Страница:
Присоединяется Ханс
Когда начался путь Unilever в пустыню и обратно, Гюннинг как раз вернулся на родину. До этого он работал коммерческим директором представительства Unilever в Таиланде, а затем управляющим директором компании по производству продуктов питания в Австралии. Прожив шесть лет за границей, Гюннинг был полон новых идей и мечтал претворить их в жизнь. Он проводил на заводах компании все свое время, приглашал на важные совещания и встречи простых рабочих и часто ходил в джинсах, а не в строгом костюме.
Он много знает и очень требователен. Со временем Гюннинг заработал репутацию нетипичного для Unilever руководителя – «доступного человека», как выразился один из менеджеров. «Он понимает проблемы и поддерживает контакты на разных уровнях. Он знает людей по именам. Он знает обо всем, что происходит, и с ним можно говорить. Большинство председателей совета директоров просто сидят в своих кабинетах, и вы видите их два раза в день: когда они приходят и уходят.
Гюннингу повезло, что когда он возглавил руководство компании, там уже работал Ханс Сейнхаве – Гюннинг стал капитаном тонущего корабля, и ему нужен был опытный первый помощник. Ханс был немного старше, хорошо известен в UVGN как «парень с завода». Он отлично контрастировал с моложавым новым председателем совета директоров, у которого была репутация и планы, но не было опыта работы на заводе, необходимого чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Когда Ханс стал партнером, Текс быстро завоевал доверие у рабочих и менеджеров, когда те оправились от первого шока. Они стали понимать, о чем он говорит и что стоит за его поступками. Они верили, что его действия продиктованы заботой о компании, ее росте, каждом ее работнике и его чувствах. Эффект был ощутимым. Однако были и сомнения, и оговорки. Вот что думает руководитель лаборатории:
Он много знает и очень требователен. Со временем Гюннинг заработал репутацию нетипичного для Unilever руководителя – «доступного человека», как выразился один из менеджеров. «Он понимает проблемы и поддерживает контакты на разных уровнях. Он знает людей по именам. Он знает обо всем, что происходит, и с ним можно говорить. Большинство председателей совета директоров просто сидят в своих кабинетах, и вы видите их два раза в день: когда они приходят и уходят.
Гюннингу повезло, что когда он возглавил руководство компании, там уже работал Ханс Сейнхаве – Гюннинг стал капитаном тонущего корабля, и ему нужен был опытный первый помощник. Ханс был немного старше, хорошо известен в UVGN как «парень с завода». Он отлично контрастировал с моложавым новым председателем совета директоров, у которого была репутация и планы, но не было опыта работы на заводе, необходимого чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Когда Ханс стал партнером, Текс быстро завоевал доверие у рабочих и менеджеров, когда те оправились от первого шока. Они стали понимать, о чем он говорит и что стоит за его поступками. Они верили, что его действия продиктованы заботой о компании, ее росте, каждом ее работнике и его чувствах. Эффект был ощутимым. Однако были и сомнения, и оговорки. Вот что думает руководитель лаборатории:
«Я работаю здесь двадцать шесть лет и видел пять или шесть председателей совета директоров. Поэтому подумал, что просто пришел следующий. Их уже столько было… Но Текс привлек внимание. Он мог говорить три часа, и я слушал его, затаив дыхание, и потом обдумывал его слова. Он знал, как нас вдохновить. Но одновременно мы не очень-то доверяли ему: говоришь ты красиво, но сможешь ли все это сделать?»
Удерживая корабль на плаву
Сюрреалистичная сцена на складе бракованной продукции – этакий креативный микс из жестких фактов, цифр и выразительной картины ужасающих недостатков, скрывающихся за цифрами, – помогла сделать сигнал к пробуждению более мощным. Как сказал руководитель одного из отделов, «декорации были построены так, чтобы мы поняли: каждый из нас отвечает за этот хаос. Нам нужен был план, который позволил бы за три месяца сэкономить пять миллионов».
Текс и Ханс отобрали группу, с которой они работали, чтобы добиться необходимой экономии. Несколько месяцев они были для этих работников учителями и тренерами, знакомили их с основными концепциями в области бизнеса и финансов. В этот период они проводили на заводах круглые сутки, ходили по цехам и спрашивали рабочих конвейера и мастеров о том, как улучшить производство.
Но чтобы удержать корабль на плаву, требовалось больше, чем эмоциональный шок и идеи по улучшению работы завода, тем более – полученные снизу. Штат компании был раздут на всех уровнях – слишком много работников в корпусе менеджеров, в офисе и на производстве снижали конкурентоспособность UVGN. Для дальнейшего сокращения расходов требовалась настоящая реструктуризация, особенно на производстве свежего мяса, которое за последние двадцать лет отошло на второй план. Немедленного сокращения расходов можно было добиться, закрыв завод по производству свежего мяса, уволив временных рабочих и еще 350 человек.
Продолжение сценария, начало которого разыграли на складе, было ясно: традиционный способ повышения цен вместо производительности больше не пройдет. Повышение производительности будет означать повышение эффективности, а повышение эффективности обеспечит более высокую прибыль. Но чтобы добиться роста в новых областях, компании придется ужаться в других направлениях деятельности. Люди поняли, что в этом процессе будут выигравшие и проигравшие.
Текс и Ханс отобрали группу, с которой они работали, чтобы добиться необходимой экономии. Несколько месяцев они были для этих работников учителями и тренерами, знакомили их с основными концепциями в области бизнеса и финансов. В этот период они проводили на заводах круглые сутки, ходили по цехам и спрашивали рабочих конвейера и мастеров о том, как улучшить производство.
Но чтобы удержать корабль на плаву, требовалось больше, чем эмоциональный шок и идеи по улучшению работы завода, тем более – полученные снизу. Штат компании был раздут на всех уровнях – слишком много работников в корпусе менеджеров, в офисе и на производстве снижали конкурентоспособность UVGN. Для дальнейшего сокращения расходов требовалась настоящая реструктуризация, особенно на производстве свежего мяса, которое за последние двадцать лет отошло на второй план. Немедленного сокращения расходов можно было добиться, закрыв завод по производству свежего мяса, уволив временных рабочих и еще 350 человек.
Продолжение сценария, начало которого разыграли на складе, было ясно: традиционный способ повышения цен вместо производительности больше не пройдет. Повышение производительности будет означать повышение эффективности, а повышение эффективности обеспечит более высокую прибыль. Но чтобы добиться роста в новых областях, компании придется ужаться в других направлениях деятельности. Люди поняли, что в этом процессе будут выигравшие и проигравшие.
Созидательное разрушение
Процессы, происходящие в UVGN, были частью большого процесса пробуждения, который происходил по всей Голландии и в большей части стран индустриальной Европы. Волна «созидательного разрушения» капитализма, принявшая форму движения за качество и массовых сокращений, проводимых по инициативе акционеров, в 1980-х прокатилась по США, а в начале 1990-х – по Великобритании. Уже к середине 1990-х она была на подъеме в континентальной Европе. Мировые гиганты, чьи штаб-квартиры расположены в Голландии, например, Royal Dutch Shell и Philips Electronics, начали проводить увольнения и запускать программы повышения прибыльности. Компания Unilever не стала здесь исключением.
В США практика продаж активов и увольнений стала распространенным явлением, но в Европе в 1995 году это было еще в новинку. Unilever проводила сокращения очень осторожно, особенно в Голландии, с учетом общей прибыльности корпорации. Советы рабочих – разрешенные государством органы, представлявшие интересы рабочих на заводах, – требовали рассмотрения и урегулирования каждого случая увольнения. В таких условиях на сокращение штата и реструктуризацию могли уйти месяцы и даже годы. И хотя рабочие были в курсе проблем компании, они с подозрением относились к мотивам руководства и обещали пристально следить за процессом по мере его развития.
Особенно внимательно относился к событиям и их потенциальным последствиям Ханс Корнейт, руководитель службы персонала UVGN, который следил за тем, чтобы сокращения штата проходили по всем правилам. Он старался заручиться поддержкой руководства Unilever, чтобы дать возможность группе молодых менеджеров разработать планы по обеспечению кадрами и сократить временных работников. Руководство полностью раскрыло данные о тяжелой финансовой ситуации компании и честно отвечало на вопросы о том, какие рабочие места сокращались и почему. Пожилым работникам предложили выгодные условия более раннего выхода на пенсию. Местных работодателей попросили помочь в трудоустройстве уволенных работников.
Сегодня это – общепринятая практика при проведении сокращений. Но в то время в Голландии компания Unilever была первопроходцем. И работники чувствовали, что старым порядкам в компании пришел конец.
В США практика продаж активов и увольнений стала распространенным явлением, но в Европе в 1995 году это было еще в новинку. Unilever проводила сокращения очень осторожно, особенно в Голландии, с учетом общей прибыльности корпорации. Советы рабочих – разрешенные государством органы, представлявшие интересы рабочих на заводах, – требовали рассмотрения и урегулирования каждого случая увольнения. В таких условиях на сокращение штата и реструктуризацию могли уйти месяцы и даже годы. И хотя рабочие были в курсе проблем компании, они с подозрением относились к мотивам руководства и обещали пристально следить за процессом по мере его развития.
Особенно внимательно относился к событиям и их потенциальным последствиям Ханс Корнейт, руководитель службы персонала UVGN, который следил за тем, чтобы сокращения штата проходили по всем правилам. Он старался заручиться поддержкой руководства Unilever, чтобы дать возможность группе молодых менеджеров разработать планы по обеспечению кадрами и сократить временных работников. Руководство полностью раскрыло данные о тяжелой финансовой ситуации компании и честно отвечало на вопросы о том, какие рабочие места сокращались и почему. Пожилым работникам предложили выгодные условия более раннего выхода на пенсию. Местных работодателей попросили помочь в трудоустройстве уволенных работников.
Сегодня это – общепринятая практика при проведении сокращений. Но в то время в Голландии компания Unilever была первопроходцем. И работники чувствовали, что старым порядкам в компании пришел конец.
Возрождение организации
К январю 1996 года, через четыре месяца после изменения курса, UVGN удалось сэкономить 4 млн евро. В результате повышения производительности на основных производственных линиях удалось на 18 % повысить показатели эффективности производства. На одной линии эффективность производства повысилась с 60 до 80 % всего за три месяца. К марту 1996 года численность персонала сократилась на пятьсот человек.
Но крупные перемены выражались не только в сокращении рабочей силы и быстром росте показателей. Менялось отношение к работе, и появлялись новые амбиции (табл. 1.1). «Это стало началом новой компании, – говорит один из менеджеров по маркетингу. – Мы даже обсуждали все происходящее по-другому. Мы говорили людям: “Вы теперь работаете в новой организации”».
«Когда была представлена программа реструктуризации, наш председатель совета директоров обратился к прессе», – вспоминает один из менеджеров по работе с клиентами.
Состоящим в профсоюзе рабочим было проще принимать обширные планы по сокращению расходов, когда они видели, что эти планы также затрагивали и руководящий персонал компании. «Разница была в том, что на этот раз мы видели цифры, – говорит оператор машин. – И мы знали, что сокращения коснулись не только простых рабочих. Если бы люди не понимали необходимость сокращений, их никогда бы не было, поскольку мы бы начали бастовать. Мы не даем просто так устраивать сокращения. Люди знали, что так нужно для будущего компании и их собственного будущего».
В сообщениях об увольнениях рабочих и сокращении числа уровней иерархии и продаже активов, хотя и с уважением обращались с увольняемыми людьми, подчеркивалось, что это дает шанс возродиться – и компании, и персоналу.
Таблица 1.1
Что говорили о «старой» и «новой» UVGN работники компаний
Некоторые жаловались на то, что руководство действовало слишком жестко и бесцеремонно. Также высказывались опасения, что, как выразился один менеджер, «у них не было планов по поводу людей, которые оказались за бортом». В целом же после того как сокращения закончились, у всех было чувство, что корабль остался на плаву и готов двигаться вперед. Следующий вопрос состоял в том, куда этот корабль должен направиться?
Но крупные перемены выражались не только в сокращении рабочей силы и быстром росте показателей. Менялось отношение к работе, и появлялись новые амбиции (табл. 1.1). «Это стало началом новой компании, – говорит один из менеджеров по маркетингу. – Мы даже обсуждали все происходящее по-другому. Мы говорили людям: “Вы теперь работаете в новой организации”».
«Когда была представлена программа реструктуризации, наш председатель совета директоров обратился к прессе», – вспоминает один из менеджеров по работе с клиентами.
«Он пригласил журналистов из местной газеты взглянуть, что у нас происходит. После этого газета вышла с заголовком – “Unox вкладывает в свой бренд 150 миллионов”. Они не написали о сокращении рабочих мест! Эту тему вообще не затронули. В феврале мы сообщили работникам: если вас не взяли в новую организацию, значит, вы здесь больше не работаете».Процесс реструктуризации также включал сокращение числа уровней иерархии. На практике это означало увольнение не только рабочих, но и менеджеров. Такое решение привело к дальнейшему сокращению затрат, давало и другие выгоды.
Состоящим в профсоюзе рабочим было проще принимать обширные планы по сокращению расходов, когда они видели, что эти планы также затрагивали и руководящий персонал компании. «Разница была в том, что на этот раз мы видели цифры, – говорит оператор машин. – И мы знали, что сокращения коснулись не только простых рабочих. Если бы люди не понимали необходимость сокращений, их никогда бы не было, поскольку мы бы начали бастовать. Мы не даем просто так устраивать сокращения. Люди знали, что так нужно для будущего компании и их собственного будущего».
В сообщениях об увольнениях рабочих и сокращении числа уровней иерархии и продаже активов, хотя и с уважением обращались с увольняемыми людьми, подчеркивалось, что это дает шанс возродиться – и компании, и персоналу.
Таблица 1.1
Что говорили о «старой» и «новой» UVGN работники компаний
Некоторые жаловались на то, что руководство действовало слишком жестко и бесцеремонно. Также высказывались опасения, что, как выразился один менеджер, «у них не было планов по поводу людей, которые оказались за бортом». В целом же после того как сокращения закончились, у всех было чувство, что корабль остался на плаву и готов двигаться вперед. Следующий вопрос состоял в том, куда этот корабль должен направиться?
Глава 2
Перестраивая бизнес
Меморандум председателя совета директоров
Решение о судьбе UVGN было непростым. Однако, учитывая эффективность за последние несколько лет, мы приняли решение продать UVGN. Компания будет выставлена на продажу в кратчайшие сроки. Поскольку вы являетесь менеджерами компании, у вас есть возможность выкупить ее акции и стать владельцами. Я советую вам серьезно обдумать такую возможность.В январе 1996 года всех менеджеров UVGN пригласили в главный конференц-зал, находящийся в здании головного офиса компании в Оссе. На столе перед каждым участником лежал меморандум из штаб-квартиры Unilever. «Unilever решил избавиться от нас, – подытожил Гюннинг, – но вам дается преимущественное право сделать предложение о покупке компании, если вы в нее верите».
После десяти минут обсуждения менеджеры пришли к выводу, что меморандум был ненастоящим, хотя существовала высокая вероятность продажи компании. Чтобы вернуть конкурентоспособность, UVGN надо было сделать больше, чем просто сократить расходы. Необходимо было перестроить бизнес так, чтобы он начал расти.
Новое видение
Начинался 1996 год, а реструктуризации UVGN не было видно конца, по крайней мере, в интеллектуальном плане. «Оставалось только осуществить ее», – говорит назначенный в то время инспектором Хейн Свинкельс и добавляет:
«Необходимо было заново построить бизнес. Как мы будем обеспечивать его рост? Было ясно, что это требовало существенных изменений организации производства на заводах. Непонятно, как приводить в порядок маркетинг и продажи. В этих областях нужны были новые идеи. Кроме общих мыслей относительно категорий продуктов у председателя совета директоров не было: ни отчетливой стратегии, ни идей о том, что делать с Unox и другими брендами, группами продуктов и т. д. Поэтому мы занялись поиском решений всех этих вопросов».На собрании менеджеров был разыгран спектакль с меморандумом о выкупе компании. Теперь менеджерам UVGN предстояло срочно разработать общую стратегию роста и отдельную программу для каждого предприятия. Процесс работы над так называемой «Стратегической программой 2002» был построен таким образом, чтобы менеджеры UVGN могли познакомиться с последними идеями, касающимися возможных направлений деятельности, методов работы с индивидуальными клиентами и организациями. Они также получили новые инструменты анализа и интернет-форум, где могли обсуждать идеи и высказывать предложения о том, как следует развивать бизнес. Пожалуй, самым необычным требованием для группы стратегического планирования было беспрецедентное требование читать и говорить по-английски. «Это было очень непривычно, – рассказывает один из менеджеров UVGN. – Английский стал для нас языком делового общения».
Стратегическая программа 2002
Стратегическое планирование не было в новинку ни для Unilever, ни даже для UVGN, тем не менее долгосрочным планированием на пять лет вперед раньше не занимались. Приглашение консультантов для обучения группы менеджеров стратегическому планированию, а не для анализа и составления готового плана способствовало активизации менеджеров.
Кроме того, «Стратегическая программа 2002» составлялась необычным методом экстраполяции будущих финансовых задач с позиций прошлой эффективности. UVGN начала с постановки недостижимой конечной задачи – к 2002 году удвоить акционерную стоимость компании. В результате группе планирования пришлось отбросить текущие планы и продумать всю стратегию бизнеса заново. Новое видение – стать лидером по производству продуктов питания в Голландии, создав новую передовую культуру питания в стране, – казалось обескураживающей и на тот момент несбыточной перспективой. В то же время Сейнхаве (см. «Крупным планом: Ханс Сейнхаве») и начальники производства должны были продолжать расхлебывать последствия реструктуризации и работать над достижением краткосрочных результатов.
Кроме того, «Стратегическая программа 2002» составлялась необычным методом экстраполяции будущих финансовых задач с позиций прошлой эффективности. UVGN начала с постановки недостижимой конечной задачи – к 2002 году удвоить акционерную стоимость компании. В результате группе планирования пришлось отбросить текущие планы и продумать всю стратегию бизнеса заново. Новое видение – стать лидером по производству продуктов питания в Голландии, создав новую передовую культуру питания в стране, – казалось обескураживающей и на тот момент несбыточной перспективой. В то же время Сейнхаве (см. «Крупным планом: Ханс Сейнхаве») и начальники производства должны были продолжать расхлебывать последствия реструктуризации и работать над достижением краткосрочных результатов.
Крупным планом: Ханс Сейнхаве
Ханс Сейнхаве начал работать в UVGN, когда ему было немного за сорок. Он был главным образом специалистом по производству. Коллеги относились к нему как к «забавному маленькому человечку, плохо говорившему по-голландски». Сейнхаве родился в Бельгии и начал свою карьеру в качестве инженера на одном из бельгийских заводов по производству мясной продукции. С начала работы в Unilever в 1983 году он был связан в основном с мясной продукцией. Он последовательно занимал более высокие должности на производстве. Особую известность Сейнхаве получил благодаря внедрению новых технологий и участию в обучении рабочих предприятия. На одном заводе всего за несколько месяцев ему удалось увеличить объем производства в четыре раза. На другом предприятии он решил серьезные проблемы качества и нашел общий язык с рабочими во время крупной политической забастовки. В 1992 году он вернулся на завод по производству мяса в Бельгии, находившийся тогда в кризисе. Ему дали шесть месяцев и все полномочия, чтобы полностью изменить принципы работы завода. Когда весной 1995 года его направили в UVGN, он был готов взяться за очередную, еще более сложную задачу.
Ханс начал с изменения курса UVGN, а затем занялся преобразованием компании, уделяя особое внимание эффективности производства и предприятиям. В то время как новый председатель совета директоров был скорее лидером «первого плана», призывающим к активным действиям всю компанию – от самого верхнего уровня иерархии, Ханс предпочитал оставаться в тени и, засучив рукава, перестраивать производство «снизу». За глаза его прозвали Коломбо, по имени детектива, роль которого в фильме сыграл Питер Фальк, – из-за потрепанного вида Ханса и его непрямых, но неизменно эффективных методов решения проблем.
От старой логики к новому мышлению
Конкуренты UVGN гораздо более гибко отвечали на движения финансовых рынков. В годовом отчете за 1996 год компания Campbell’s объявила: «Акционер является основным, главным и первым из заинтересованных лиц». Компания Heinz сообщила, что «за 2000 год [ее] годовой доход увеличится на двузначную цифру». А CPC International заявила, что «утрет нос конкурентам, когда начнет выплачивать акционерам дивиденды».
Первоначальный пятилетний прогноз прибыльности UVGN был на 300 миллионов голландских гульденов меньше, чем ожидали акционеры. При трезвом взгляде на текущую деятельность становилось понятно, что компания также отставала в плане контроля над производственными затратами и качеством конечной продукции. Хотите знать самую плохую новость? Основного бренда UVGN – Unox, – всегда имевшего успех на устойчивом рынке, не было среди продуктов, предназначенных для новых и нарождающихся сегментов категорий потребителей. Задача была ясна: построение нового бизнеса потребует от компании нового мышления.
UVGN придется перейти от старой логики к новому мышлению. Суть новых подходов проясняется в таблице 2.1. Согласно старой логике, UVGN ориентировалась только на существующие рынки трех основных продуктов: супы, мясные продукты и соусы. Чтобы двигаться вперед и видеть горизонты своих возможностей, компании нужен был впередсмотрящий.
Таблица 2.1
Новое мышление, новый язык
Первоначальный пятилетний прогноз прибыльности UVGN был на 300 миллионов голландских гульденов меньше, чем ожидали акционеры. При трезвом взгляде на текущую деятельность становилось понятно, что компания также отставала в плане контроля над производственными затратами и качеством конечной продукции. Хотите знать самую плохую новость? Основного бренда UVGN – Unox, – всегда имевшего успех на устойчивом рынке, не было среди продуктов, предназначенных для новых и нарождающихся сегментов категорий потребителей. Задача была ясна: построение нового бизнеса потребует от компании нового мышления.
UVGN придется перейти от старой логики к новому мышлению. Суть новых подходов проясняется в таблице 2.1. Согласно старой логике, UVGN ориентировалась только на существующие рынки трех основных продуктов: супы, мясные продукты и соусы. Чтобы двигаться вперед и видеть горизонты своих возможностей, компании нужен был впередсмотрящий.
Таблица 2.1
Новое мышление, новый язык
Новое мышление, новый язык
Большая часть продуктов, выпускавшихся под брендом Unox, была нацелена на традиционные сегменты потребителей: домохозяек, покупающих продукты в магазинах, чтобы принести их домой и приготовить обычные голландские блюда. Группа стратегического планирования обратила внимание на меняющиеся привычки в питании: рост потребления легкой закуски и готовых продуктов для еды «на ходу». Они также изучили предпочтения потребителей таких растущих сегментов, как молодые холостые мужчины и незамужние женщины, студенты и дети. Таким образом, они расширили горизонты своих возможностей и создали, если выражаться языком стратегического планирования, «новое пространство для конкуренции».
В результате изучения «структуры потребностей» стало понятно, что растет интерес к здоровому питанию, экзотическим заморским блюдам и к еде как к развлечению. Мыслящие по-новому менеджеры стараются вести потребителей за собой и претворяют в жизнь новые идеи, связанные с расширением брендов и созданием новых линий продуктов.
В результате изучения «структуры потребностей» стало понятно, что растет интерес к здоровому питанию, экзотическим заморским блюдам и к еде как к развлечению. Мыслящие по-новому менеджеры стараются вести потребителей за собой и претворяют в жизнь новые идеи, связанные с расширением брендов и созданием новых линий продуктов.
Учиться быстрее и лучше
Новые идеи будоражили умы, и руководители UVGN принимали их осторожно, но с энтузиазмом. С одной стороны, главной заботой оставался контроль над производственными затратами и качеством продуктов, с другой – если компания не сможет запустить двигатель роста, – она не выживет и тем более – не обгонит конкурентов и не сможет значительно увеличить акционерную стоимость компании.
Также было ясно, что для решения краткосрочных задач, не говоря уже о воплощении всей программы, необходимы новые возможности. У персонала UVGN еще не было ни навыков, ни уверенности, необходимых для того, чтобы воплотить в жизнь новое видение. В конце концов, успех UVGN будет зависеть от способности компании воспитать людей. Как выразился один из руководителей, «мы должны конкурировать, обучаясь быстрее и лучше их».
Также было ясно, что для решения краткосрочных задач, не говоря уже о воплощении всей программы, необходимы новые возможности. У персонала UVGN еще не было ни навыков, ни уверенности, необходимых для того, чтобы воплотить в жизнь новое видение. В конце концов, успех UVGN будет зависеть от способности компании воспитать людей. Как выразился один из руководителей, «мы должны конкурировать, обучаясь быстрее и лучше их».
Воспитание высокоэффективных работников
Начало обучению работников было положено в первых числах февраля 1996 года, когда двадцать специалистов, работавших с брендом Unox, прошли новый «курс Кови» – программу, построенную на основе идей, изложенных в бестселлере Стивена Кови о развитии личностных качеств под названием «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen Covey «The Seven Habits of Highly Effective People»). Эта программа была предоставлена британским подразделением Learning Company. Ханс Корнейт (см. «Крупным планом: Ханс Корнейт») и несколько менеджеров позднее получили свидетельства, дающие право проводить занятия по курсу Кови. Со временем основные концепции программы станут частью повседневного языка компании.
Помимо новой программы Кови, и в Unilever, и в UVGN действовали программы индивидуального развития, включающие оценку уровня знаний и оценку персонала по методу «360 градусов», а также курс развития навыков. Но для того чтобы ориентировать персонал и подготовить его к будущему росту компании, требовалось нечто большее, охватывающее все области жизни – то, чего эти люди никогда раньше не делали.
Помимо новой программы Кови, и в Unilever, и в UVGN действовали программы индивидуального развития, включающие оценку уровня знаний и оценку персонала по методу «360 градусов», а также курс развития навыков. Но для того чтобы ориентировать персонал и подготовить его к будущему росту компании, требовалось нечто большее, охватывающее все области жизни – то, чего эти люди никогда раньше не делали.
Вовлекая всю компанию
В теории развития организации в то время наблюдался растущий интерес к так называемой «всесистемной интервенции». Вокруг этой идеи собиралось много специалистов, чтобы обсудить условия ведения бизнеса и развить новые методы и новые навыки. Кроме того, совершенствовались и завоевывали последователей различные методы организационного обучения. Используя оба подхода, UVGN решила собрать вместе весь персонал организации на так называемой «Обучающей конференции».
Мероприятие проходило под лозунгом, который тщательно выбирали заранее. Этот лозунг должен был подтвердить задачи компании, признать успехи и поставить новые, на первый взгляд невыполнимые, задачи на ближайшие полгода.
Крупным планом: Ханс Корнейт
Ханс Корнейт начал свою карьеру с должности менеджера по персоналу в UVGN, а десять лет спустя вернулся в компанию на пост директора по персоналу. В его резюме значатся закрытия и продажи предприятий, и, как сказал один из его коллег, «он хорошо справляется с делами, в которых нужно проявить твердость», и «блестяще проводит реструктуризацию компаний». Когда он начал работать директором по персоналу, основной задачей компании было снижение расходов. Руководство компании представляло собой сложную иерархию, и менеджеры не заглядывали далеко вперед. Ханс считал, что так дела не ведут, особенно если ставится задача достижения экономического роста.Джеффу Питту, преподавателю курса Кови, поручили организовать и провести это мероприятие. Для руководителей и работников было в новинку собираться вместе для чего-то более значительного, чем простая презентация. Им пришлось разговаривать, вместе делать нечто, чего они раньше никогда не делали, и испытывать эмоции, связанные с совместным обучением чему-то новому. Они не только узнали о текущем состоянии дел, но поняли смысл плана роста компании и свою роль в его реализации. Они выполняли групповые упражнения, преодолевали трудности и получали удовольствие от совместного, а не индивидуального обучения.
Ханс (отец трех дочерей) был первопроходцем в преобразованиях путем развития персонала, внедрив программу тренинга по книге С. Кови. «Чтобы донести до людей идею о необходимости преобразований, – говорит он в начале каждого курса обучения, – необходимо хоть немного подготовить почву». Далее следовал рассказ о том, как сложно ему было воспитывать младшую дочь, умницу и красавицу.
«Думаю, что то, чем я занимаюсь сейчас, на 90 % отличается от того, чем я занимался пять лет назад, и это здорово! – говорит Ханс. – Снижение расходов приносит чувство удовлетворения, но не доставляет настоящего удовольствия. Удовольствие получаешь, когда вводишь показатели, новые элементы и видишь реальные перемены, видишь, как трансформируются процессы и все показатели, которые стоят за ними. Удовольствие получаешь, когда удается изменить мышление и больше не работать по-старому».
Мероприятие проходило под лозунгом, который тщательно выбирали заранее. Этот лозунг должен был подтвердить задачи компании, признать успехи и поставить новые, на первый взгляд невыполнимые, задачи на ближайшие полгода.
«Все зависит от людей»
В феврале 1996 года все работники UVGN собрались в тематическом парке «Волшебная страна» (Land van Ooit) близ города Дрюнен в голландской провинции Брабант. Они подошли к огромному шатру, и когда зашли внутрь, раздались громкие звуки рок-н-ролла – их приветствовали местные артисты.
Первая Обучающая конференция задала тон тому, что потом назвали «новое начало» UVGN. Все собрались вместе: заводские рабочие, специалисты, занимающиеся продажами и маркетингом, работники офисов. Все слышали и видели цифры показателей работы компании. Все говорили о бизнесе и рассказывали о себе. Все были одеты неформально, даже начальство было в джинсах. На всех были футболки с надписью «Все зависит от людей».
На сцену поднялся новый председатель совета директоров и начал говорить о бизнесе. Яркие слайды проецировались на огромный экран у него за спиной. Потом были групповые задания, развлечения, видеофильм о самых ярких моментах этого дня. А в конце – банкет и праздник! Это была смесь яркого представления и демонстрации высоких технологий – своего рода информационно-развлекательное шоу, которые даже до сих пор редко устраивают на корпоративных конференциях. Представьте, какое это произвело впечатление в Южной Голландии в 1996 году.
После того как работники познакомились с состоянием дел компании, всех пригласили разделиться на маленькие группы, чтобы попытаться установить связь между личными устремлениями и задачами компании и поговорить о них. Все говорили о том, как они видят развитие бизнеса в ближайшие пять лет, делились своими надеждами и тревогами.
Большинство заводских и офисных работников впервые в жизни участвовали в подобном мероприятии. Некоторым было сложно участвовать в экспериментальных занятиях, но, в конечном счете, большинству понравилось все, что там происходило, и они охотно соглашались выступать в новых ролях. «Было такое чувство, будто начинается новая жизнь», – говорит один из менеджеров завода и добавляет:
Первая Обучающая конференция задала тон тому, что потом назвали «новое начало» UVGN. Все собрались вместе: заводские рабочие, специалисты, занимающиеся продажами и маркетингом, работники офисов. Все слышали и видели цифры показателей работы компании. Все говорили о бизнесе и рассказывали о себе. Все были одеты неформально, даже начальство было в джинсах. На всех были футболки с надписью «Все зависит от людей».
На сцену поднялся новый председатель совета директоров и начал говорить о бизнесе. Яркие слайды проецировались на огромный экран у него за спиной. Потом были групповые задания, развлечения, видеофильм о самых ярких моментах этого дня. А в конце – банкет и праздник! Это была смесь яркого представления и демонстрации высоких технологий – своего рода информационно-развлекательное шоу, которые даже до сих пор редко устраивают на корпоративных конференциях. Представьте, какое это произвело впечатление в Южной Голландии в 1996 году.
После того как работники познакомились с состоянием дел компании, всех пригласили разделиться на маленькие группы, чтобы попытаться установить связь между личными устремлениями и задачами компании и поговорить о них. Все говорили о том, как они видят развитие бизнеса в ближайшие пять лет, делились своими надеждами и тревогами.
Большинство заводских и офисных работников впервые в жизни участвовали в подобном мероприятии. Некоторым было сложно участвовать в экспериментальных занятиях, но, в конечном счете, большинству понравилось все, что там происходило, и они охотно соглашались выступать в новых ролях. «Было такое чувство, будто начинается новая жизнь», – говорит один из менеджеров завода и добавляет: