполнение профсоюзных требований. Сторонники этой точки зрения объясняют такое поведение рабочих стереотипами японской культуры, в которой гармония ценится выше, чем конфликты и конфронтация. Однако покорность не может объяснить рост производительности. Если японские рабочие покорны, мы можем сказать то же самое об американских рабочих, которые также предпочитают стратегию отказа от профсоюзов (показатели их участия в профсоюзах самые низкие среди индустриально развитых стран). Кроме того, мы обнаруживаем, что низкий уровень классового сознания мало связан с производительностью или результатами работы. Существуют другие факторы, которые оказывают более серьезное влияние на производительность и мотивацию.
Отказавшись от аргументов, связанных с эксплуатацией и профсоюзной активностью, мы должны найти другие институциональные структуры стимулирования, чтобы объяснить факторы высокой производительности труда в Японии. Для общего понимания рассмотрим так называемые «три столпа», на которые повсеместно ссылаются при объяснении успеха японского менеджмента.
Если материальное стимулирование, особенно денежная компенсация, не оказывает влияния на рост производительности в Японии, мы, естественно, предполагаем, что здесь должны существовать институты нематериального стимулирования. Однако прежде чем перейти к институциональным факторам, хотелось бы рассмотреть две другие возможные причины несоответствия между высокой производительностью и слабым материальным стимулированием. Во-первых, говоря о связи между вознаграждением и производительностью, многие неправомерно указывают на эксплуатацию. Считается, что в Японии рабочие подвергаются большей эксплуатации, чем на Западе. Второе заблуждение сводится к тому, что японские рабочие будто бы покорны и принимают эксплуатацию, не высказывая гнева. Этот тезис не учитывает, что существуют две различные концепции эксплуатации. Эксплуатация возникает всегда, когда труд рабочего недооценивается (когда имеет место предприимчивость нанимателя). Если возникает крупный разрыв между производительностью и вознаграждением, мы можем говорить об усилении эксплуатации. Однако эта концепция не имеет ничего общего с ее фактическим уровнем. Согласно Карлу Марксу, который впервые ввел данный термин, эксплуатация означает не разрыв между производительностью и вознаграждением рабочих, а разницу между вознаграждением рабочих и добавленной стоимостью (или общей чистой прибылью). До тех пор, пока японские корпорации не получают большую прибыль, чем их западные конкуренты, японские рабочие эксплуатируются меньше, чем европейские и американские.
Рис. 2.1. Участие японских рабочих в профсоюзах
Источник: Ministry of Health, Labor, and Welfare[4].
Недавние исследования показали, что классовая сознательность японских рабочих очень низка, но не настолько, чтобы усилить аргументы в пользу эксплуатации (рис. 2.1). Низкий уровень классового сознания японских рабочих заставляет думать, что они покорны и не склонны вести активную борьбу за выполнение профсоюзных требований. Сторонники этой точки зрения объясняют такое поведение рабочих стереотипами японской культуры, в которой гармония ценится выше, чем конфликты и конфронтация. Однако покорность не может объяснить рост производительности. Если японские рабочие покорны, мы можем сказать то же самое об американских рабочих, которые также предпочитают стратегию отказа от профсоюзов (показатели их участия в профсоюзах самые низкие среди индустриально развитых стран). Кроме того, мы обнаруживаем, что низкий уровень классового сознания мало связан с производительностью или результатами работы. Существуют другие факторы, которые оказывают более серьезное влияние на производительность и мотивацию.
Отказавшись от аргументов, связанных с эксплуатацией и профсоюзной активностью, мы должны найти другие институциональные структуры стимулирования, чтобы объяснить факторы высокой производительности труда в Японии. Для общего понимания рассмотрим так называемые «три столпа», на которые повсеместно ссылаются при объяснении успеха японского менеджмента.
«Три столпа»
Японский стиль менеджмента, позволявший добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия.
Пожизненный наем на работу, использующийся в неформальной практике японского менеджмента в части найма, предполагает, что сотрудник всю жизнь работает на одного и того же нанимателя. Эта концепция аналогична понятию пребывания в должности в теории Вебера. Однако западное «пребывание в должности» отсутствует в Японии, поскольку японская практика менеджмента формально не институционализирована, не закреплена формально. Это означает, что сотрудники, работающие по пожизненному контракту, могут быть отстранены, переведены на другую должность или уволены.
Пожизненный наем был возобновлен в Японии после 1945 г., во многом в результате борьбы профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки рабочих крупных фабрик в тот период представляли серьезную угрозу для экономики страны. Правительству необходимо было ослабить центростремительные силы за счет нейтрализации профсоюзных лидеров. Это можно было сделать, достигнув компромисса между рабочими и менеджерами. Такой компромисс обеспечивался с помощью гарантии занятости, такой, как пожизненный наем.
Пожизненный наем на работу, использующийся в неформальной практике японского менеджмента в части найма, предполагает, что сотрудник всю жизнь работает на одного и того же нанимателя. Эта концепция аналогична понятию пребывания в должности в теории Вебера. Однако западное «пребывание в должности» отсутствует в Японии, поскольку японская практика менеджмента формально не институционализирована, не закреплена формально. Это означает, что сотрудники, работающие по пожизненному контракту, могут быть отстранены, переведены на другую должность или уволены.
Пожизненный наем был возобновлен в Японии после 1945 г., во многом в результате борьбы профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки рабочих крупных фабрик в тот период представляли серьезную угрозу для экономики страны. Правительству необходимо было ослабить центростремительные силы за счет нейтрализации профсоюзных лидеров. Это можно было сделать, достигнув компромисса между рабочими и менеджерами. Такой компромисс обеспечивался с помощью гарантии занятости, такой, как пожизненный наем.