Страница:
«Это дало результаты. Атмосфера была позитивной. Мы могли сказать: “Смотри, чего мы добились – расходы сокращаются и опять вписываются в логику бизнеса…” Мы поняли, что такие обучающие конференции надо проводить чаще».В течение следующих месяцев футболки, розданные на конференции, и видеофильм о самых ярких моментах того дня служили напоминанием о празднике и об обещаниях, которые дали все друг другу. Каждый участник получил пластиковую карточку с тезисами конференции. На одной стороне была изображена мозаика, сложенная из кусочков с надписями «производительность», «качество», «инновации», а на другой – перечислены цели компании, которые ее работники обещали сами себе достигнуть.
Вторая обучающая конференция проходила по той же схеме: энергичная музыка в начале и конце дня, видеофильм об основных событиях дня, презентация в оптимистичном стиле и руководители вместе с рабочими в свободно образованных маленьких группах участвуют в дискуссиях и делают упражнения из серии «обучение на опыте». Одно упражнение состояло в том, чтобы научиться жонглировать. Это простое задание наглядно демонстрировало, что каждый может освоить новые приемы. Главная мысль заключалась в том, что для роста бизнеса нужны новые способности. Упражнение «летящая информация» демонстрировало преимущества коллективных усилий.
«Основная идея, – говорит один из инженеров UVGN, – состояла в том, что если ты хочешь учиться и получаешь профессиональную подготовку, то можешь освоить гораздо больше, чем думаешь. Ты способен на гораздо большее, чем думаешь». На этот раз на пластиковых карточках была только одна фраза, отражавшая долгосрочную перспективу и стратегическую цель компании: «двукратный рост».
Команда может больше
Другой частью политики «нового начала» в 1996 году стала программа «Всеобщего ухода за оборудованием» (Total Preventive Maintenance, TPM). Со временем аббревиатуру TPM стали расшифровывать как «Teams Perform More» («Команда может больше»). Спонсором программы выступила Unilever, которая, так же как и ведущие автомобильные, электронные и высокотехнологические компании, интересовалась японскими методами повышения производительности и качества. В UVGN программу TPM рассматривали как еще один метод развития персонала и построения бизнеса.
Для начала Unilever отправила в Японию старших менеджеров по производству и качеству, чтобы они прошли подготовку у специалистов по TPM на местных заводах. Компания UVGN, где внедряли практику наделения полномочиями и развития людей, отправила шестнадцать человек, находившихся на разных уровнях иерархии, в поездку для посещения японских компаний. Большое число специалистов, в том числе работников предприятий и представителей профсоюза, отправились перенимать опыт на европейские предприятия.
О программе TPM было объявлено на первой Обучающей конференции UVGN в феврале. Она началась в апреле с программы тренинга четырех пилотных команд. Хосе Каванна из консалтинговой фирмы Proudfoot приехал, чтобы учить, тренировать и добиваться прогресса. К июлю в результате интенсивных тренингов, семинаров и поездок для получения опыта японских и европейских компаний у UVGN было уже тридцать шесть команд, сообщивших об улучшениях в работе и делящихся друг с другом новым опытом.
Поездки для получения опыта стали настоящим стимулом. «Все мы, операторы и техники, – говорит один из операторов завода, – ходили с широко раскрытыми глазами и все время спрашивали, как научиться делать так же». На новые действия рабочих, мастеров и менеджеров вдохновила программа TPM – сформированный ею новый образ мыслей. Вот как говорит об этом один из менеджеров завода UVGN:
Руководство стало прислушиваться к мнению людей, и это – самый важный результат. «Людей, которые до 1995 года просто стояли у машин и выполняли свою работу, теперь стали слушать, – говорит один из операторов машин. – К их идеям стали прислушиваться. Если кто-нибудь предлагал что-нибудь изменить в машинах, которые стоили больших денег, его предложение принимали».
Для начала Unilever отправила в Японию старших менеджеров по производству и качеству, чтобы они прошли подготовку у специалистов по TPM на местных заводах. Компания UVGN, где внедряли практику наделения полномочиями и развития людей, отправила шестнадцать человек, находившихся на разных уровнях иерархии, в поездку для посещения японских компаний. Большое число специалистов, в том числе работников предприятий и представителей профсоюза, отправились перенимать опыт на европейские предприятия.
О программе TPM было объявлено на первой Обучающей конференции UVGN в феврале. Она началась в апреле с программы тренинга четырех пилотных команд. Хосе Каванна из консалтинговой фирмы Proudfoot приехал, чтобы учить, тренировать и добиваться прогресса. К июлю в результате интенсивных тренингов, семинаров и поездок для получения опыта японских и европейских компаний у UVGN было уже тридцать шесть команд, сообщивших об улучшениях в работе и делящихся друг с другом новым опытом.
Поездки для получения опыта стали настоящим стимулом. «Все мы, операторы и техники, – говорит один из операторов завода, – ходили с широко раскрытыми глазами и все время спрашивали, как научиться делать так же». На новые действия рабочих, мастеров и менеджеров вдохновила программа TPM – сформированный ею новый образ мыслей. Вот как говорит об этом один из менеджеров завода UVGN:
«Программу TPM должен внедрять не я, а мастер, находящийся у меня в подчинении. Это – способ развития людей, поэтому я постоянно заставлял своих мастеров обеспечивать выполнение TPM. Я старался создать им возможности для этого, отправлял на учебу и давал им необходимые инструменты или деньги».При внедрении TPM не обошлось без ошибок. Некоторые операторы машин хотели мчаться вперед, толком не научившись еще ходить. Они энергично поддерживали идею TPM на словах, но продолжали работать по-старому, не освоили новые методы и не привыкли к необходимой дисциплине. Рост эффективности на различных линиях был разным. Методология TPM не предполагает быстрых побед. Изменение культуры на заводах требовало времени и продвигалось мелкими шажками.
Руководство стало прислушиваться к мнению людей, и это – самый важный результат. «Людей, которые до 1995 года просто стояли у машин и выполняли свою работу, теперь стали слушать, – говорит один из операторов машин. – К их идеям стали прислушиваться. Если кто-нибудь предлагал что-нибудь изменить в машинах, которые стоили больших денег, его предложение принимали».
Приход молодых лидеров
После того как компания обнародовала свой стратегический план и запустила TPM и тренинги по программе Кови, настала пора набирать скорость и демонстрировать достижения.
На ранней стадии сбора фактов и пересмотра политики компании Гюннинг и Сейнхаве пошли в обход формального руководства компании и искали творчески мыслящих людей со свежими идеями. Они собрали группу неформальных лидеров, отбирая людей с острым аналитическим умом и желанием внедрить лучшие достижения бизнеса, – людей, не отягощенных прошлым. Среди них был главный инженер Рейн Эттема, финансовый директор Кес Экельманс и бухгалтер Хейн Свинкельс, а также молодые талантливые работники низшего звена, в том числе Мик ван Эттингер, Эверт Бос, Ад ван Урс, Руф ван Дейн и Роб Схарлакенс. У большей части специалистов этой группы было слишком мало формальной власти, чтобы осуществлять изменения в масштабе компании. Они сталкивались с членами совета директоров, у которых были другие представления о том, кто за что отвечает.
Откровенно говоря, высшему руководству компании явно не хватало идей и навыков, необходимых для поддержания программы роста UVGN. Многие члены совета директоров попали туда благодаря своим аналитическим способностям и готовились к индивидуальной работе, которой обычно занимаются менеджеры по финансам. И хотя они эффективно управляли работой компании в стабильной среде, им не хватало знаний реалий бизнеса и честолюбия, необходимых для роста бизнеса в новых условиях перестройки, не говоря уже о двукратном повышении эффективности. Таким людям следовало найти замену.
«Этот вопрос практически не обсуждался», – говорит Ханс Корнейт и продолжает:
На ранней стадии сбора фактов и пересмотра политики компании Гюннинг и Сейнхаве пошли в обход формального руководства компании и искали творчески мыслящих людей со свежими идеями. Они собрали группу неформальных лидеров, отбирая людей с острым аналитическим умом и желанием внедрить лучшие достижения бизнеса, – людей, не отягощенных прошлым. Среди них был главный инженер Рейн Эттема, финансовый директор Кес Экельманс и бухгалтер Хейн Свинкельс, а также молодые талантливые работники низшего звена, в том числе Мик ван Эттингер, Эверт Бос, Ад ван Урс, Руф ван Дейн и Роб Схарлакенс. У большей части специалистов этой группы было слишком мало формальной власти, чтобы осуществлять изменения в масштабе компании. Они сталкивались с членами совета директоров, у которых были другие представления о том, кто за что отвечает.
Откровенно говоря, высшему руководству компании явно не хватало идей и навыков, необходимых для поддержания программы роста UVGN. Многие члены совета директоров попали туда благодаря своим аналитическим способностям и готовились к индивидуальной работе, которой обычно занимаются менеджеры по финансам. И хотя они эффективно управляли работой компании в стабильной среде, им не хватало знаний реалий бизнеса и честолюбия, необходимых для роста бизнеса в новых условиях перестройки, не говоря уже о двукратном повышении эффективности. Таким людям следовало найти замену.
«Этот вопрос практически не обсуждался», – говорит Ханс Корнейт и продолжает:
«С первого дня всем стало ясно, что происходит на самом деле. Важно было выбрать двух-трех человек, занимавших довольно высокое положение в иерархии, и уволить их. И так – изо дня в день. Не только потому, что они плохо работали, но чтобы дать понять, что мы можем без них обойтись. Это было очень важно. В иерархии нашей компании было слишком много ступеней».Практически все понимали, что эти изменения абсолютно необходимы для настоящих перемен. Менеджер завода вспоминал, что даже одна из работниц столовой как-то высказалась насчет иерархии. «На корабле слишком много капитанов!» – сказала она. «Вы совершенно правы, – ответил Гюннинг, – мы с этим разберемся!» Спустя две недели компания ликвидировала целую ступень иерархии, отправив домой группу менеджеров завода. «Это был сильный шаг, – говорит один из менеджеров завода, – особенно потому, что работники, находящиеся у них в подчинении, чувствовали, что они всегда были правы».
Вклиниваясь в ряды
Чтобы найти новых руководителей для каждого вида бизнеса, Гюннинг и Сейнхаве стали вклиниваться в ряды молодых лидеров. Как и раньше, люди, которых они выбирали, не были похожи на типичных честолюбивых топ-менеджеров Unilever. Эти новые лидеры действовали быстро, были энергичными, имели деловую хватку. У них не было университетского образования, и они обучались менеджменту на практике, стремились к успеху, – и некоторые из них были очень молодыми. Эти люди должны были задать новое направление движения и тон бизнесу. «Основная идея состояла в том, что мы создавали новую организацию, – вспоминает главный инженер Рейн Эттема, – мы создавали новый стиль управления, формулируя новую стратегию компании. За столом собралась команда очень молодых менеджеров. Это было очень непривычно». Один из них, Руф ван Дейн, например, проработал в UVGN всего три года. Он поступил в компанию в 1993 году на должность руководителя смены предприятия по производству соусов. В 1995 году его повысили до руководителя производства. Теперь же он распоряжался всем заводом и отвечал за все прибыли и убытки.
В отделах маркетинга и продаж ситуация была не такая, как на заводах. Там не было многообещающих лидеров, заметных с первого взгляда. «В отделах маркетинга и продаж у председателя совета директоров не было никого, на кого бы он мог положиться, – говорит один из контролеров. – Ему приходилось копать, пока он не находил очень молодых людей, с которыми мог работать». Выдвигая новых лидеров, минуя иерархические уровни организации, Гюннинг полагался скорее на потенциал этих людей, а не на их опыт. У молодых людей не было опыта, и пока не испытаешь их на деле, не узнаешь, на что они способны. Как будут реагировать опытные работники на этих новобранцев? Будут ли молодые лидеры пользоваться авторитетом? А что если их работа не принесет нужных результатов? «Мы много раз рисковали, – говорит Гюннинг. – Я помню, например, как мы назначили Руфа руководителем производства, у него в то время не было опыта, он был очень молод для такой должности. Мы хотели работать по-другому. И мы хотели дать понять, что готовы на риск. Мы поручили эту работу Руфу, и он оправдал наши надежды».
В отделах маркетинга и продаж ситуация была не такая, как на заводах. Там не было многообещающих лидеров, заметных с первого взгляда. «В отделах маркетинга и продаж у председателя совета директоров не было никого, на кого бы он мог положиться, – говорит один из контролеров. – Ему приходилось копать, пока он не находил очень молодых людей, с которыми мог работать». Выдвигая новых лидеров, минуя иерархические уровни организации, Гюннинг полагался скорее на потенциал этих людей, а не на их опыт. У молодых людей не было опыта, и пока не испытаешь их на деле, не узнаешь, на что они способны. Как будут реагировать опытные работники на этих новобранцев? Будут ли молодые лидеры пользоваться авторитетом? А что если их работа не принесет нужных результатов? «Мы много раз рисковали, – говорит Гюннинг. – Я помню, например, как мы назначили Руфа руководителем производства, у него в то время не было опыта, он был очень молод для такой должности. Мы хотели работать по-другому. И мы хотели дать понять, что готовы на риск. Мы поручили эту работу Руфу, и он оправдал наши надежды».
На сцену выходит Unox
В результате реструктуризации 1995–1996 годов и экономии расходов компанию можно было сравнить с кораблем, из которого не требовалось постоянно откачивать воду и он мог, пусть и не двигаться стремительно, но уверенно держаться на плаву. Теперь, когда новые лидеры были расставлены по местам, и компания получила экономию в результате увольнений и сокращения числа уровней иерархии, можно было вкладывать новые инвестиции. Обязанности перераспределили, и отдельные направления бизнеса стали сами нести ответственность за свои прибыли и убытки. Сцена была подготовлена для новых видов деятельности, которые должны были привести компанию к росту.
В середине 1996 года был продан завод по производству свежего мяса Zwan, а к концу года показатели эффективности UVGN выросли на 25 %, и, не считая продажи завода Zwan, общие расходы в целом сократились на 48 миллионов голландских гульденов. В результате освободились средства для реинвестирования в развитие брендов. Продукт, предназначенный для занятых людей, «Chicken Tonight» («Вечерний цыпленок»), был запущен повторно – как «удобное блюдо быстрого приготовления» для семейных и несемейных людей. При повторном запуске жидких супов под брендом Unox внимание обращалось на полезные ингредиенты. И вскоре восприятие бренда полностью изменилось.
Хотя марка Unox была хорошо известна, ее до сих пор рассматривали как неяркий бренд, который на полках магазинов в основном узнавали домохозяйки. Изменения его имиджа начались с грамотно построенной рекламной компании, которой помогли удача и интуитивная прозорливость.
В середине 1996 года был продан завод по производству свежего мяса Zwan, а к концу года показатели эффективности UVGN выросли на 25 %, и, не считая продажи завода Zwan, общие расходы в целом сократились на 48 миллионов голландских гульденов. В результате освободились средства для реинвестирования в развитие брендов. Продукт, предназначенный для занятых людей, «Chicken Tonight» («Вечерний цыпленок»), был запущен повторно – как «удобное блюдо быстрого приготовления» для семейных и несемейных людей. При повторном запуске жидких супов под брендом Unox внимание обращалось на полезные ингредиенты. И вскоре восприятие бренда полностью изменилось.
Хотя марка Unox была хорошо известна, ее до сих пор рассматривали как неяркий бренд, который на полках магазинов в основном узнавали домохозяйки. Изменения его имиджа начались с грамотно построенной рекламной компании, которой помогли удача и интуитивная прозорливость.
Часть II
Поглощение
Глава 3
Слияние или поглощение?
«До нас дошли слухи, что UVGN сольется с VdBN и Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Мы ожидали его прибытие со страхом и ужасом».
Директор по продажам
Начало 1997 года выдалось на редкость морозным. Замерзли все каналы Голландии – такое случается не часто – раз в десять лет. Тогда в стране устраивают спонтанный праздник под названием Elfstedentocht. В этот день на всех каналах, соединяющих одиннадцать городов страны, катаются на коньках. Никто не работает, и все, кто может встать на коньки, направляются на каналы, чтобы весело провести день. Elfstedentocht становится главной новостью дня, о нем говорят по телевизору и пишут во всех газетах. Десятки тысяч людей в больших и маленьких городах выходят на лед.
Несколькими месяцами раньше жарким летним днем в Китае было принято решение закупить 500 000 оранжевых вязаных шапочек с логотипом Unox. Ни у кого не было особого плана, как их использовать, но это была выгодная покупка, и те, кто принимал решение, надеялись, что когда-нибудь эти шапочки пригодятся. Когда наступил Elfstedentocht, маркетологи UVGN устроили мозговой штурм. Вскоре они стояли у каналов и раздавали оранжевые шапочки всем, кто шел кататься на коньках. Тысячи людей в шапочках национального цвета Голландии с логотипом Unox привлекли в тот день внимание всей страны.
Затем, в порыве энтузиазма, десятки специалистов, работающих с брендом Unox, собрались вместе, сняли с себя почти всю одежду кроме оранжевых шапочек и устроили праздничное погружение в воды беспокойного Северного моря.
Смотрела вся страна
«На всех были шапочки с логотипом Unox, которые мы раздали, – говорит директор по персоналу Корнейт, вспоминая о том дне. – Это событие транслировало телевидение в течение почти четырнадцати часов. Это была фантастика! Смотрела вся страна!» На следующее утро бренд Unox и оранжевые шапочки появились на первых полосах национальных газет – такую рекламу не купишь ни за какие деньги.
«Мы давно искали мероприятие, к которому бы хорошо подошел бренд Unox, – вспоминает менеджер по работе с клиентами компании. – И тут наступил Elfstedentocht… Мы раздавали суп и сосиски прямо на льду. На следующий день в газетах появились заголовки “Спасибо, Unox!” Все забыли о пыльных полках – имидже, с которым раньше связывали бренд».
Оранжевые шапочки с логотипом Unox, розданные катающимся на коньках людям, стали гениальной рекламой бренда, теряющего свою долю рынка и считающегося скучным. Такая реклама рождается из редкого сочетания планирования и интуитивной прозорливости. После решения проблем качества улучшился вкус продуктов, через некоторое время повысилась рентабельность, но чтобы отвоевать значительную долю рынка, требовалось по-новому позиционировать продукт и сделать более привлекательным бренд.
После знаменитого катания на коньках Unox стал ассоциироваться с весельем и энергией, что улучшило имидж компании и повысило гордость работников за свой продукт и работодателя. Купание в Северном море имело особое значение: это было похоже на воскрешение компании через крещение. Это купание символизировало возрождение организации, которая была готова взяться за новую задачу, поставленную в новом году: слияние с другой компанией, принадлежащей Unilever, и превращение в самую крупную продовольственную компанию в Нидерландах.
«Мы давно искали мероприятие, к которому бы хорошо подошел бренд Unox, – вспоминает менеджер по работе с клиентами компании. – И тут наступил Elfstedentocht… Мы раздавали суп и сосиски прямо на льду. На следующий день в газетах появились заголовки “Спасибо, Unox!” Все забыли о пыльных полках – имидже, с которым раньше связывали бренд».
Оранжевые шапочки с логотипом Unox, розданные катающимся на коньках людям, стали гениальной рекламой бренда, теряющего свою долю рынка и считающегося скучным. Такая реклама рождается из редкого сочетания планирования и интуитивной прозорливости. После решения проблем качества улучшился вкус продуктов, через некоторое время повысилась рентабельность, но чтобы отвоевать значительную долю рынка, требовалось по-новому позиционировать продукт и сделать более привлекательным бренд.
После знаменитого катания на коньках Unox стал ассоциироваться с весельем и энергией, что улучшило имидж компании и повысило гордость работников за свой продукт и работодателя. Купание в Северном море имело особое значение: это было похоже на воскрешение компании через крещение. Это купание символизировало возрождение организации, которая была готова взяться за новую задачу, поставленную в новом году: слияние с другой компанией, принадлежащей Unilever, и превращение в самую крупную продовольственную компанию в Нидерландах.
Парень из UVGN
Объявление о том, что председатель совета директоров UVGN после объединения с Van den Bergh Nederland (VdBN) возглавит новую компанию, вызвало массу толков. «Мы слышали, что Гюннинг перелопатил всю UVGN, – говорит директор по продажам VdBN. – До нас также дошли слухи, что UVGN будет сливаться с VdBN и что Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Слух имел явно отрицательную окраску».
VdBN была старше и больше. Она была одной из двух компаний, из которых выросла сама Unilever. Ее история восходила к Антону Юргенсу и Симону ван ден Бергу, голландским торговцам мясом и одним из первых производителей маргарина, которые до 1870 года были конкурентами, но затем объединились и в 1927 году создали «Маргариновый союз» («Margarine Union»). Вскоре «Маргариновый союз» объединился с компанией англичан братьев Левер (Lever), в результате чего и образовалась компания Unilever, которая назвала свой завод по производству маргарина в честь Ван ден Берга и Юргенса.
Другая ветвь семьи VdBN восходит к 1884 году, когда Й.К. ван Маркен открыл в Голландии завод по производству растительного масла. Он начал изготавливать масло из арахиса, который является основным компонентом маргарина. В 1987 году фирма Маркена объединилась с аналогичной компанией из Бордо, которую возглавлял тогда Эмманюэль Кальве. «Кальве» (Calvé) стало именем бренда, куда вошли новые продукты (в том числе арахисовое масло), которые начали выпускать на заводе в голландском городе Делфт. В 1991 году компания Van den Bergh & Jurgens объединилась с Calvé. Новую компанию сокращенно назвали VdBN.
VdBN была старше и больше. Она была одной из двух компаний, из которых выросла сама Unilever. Ее история восходила к Антону Юргенсу и Симону ван ден Бергу, голландским торговцам мясом и одним из первых производителей маргарина, которые до 1870 года были конкурентами, но затем объединились и в 1927 году создали «Маргариновый союз» («Margarine Union»). Вскоре «Маргариновый союз» объединился с компанией англичан братьев Левер (Lever), в результате чего и образовалась компания Unilever, которая назвала свой завод по производству маргарина в честь Ван ден Берга и Юргенса.
Другая ветвь семьи VdBN восходит к 1884 году, когда Й.К. ван Маркен открыл в Голландии завод по производству растительного масла. Он начал изготавливать масло из арахиса, который является основным компонентом маргарина. В 1987 году фирма Маркена объединилась с аналогичной компанией из Бордо, которую возглавлял тогда Эмманюэль Кальве. «Кальве» (Calvé) стало именем бренда, куда вошли новые продукты (в том числе арахисовое масло), которые начали выпускать на заводе в голландском городе Делфт. В 1991 году компания Van den Bergh & Jurgens объединилась с Calvé. Новую компанию сокращенно назвали VdBN.
Как такое может случиться?
Когда было объявлено о слиянии с UVGN, VdBN являлась крупнейшей продовольственной компанией Голландии и Великобритании. Там же находились ее международные штаб-квартиры. Из окон офиса VdBN было видно здание головного офиса Unilever в Роттердаме. Маркетологи со всей Европы стекались в компанию, известную как «Университет брендов». UVGN была расположена в южной, провинциальной, части Голландии, вдалеке от крупных корпораций, и явно не притягивала к себе таланты. Что она могла дать объединенной компании?
В VdBN реакции на слияние были различными: от шока и скептицизма до пренебрежительных высказываний относительно перспектив перемен. Вот несколько таких высказываний:
● Менеджер по поддержанию качества: «Обычно поглощающей становится более богатая и сильная компания. Поэтому председатель совета директоров Van den Bergh должен стать председателем совета директоров обеих компаний. А в данном случае все получалось наоборот, что вызвало шок у “маргариновых королей”. Если парень из UVGN станет председателем совета директоров, это будет иметь серьезные последствия».
● Директор по продажам: «Нас застали врасплох, и мы подумали: “Нас, такую большую компанию, поглощает эта убыточная UVGN. Как такое может случиться?”»
● Менеджер по маркетингу: «Слухи о переменах в UVGN рождали беспокойство и неуверенность. Мы думали: “Мы компания Van den Bergh. Нам не нужны перемены, поскольку мы непобедимы.”»
В VdBN реакции на слияние были различными: от шока и скептицизма до пренебрежительных высказываний относительно перспектив перемен. Вот несколько таких высказываний:
● Менеджер по поддержанию качества: «Обычно поглощающей становится более богатая и сильная компания. Поэтому председатель совета директоров Van den Bergh должен стать председателем совета директоров обеих компаний. А в данном случае все получалось наоборот, что вызвало шок у “маргариновых королей”. Если парень из UVGN станет председателем совета директоров, это будет иметь серьезные последствия».
● Директор по продажам: «Нас застали врасплох, и мы подумали: “Нас, такую большую компанию, поглощает эта убыточная UVGN. Как такое может случиться?”»
● Менеджер по маркетингу: «Слухи о переменах в UVGN рождали беспокойство и неуверенность. Мы думали: “Мы компания Van den Bergh. Нам не нужны перемены, поскольку мы непобедимы.”»
Еще одно «новое начало»
Став председателем совета директоров VdBN, Гюннинг пообещал, что там он также введет «новое начало». Но, как выразился один из наблюдателей, «существует огромная разница между задачами “спасти бизнес” и “справиться со слиянием”». Последняя – более масштабная и сложная задача. Решится ли он посягнуть на основы бизнеса?
Логика слияния UVGN и VdBN была ясной. Объединение двух штаб-квартир и функций персонала приведет к немедленному сокращению расходов и экономии масштаба всего бизнеса. Объединенная компания могла выступать от единого лица в розничной торговле и консолидировать свою деятельность в области закупок, рекламы и дистрибуции. Это была бы крупнейшая продовольственная компания Нидерландов.
За несколько месяцев до слияния Марейн ван Тиггелен, специалист по финансам, который начинал работать в корпорации, а затем перешел в UVGN, подготовил анализ затрат и выгод различных вариантов слияния двух компаний. В результате было сделано четыре вывода:
● В компании планируется два подразделения: одно будет заниматься продуктами, которые можно намазывать на хлеб – спредами, и маслами для жарки – продуктами, которые VdBN изготавливала из желтых жиров; второе – новыми продуктами под брендом Unox и несколькими брендами VdBN (см. рис. 3.1)
Рис. 3.1. Структура объединенной компании VdBN
● Заводы будут организованы так, чтобы снабжать продуктами и жирами соответствующие подразделения, которые станут их рекламировать и продавать.
● Будет создана небольшая кулинарная компания Uniquisine, которая начнет продавать продукты ресторанам и кафе.
● И, наконец, штаб-квартира будет расположена в Роттердаме, и объединенная компания будет называться Van den Bergh Nederland. Названия брендов сохранятся, чтобы потребители по-прежнему могли без труда их узнавать.
Логика слияния UVGN и VdBN была ясной. Объединение двух штаб-квартир и функций персонала приведет к немедленному сокращению расходов и экономии масштаба всего бизнеса. Объединенная компания могла выступать от единого лица в розничной торговле и консолидировать свою деятельность в области закупок, рекламы и дистрибуции. Это была бы крупнейшая продовольственная компания Нидерландов.
За несколько месяцев до слияния Марейн ван Тиггелен, специалист по финансам, который начинал работать в корпорации, а затем перешел в UVGN, подготовил анализ затрат и выгод различных вариантов слияния двух компаний. В результате было сделано четыре вывода:
● В компании планируется два подразделения: одно будет заниматься продуктами, которые можно намазывать на хлеб – спредами, и маслами для жарки – продуктами, которые VdBN изготавливала из желтых жиров; второе – новыми продуктами под брендом Unox и несколькими брендами VdBN (см. рис. 3.1)
● Заводы будут организованы так, чтобы снабжать продуктами и жирами соответствующие подразделения, которые станут их рекламировать и продавать.
● Будет создана небольшая кулинарная компания Uniquisine, которая начнет продавать продукты ресторанам и кафе.
● И, наконец, штаб-квартира будет расположена в Роттердаме, и объединенная компания будет называться Van den Bergh Nederland. Названия брендов сохранятся, чтобы потребители по-прежнему могли без труда их узнавать.
Самое быстрое слияние, какое можно себе представить
Высказывались различные мнения по поводу скорости объединения. Некоторые считали, что понадобится «год или около того», чтобы разобраться в ситуации, выработать планы и завоевать доверие людей. Гюннинг решил по-другому – сделать это быстро и в один этап:
А вслед за страхом пришло противодействие. Как выразился директор по связям с общественностью VdBN, «мы чувствовали, что мы – великая компания. Мы переживем этого председателя совета директоров, пусть приходит, если хочет, но мы будем работать так, как работали всегда. Люди думали, что эти ребята из UVGN – любители, и станут учиться у них, когда переедут в Роттердам».
«Это было самое быстрое слияние, какое можно себе представить. Оно началось через шестнадцать дней после принятия решения. Мы должны были сдвинуть с места целую компанию, продать некоторые офисы и выработать новую структуру. Люди должны были занять свои новые места, системы – объединиться. Также необходимо было гармонизировать условия торговли. Кроме того, нужно было перевезти членов семей и имущество работников.Не взирая на коммерческую логику, существуют психологические факторы, затрудняющие слияние равномощных компаний – даже если речь идет о подразделениях внутри одной фирмы. Каждая сторона по плану должна была получить и потерять некоторые преимущества, но многие вещи должны были остаться без изменений. Однако работники VdBN явно опасались, что их коллеги из южной Голландии будут доминировать над ними. «Гюннинг сказал, что дает нам сто дней, – говорит менеджер по маркетингу из VdBN. – Не знаю почему, но он рассматривал процесс слияния как личный вызов. Может быть, это связано с какими-то событиями его молодости или с опытом работы в VdBN. Я никогда не забуду, как он повторял: “Мы покажем, как сильна UVGN и как пуста Van den Bergh.”»
Для компании, в которой царил полный беспорядок [UVGN], длительный переходный период окончился бы катастрофой. Вот почему было принято решение о быстром слиянии. Мы сформировали подразделения, которые полностью отвечали за свои прибыли и убытки. Оглядываясь назад, могу сказать, что это было фантастическое решение. Среди людей, работающих в подразделениях по производству продуктов и жиров, а также на заводах, были особо преданные работники, которые должны были справиться со своими задачами. Начался болезненный процесс объединения, но люди знали свои обязанности и сосредоточились на их обдумывании и выполнении».
А вслед за страхом пришло противодействие. Как выразился директор по связям с общественностью VdBN, «мы чувствовали, что мы – великая компания. Мы переживем этого председателя совета директоров, пусть приходит, если хочет, но мы будем работать так, как работали всегда. Люди думали, что эти ребята из UVGN – любители, и станут учиться у них, когда переедут в Роттердам».
Неудачное вступление в должность
Естественные страхи усилились еще больше из-за неловкой и двусмысленной ситуации, возникшей в день вступления нового председателя совета директоров в должность. Уходящий председатель и члены совета директоров собрались, чтобы встретить нового председателя у главного входа в штаб-квартиру VdBN. А Гюннинг прошел через завод с набережной Нассаукаде, расположенный позади офисного здания, чтобы поприветствовать рабочих, некоторые из которых работали там еще двадцать пять лет назад, когда Гюннинг, учась в колледже, подрабатывал на конвейере. Некоторые расценили это как близость к «простым людям», а некоторые – как «игру на публику». В любом случае эта «увертюра» была предвестником дальнейших размолвок.
Далее последовал ряд острых вопросов о состоянии бизнеса. На нескольких встречах Гюннинг задавал вопросы о прибыльности VdBN, планируемых объемах производства и выражал обеспокоенность по поводу планов по маркетингу. За несколько месяцев, предшествовавших слиянию, он внимательно изучил данные аудиторской проверки. У него возникло законное беспокойство по поводу состояния дел компании. Но когда он вступил в должность, его стали обвинять в том, что он указывает им, что делать, вместо того, чтобы попытаться помочь людям глубже вникнуть в ситуацию.
«Я очень хорошо помню, как Гюннинг хвалил UVGN и говорил, что там все в порядке, – вспоминает один из менеджеров по продажам и сервису. – Он сказал, что в Van den Bergh все наоборот… что компания пребывает в спячке». Непонимание и сопротивление росли. «Возьмите лозунг “новое начало”, – говорит менеджер по производству VdBN. – В моем понимании он означает следущее: все, что у нас есть сейчас, – ерунда. Кто сказал, что мы должны все начать сначала!.. Было много разногласий.»
После прощального вечера предшественника Гюннинга разногласия достигли апогея. В тот день, по словам одного из менеджеров, «Текс отказался по традиции закрыть завод на время вечера. Когда вечер начался, Текс стоял, сложив руки на груди, и наблюдал за происходящим. По его лицу было понятно, о чем он думает». Когда Гюннинг произносил речь, он позволил себе несколько высказываний, ставящих под сомнение производительность VdBN, и испортил всем настроение.
Первое выступление нового председателя совета директоров на новой, большей по размеру сцене оказалось настоящим провалом. Более того, критика, которая, как он надеялся, станет сигналом к пробуждению, не вызвала никакой тревоги. Как вспоминает один из менеджеров, «мы чувствовали отчуждение, поскольку считали, что мы уже изменились. Наш новый начальник все время унижал нас».
Далее последовал ряд острых вопросов о состоянии бизнеса. На нескольких встречах Гюннинг задавал вопросы о прибыльности VdBN, планируемых объемах производства и выражал обеспокоенность по поводу планов по маркетингу. За несколько месяцев, предшествовавших слиянию, он внимательно изучил данные аудиторской проверки. У него возникло законное беспокойство по поводу состояния дел компании. Но когда он вступил в должность, его стали обвинять в том, что он указывает им, что делать, вместо того, чтобы попытаться помочь людям глубже вникнуть в ситуацию.
«Я очень хорошо помню, как Гюннинг хвалил UVGN и говорил, что там все в порядке, – вспоминает один из менеджеров по продажам и сервису. – Он сказал, что в Van den Bergh все наоборот… что компания пребывает в спячке». Непонимание и сопротивление росли. «Возьмите лозунг “новое начало”, – говорит менеджер по производству VdBN. – В моем понимании он означает следущее: все, что у нас есть сейчас, – ерунда. Кто сказал, что мы должны все начать сначала!.. Было много разногласий.»
После прощального вечера предшественника Гюннинга разногласия достигли апогея. В тот день, по словам одного из менеджеров, «Текс отказался по традиции закрыть завод на время вечера. Когда вечер начался, Текс стоял, сложив руки на груди, и наблюдал за происходящим. По его лицу было понятно, о чем он думает». Когда Гюннинг произносил речь, он позволил себе несколько высказываний, ставящих под сомнение производительность VdBN, и испортил всем настроение.
Первое выступление нового председателя совета директоров на новой, большей по размеру сцене оказалось настоящим провалом. Более того, критика, которая, как он надеялся, станет сигналом к пробуждению, не вызвала никакой тревоги. Как вспоминает один из менеджеров, «мы чувствовали отчуждение, поскольку считали, что мы уже изменились. Наш новый начальник все время унижал нас».