Нашим оптовикам удавалось избегать чрезмерных излишков. Мы по-прежнему отказывались продавать товар универмагам и сетям магазинов спортивных товаров, хотя они постоянно к нам обращались. Сократили в два раза число дилеров, повысив собственные обязательства перед наиболее лояльными и заинтересованными. Но оптовая торговля по-прежнему опиралась на рост продаж в основном нетехнологичной части нашего ассортимента. Трудно было продавать одежду для гребного и парусного спорта, рыбалки нахлыстом – приходилось конкурировать с общепризнанными специализированными компаниями. Мы опасались, что общий имидж Patagonia в итоге станет восприниматься как ориентированный на спортивную одежду в целом.
Заброс мушки в Лаго-Фаньяно. Тьерра-дель-Фуэго, Аргентина. Не пытайтесь повторить этот трюк, если у вас вставные челюсти!
Фото Дуга Томпкинса
В период с 1985 по 1990 год мы делали очень хорошую штормовую экипировку для профессионального парусного спорта, но не смогли построить из этого жизнеспособный бизнес. Серьезных мореходов очень мало, а тем, кто катается по выходным, не нужна дорогостоящая штормовая экипировка. В 1991 году линия одежды для парусного спорта пала жертвой нашего режима жесткой экономии.
Фото Онне ван дер Валь
В конце концов мы поняли, что нам нужен свежий взгляд на происходящее. Мы с Малиндой, CEO[14] и CFO[15] стали искать консультанта. Им оказался Майкл Ками, человек с опытом стратегического планирования для IBM и выведения из кризиса компании Harley-Davidson. Мы полетели во Флориду на встречу с ним. Доктор Ками оказался бородачом лет за семьдесят, с неуемной энергией, скрипучим голосом и сильным акцентом. Жил он на огромной яхте, ходил в капитанской фуражке и расстегнутой рубахе с эполетами.
Ками сказал: чтобы помочь нам, ему нужно знать, почему мы, собственно, занялись бизнесом. Я рассказал об истории нашей компании, что считаю себя ремесленником, который только волей случая вырос в успешного бизнесмена. Рассказал, что всегда мечтал, когда у меня будет достаточно денег, уйти под парусом куда-нибудь в южные моря Тихого океана в поисках идеальной волны и самой крупной рыбы. Мы познакомили его с программой «десяти процентов», с тем, что только в прошлом году передали миллион долларов более чем двум сотням экологических организаций, что главная причина, по которой мы продолжаем заниматься бизнесом, – это возможность зарабатывать деньги, чтобы они могли приносить другим пользу.
Доктор Ками немного подумал и сказал: «Мне кажется, все это полная чушь. Если вы это серьезно, насчет раздачи денег, продайте компанию за сто миллионов, оставьте пару себе, остальное вложите в фонд. Тогда можно инвестировать основной капитал и раздавать уже по шесть-восемь миллионов ежегодно. А если продадите правильному покупателю, так он, возможно, еще и продолжит вашу программу отчислений, потому что это хорошая реклама».
Мои менеджеры начали возражать.
– А вам-то чего беспокоиться? – сказал доктор Ками, поворачиваясь к ним. – Вы молодые, работу себе найдете!
Я сказал, что меня тревожит судьба компании после ее продажи.
– Так, может, вы сами себя надуваете, – сказал он, – насчет того, зачем вы в бизнесе?
Это было как удар палкой по голове от дзенского мастера. Но вместо того чтобы обрести просветление, мы ушли с яхты в еще большей растерянности.
Я продолжал поиски ответа на вопрос, зачем на самом деле мне бизнес, когда в 1991 году после ежегодного роста продаж на 30–50 % и попыток охватить все и сразу Patagonia вдруг оказалась в тупике. В стране начался экономический спад. Но кризис нас настиг отнюдь не в форме падения продаж, а «всего лишь» в виде их 20 %-го роста! Мы же по инерции в своих производственных планах ориентировались на 40 %, и недополученные 20 % чуть нас не прикончили. Дилеры сокращали заказы, запасы на складах росли. Почтовая рассылка, международные подразделения возвращали товары на склад. Мы сократили, насколько могли, производство, приостановили набор новых людей, отменили некритичные командировки, снижали цены на новые продукты, прекращали маржинальные сделки.
Но кризис усиливался. Наш главный кредитор Security Pacific Bank, сам оказавшийся в тяжелой финансовой ситуации, сократил нашу кредитную линию в два раза. Чтобы уложиться в новые кредитные рамки, пришлось решительно сокращать расходы.
Нам еще никогда не приходилось увольнять людей, чтобы сократить расходы компании. На самом деле мы вообще никогда и никого не увольняли. Наша компания была не просто похожа на большую семью – для многих она была семьей, мы всегда брали на работу друзей, друзей друзей, родственников. Увольнения неприятны для любой компании, а для нас сама эта идея была чем-то немыслимым. Когда замаячила перспектива увольнений, напряжение в компании стало почти невыносимым.
Мы рассматривали разные варианты: сокращения заработной платы, рабочих часов, но в конечном счете поняли, что решить проблему смогут только увольнения. 31 июля 1991 года, в Черную среду, мы расстались со 120 сотрудниками – 20 % нашего штата. Это был самый черный день в истории компании.
Пеший поход Patagonia по Патагонии. 1991 г.
Фото из архива Patagonia
Компания не рассчитала свои ресурсы и возможности. Мы, как и вся мировая экономика, оказались зависимыми от собственного роста, который больше не могли поддерживать. Требовалась смена приоритетов.
Я повез десяток топ-менеджеров в Аргентину, в поход по продуваемым всеми ветрами горам настоящей Патагонии. Пока бродили по нетронутым просторам, мы спрашивали сами себя: зачем вообще нам нужен бизнес, какой мы хотим видеть компанию? Компанией-миллиардером? Может быть, но только если при этом мы по-прежнему сможем гордиться своей продукцией. Мы обсуждали, как уменьшить вред, причиняемый нашей компанией окружающей среде. Говорили о ценностях, которые привели каждого из нас именно в Patagonia.
По возвращении мы собрали первый совет директоров, в который вошли близкие друзья и пользующиеся доверием эксперты. Одним из таких был писатель и убежденный защитник природы Джерри Мандер. Как-то на одном заседании совета, когда мы пытались сформулировать концепцию деятельности нашей компании, Джерри сбежал от всех, а затем вернулся с превосходным текстом в руках.
Фото Дуга Томпкинса
Фото Онне ван дер Валь
В конце концов мы поняли, что нам нужен свежий взгляд на происходящее. Мы с Малиндой, CEO[14] и CFO[15] стали искать консультанта. Им оказался Майкл Ками, человек с опытом стратегического планирования для IBM и выведения из кризиса компании Harley-Davidson. Мы полетели во Флориду на встречу с ним. Доктор Ками оказался бородачом лет за семьдесят, с неуемной энергией, скрипучим голосом и сильным акцентом. Жил он на огромной яхте, ходил в капитанской фуражке и расстегнутой рубахе с эполетами.
Ками сказал: чтобы помочь нам, ему нужно знать, почему мы, собственно, занялись бизнесом. Я рассказал об истории нашей компании, что считаю себя ремесленником, который только волей случая вырос в успешного бизнесмена. Рассказал, что всегда мечтал, когда у меня будет достаточно денег, уйти под парусом куда-нибудь в южные моря Тихого океана в поисках идеальной волны и самой крупной рыбы. Мы познакомили его с программой «десяти процентов», с тем, что только в прошлом году передали миллион долларов более чем двум сотням экологических организаций, что главная причина, по которой мы продолжаем заниматься бизнесом, – это возможность зарабатывать деньги, чтобы они могли приносить другим пользу.
Доктор Ками немного подумал и сказал: «Мне кажется, все это полная чушь. Если вы это серьезно, насчет раздачи денег, продайте компанию за сто миллионов, оставьте пару себе, остальное вложите в фонд. Тогда можно инвестировать основной капитал и раздавать уже по шесть-восемь миллионов ежегодно. А если продадите правильному покупателю, так он, возможно, еще и продолжит вашу программу отчислений, потому что это хорошая реклама».
Мои менеджеры начали возражать.
– А вам-то чего беспокоиться? – сказал доктор Ками, поворачиваясь к ним. – Вы молодые, работу себе найдете!
Я сказал, что меня тревожит судьба компании после ее продажи.
– Так, может, вы сами себя надуваете, – сказал он, – насчет того, зачем вы в бизнесе?
Это было как удар палкой по голове от дзенского мастера. Но вместо того чтобы обрести просветление, мы ушли с яхты в еще большей растерянности.
Я продолжал поиски ответа на вопрос, зачем на самом деле мне бизнес, когда в 1991 году после ежегодного роста продаж на 30–50 % и попыток охватить все и сразу Patagonia вдруг оказалась в тупике. В стране начался экономический спад. Но кризис нас настиг отнюдь не в форме падения продаж, а «всего лишь» в виде их 20 %-го роста! Мы же по инерции в своих производственных планах ориентировались на 40 %, и недополученные 20 % чуть нас не прикончили. Дилеры сокращали заказы, запасы на складах росли. Почтовая рассылка, международные подразделения возвращали товары на склад. Мы сократили, насколько могли, производство, приостановили набор новых людей, отменили некритичные командировки, снижали цены на новые продукты, прекращали маржинальные сделки.
Но кризис усиливался. Наш главный кредитор Security Pacific Bank, сам оказавшийся в тяжелой финансовой ситуации, сократил нашу кредитную линию в два раза. Чтобы уложиться в новые кредитные рамки, пришлось решительно сокращать расходы.
Нам еще никогда не приходилось увольнять людей, чтобы сократить расходы компании. На самом деле мы вообще никогда и никого не увольняли. Наша компания была не просто похожа на большую семью – для многих она была семьей, мы всегда брали на работу друзей, друзей друзей, родственников. Увольнения неприятны для любой компании, а для нас сама эта идея была чем-то немыслимым. Когда замаячила перспектива увольнений, напряжение в компании стало почти невыносимым.
Мы рассматривали разные варианты: сокращения заработной платы, рабочих часов, но в конечном счете поняли, что решить проблему смогут только увольнения. 31 июля 1991 года, в Черную среду, мы расстались со 120 сотрудниками – 20 % нашего штата. Это был самый черный день в истории компании.
Фото из архива Patagonia
Компания не рассчитала свои ресурсы и возможности. Мы, как и вся мировая экономика, оказались зависимыми от собственного роста, который больше не могли поддерживать. Требовалась смена приоритетов.
Я повез десяток топ-менеджеров в Аргентину, в поход по продуваемым всеми ветрами горам настоящей Патагонии. Пока бродили по нетронутым просторам, мы спрашивали сами себя: зачем вообще нам нужен бизнес, какой мы хотим видеть компанию? Компанией-миллиардером? Может быть, но только если при этом мы по-прежнему сможем гордиться своей продукцией. Мы обсуждали, как уменьшить вред, причиняемый нашей компанией окружающей среде. Говорили о ценностях, которые привели каждого из нас именно в Patagonia.
По возвращении мы собрали первый совет директоров, в который вошли близкие друзья и пользующиеся доверием эксперты. Одним из таких был писатель и убежденный защитник природы Джерри Мандер. Как-то на одном заседании совета, когда мы пытались сформулировать концепцию деятельности нашей компании, Джерри сбежал от всех, а затем вернулся с превосходным текстом в руках.
Вот что представил совету Джерри Мандер:Мы понимали, что неконтролируемый рост поставил под угрозу ценности, которые проповедовала наша компания и которые привели ее к успеху. Их невозможно было изложить в виде инструкции. Были нужны направляющие указатели философского, мотивационного плана. И мы создали эту философию, свод базовых принципов для каждого крупного департамента и направления.
НАШИ ЦЕННОСТИ
Мы исходим из предпосылки, что для жизни на планете Земля сегодня наступили сложные времена, когда главным вопросом для общества становится возможность выживания. Там, где вопрос выживания не стоит, важнейшими станут вопросы качества жизни и ухудшения состояния естественного мира, сокращения биологического и культурного многообразия и систем жизнеобеспечения на нашей планете.
Коренные причины сложившейся ситуации кроются в ценностях, лежащих в основе нашей экономической системы, в том числе в этике делового мира. Эти сомнительные ценности включают примат постоянного роста, экстенсивного развития и краткосрочных прибылей над факторами качества, устойчивости, здоровья человека и окружающей среды и благополучия людских сообществ.
Основополагающей задачей нашей компании является стремление с учетом вышеизложенных условий изменить сложившуюся иерархию корпоративных ценностей, а также производство товаров, служащих улучшению условий жизни человека и состояния окружающей среды.
В целях реализации этих задач мы будем принимать рабочие решения на основании приведенного ниже списка ценностей. Они даны не в порядке важности. Все они для нас равнозначны и отражают наше представление об «экологии» ценностей, необходимой для экономической деятельности, направленной на минимизацию последствий экологического и социального кризиса нашего времени.
• Все решения в нашей компании принимаются с учетом условий экологического кризиса. Мы должны делать все возможное, чтобы не причинять вред. Наши действия должны по мере возможности служить решению этих проблем. Вся наша деятельность в этом направлении будет регулярно подвергаться оценке и пересмотру в целях постоянного улучшения.
• Мы уделяем максимальное внимание качеству продукта, то есть его долговечности, минимальному использованию природных ресурсов (включая материалы, энергетическое сырье и транспорт), многофункциональности, современности, а также той красоте, что свойственна вещам, идеально подходящим для своих задач. Хотим особо отметить, что быстро меняющаяся мода не имеет отношения к ценностям нашей компании.
• Совет директоров и руководство компании осознают, что благополучие населения является необходимым условием для устойчивости состояния окружающей среды. Мы считаем себя неотъемлемой частью сообщества, включающего наших сотрудников, соседей, поставщиков и покупателей. Мы признаем свою ответственность в отношении этих людей и принимаем решения с учетом пользы для всех. При наборе персонала мы руководствуемся принципом приема людей, разделяющих наши основополагающие ценности, вне зависимости от наших культурных или этнических различий.
• Мы стремимся получать прибыль от нашей деятельности, но это не является для нас главным приоритетом. Расширение и рост – не базовые ценности нашей компании.
• В целях способствования уменьшению негативного воздействия нашей деятельности на окружающую среду мы облагаем себя ежегодной пошлиной в размере 1 % от валового объема наших продаж либо 10 % от прибыли, в зависимости от того, что больше. Все полученные таким образом средства передаются в пользу местного сообщества и экологических активистов.
• На всех уровнях своей деятельности – на уровне совета директоров, руководства и сотрудников – Patagonia приветствует активность и инициативность в продвижении наших ценностей. Сюда входят действия, направленные на изменение ценностей и поведения в более широких деловых кругах, а также добровольческая и финансовая поддержка инициатив разного уровня, направленных на решение существующих экологических и социальных проблем.
• В нашей внутренней деятельности руководители высшего звена будут работать единой группой и с максимальной прозрачностью. Это понятие включает политику открытости, при которой у сотрудников есть легкий доступ к решениям, с учетом естественных ограничений, связанных с личной информацией и коммерческой тайной. На всех уровнях деятельности компании мы приветствуем открытое общение, дух сотрудничества и максимальную простоту, что не исключает нашего стремления к развитию и инновациям.
И. Ш.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента