Страница:
Копия «картины» для BackPocket COO есть на моем сайте, и я раздаю ее всем, кто попросит. Меня не волнует, что ее увидят конкуренты. Я хочу, чтобы ее увидел весь мир. Чем больше людей будут отчетливо осознавать, какой я вижу свою компанию, тем выше вероятность, что они помогут мне воплотить это видение. (Пожалуйста, расскажите о моей «картине» своим друзьям!)
Стена «Представьте себе!»
Заручитесь поддержкой
Не заглядывайте далеко вперед
Не забывайте о «картине»
Картинная галерея
RedBalloon
Nurse Next Door
MCI
Глава 2
Для того чтобы ваша «картина» стала реальностью, вам нужно действовать. А для этого вы должны сосредоточиться и поставить перед собой цели. Самое интересное, что, планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да-да, в обратном! Это означает, что сначала следует определить свои цели и только потом – способы их достижения. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.
Такую практику мы ввели в моей первой компании, College Pro Painters, еще в 1986 году. Тогда мы называли это «планом обратного процесса». Он вступал в силу после того, как были определены цели нашей компании и команды.
Когда я управлял College Pro Painters, мне был двадцать один год. Тогда я фактически «сконструировал от обратного» всю компанию. Я четко знал, что хочу заработать 12 000 долларов за первое лето, и, чтобы добиться этого, изучил все данные отчетности. Я определил, какие должен получить доходы. Рассчитал, какую валовую маржу нужно иметь, чтобы покрыть накладные расходы. Я знал, сколько мне нужно рабочих мест, сколько маляров должны работать и даже какой должна быть валовая маржа на час рабочего времени. Опираясь на все эти цифры, я ставил цели на каждые день, неделю и месяц. Затем измерял всё и вся и работал как одержимый, чтобы достичь их. И добился этого!
Вы тоже можете применить обратное планирование в целях роста прибыли, это несложно. Именно так мы поступили в 1-800-GOT-JUNK? когда задумали в течение пяти лет поднять продажи с 2 до 100 миллионов долларов. Мы просто высчитали и расписали все цифры, начиная с пятого года и заканчивая первым. Мы рассматривали разные сценарии и выбирали те, которые нам больше нравились и которые, как казалось, реально воплотить в жизнь. Мы посчитали, какими должны быть ежегодные доходы. Определили, как добиться таких продаж, кто нам для этого нужен и так далее. Мы даже нарисовали структурные схемы организации, чтобы иметь наглядное представление о том, какой будет компания через три года, два года и так далее. Мы создали большую таблицу, куда вошли показатели во всех тех областях, которые смогли предусмотреть и рассчитать. Максимально подробно описали, какими должны быть показатели каждого следующего года.
Вместо того чтобы действовать наугад, предприниматели с помощью обратного планирования могут соотнести все свои повседневные задачи и операции с конечными целями. (Впрочем, я не стал бы пытаться слишком углубляться в детали обратного планирования большего периода, чем один год, поскольку слишком многое может измениться.)
Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт – дом – эквивалентен нашей заветной мечте. Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и другой информации. После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполнителей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование.
Строительство дома на заказ – идеальный пример реализации принципа планирования от обратного: если начать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат. Этот же принцип должен – и может – работать в вашей компании, но только если в качестве ориентира вы воспользуетесь «картиной».
Начните со своих сильных и слабых сторон
Ставьте перед собой «умные» цели
Не забывайте о личном!
Устанавливайте ограничения
От постановки целей – к плану действий
Отбор ключевых проектов
Проведите командное голосование
Стена «Представьте себе!»
Позже, создавая новые версии «картин», Брайан стал интересоваться у сотрудников и наших франчайзи, каким они видят будущее 1-800-GOT-JUNK? Это напоминало ящик для предложений – у сотрудников постоянно возникали классные идеи, причем обычно в кулуарных разговорах: «Вот было бы круто, если бы в будущем произошло то-то или то-то…» Некоторые их идеи стали частью «картин» на 2006 и 2009 годы.
В какой-то момент мы начали записывать все возникавшие мысли на листочках бумаги и вывешивать их на стену, которую назвали «Представьте себе!». Сотрудники делились своими соображениями, а руководство подписывалось под ними, прежде чем поместить на стену. Мы еще не знали, что из этого получится, но идеи уже витали в воздухе. Они были менее конкретными, чем наша «картина», – но эта стена была нужна, чтобы сотрудники не переставали фантазировать и мечтать об успешном будущем компании. Эту стену видели и наши гости, которые тоже заражались энтузиазмом.
В 1-800-GOT-JUNK? мы называли свой офис Junktion[7], и одна сотрудница, Кейти Дансворт, нарисовала в своем воображении, как в будущем он превратится в популярное туристическое место (подробности я изложу чуть позже). Затем Линдси Перофф представила себе, что наша компания попала на популярное телешоу – как это и произошло позже.
Однажды, когда мы вывешивали новые листочки на стену «Представьте себе!», мне попалась бумажка с идеей о том, что Гарвардская школа бизнеса посвятит нам бизнес-кейс. В свое время я высказал эту мысль почти в шутку, хотя действительно считал, что студентам будет интересно изучить опыт 1-800-GOT-JUNK? потому что мы строили бренд мирового уровня.
Гарвард узнал о нас. И произошло это не случайно, а именно благодаря нашей стене! Дело в том, что стену с запиской о желании войти в кейс Гарвардской школы бизнеса видело столько клиентов, продавцов и гостей, что в конце концов кто-то из них сказал: «О, а я знаю кое-кого в Гарварде, кто занимается отбором кейсов, могу познакомить». Разумеется, мы согласились. Если бы мы не вывесили тогда эту идею на стену, этого бы, возможно, не произошло или произошло бы, но намного позже. Так или иначе, но то, что мы придумали и во что поверили – попасть в кейс Гарварда, – воплотилось в реальность.
Вот другой пример действенности нашей «мантры». Один из наших менеджеров по маркетингу, Андреа Бэкстер, как-то зашла к нам и сказала: «Представьте себе: название нашей компании размещено на стаканчиках Starbucks!» Должен признаться, я решил, что она немного не в себе, но промолчал. Она продолжила: «Не думайте о том, как, но это случится. Если вы представите себе, что так и будет через три года, я позабочусь о том, чтобы это произошло!» Тогда я понял, что она действительно сумасшедшая, но ее энтузиазм и уверенность мне очень понравились.
Когда несколько месяцев спустя она сказала, что название 1-800-GOT-JUNK? вместе с соответствующей цитатой скоро будет напечатано на десяти миллионах стаканчиков кофеен Starbucks по всей Северной Америке – бесплатно! – я понял, что наша мантра «придумай, поверь и достигни» и правда работает. Вначале в Starbucks сказали, что Андреа может разместить на стаканчиках какую-нибудь фразу от нашего основателя, но не название компании. Андреа ответила: «Нет, вы должны поставить наше название! Это часть нашей мечты. Именно так написано на нашей стене!» Она отправила в Starbucks фотографию стены «Представьте себе!» и убедила их. Ее вера в идею помогла нам достичь цели. Это была превосходная реклама нашего бренда – она нам ничего не стоила, но благодаря ей о нас стали говорить как об отличном месте работы в Ванкувере.
Когда Кейти Дансворт пришла в голову мысль о том, что наш офис станет достопримечательностью, мы тоже посчитали ее сумасшедшей. Как бы то ни было, прошло шесть лет, и сейчас мы предлагаем пятничные туры по нашему офису для 25–30 бизнесменов. «Мечта» Кейти стала былью. Мы, конечно, еще не туристическая Мекка, но если люди и СМИ будут говорить о нас, то вскоре Junktion станет одним из лучших «направлений офисного туризма».
Итак, чтобы извлечь максимум пользы из вашей «картины», сделайте следующее.
В какой-то момент мы начали записывать все возникавшие мысли на листочках бумаги и вывешивать их на стену, которую назвали «Представьте себе!». Сотрудники делились своими соображениями, а руководство подписывалось под ними, прежде чем поместить на стену. Мы еще не знали, что из этого получится, но идеи уже витали в воздухе. Они были менее конкретными, чем наша «картина», – но эта стена была нужна, чтобы сотрудники не переставали фантазировать и мечтать об успешном будущем компании. Эту стену видели и наши гости, которые тоже заражались энтузиазмом.
В 1-800-GOT-JUNK? мы называли свой офис Junktion[7], и одна сотрудница, Кейти Дансворт, нарисовала в своем воображении, как в будущем он превратится в популярное туристическое место (подробности я изложу чуть позже). Затем Линдси Перофф представила себе, что наша компания попала на популярное телешоу – как это и произошло позже.
Однажды, когда мы вывешивали новые листочки на стену «Представьте себе!», мне попалась бумажка с идеей о том, что Гарвардская школа бизнеса посвятит нам бизнес-кейс. В свое время я высказал эту мысль почти в шутку, хотя действительно считал, что студентам будет интересно изучить опыт 1-800-GOT-JUNK? потому что мы строили бренд мирового уровня.
Гарвард узнал о нас. И произошло это не случайно, а именно благодаря нашей стене! Дело в том, что стену с запиской о желании войти в кейс Гарвардской школы бизнеса видело столько клиентов, продавцов и гостей, что в конце концов кто-то из них сказал: «О, а я знаю кое-кого в Гарварде, кто занимается отбором кейсов, могу познакомить». Разумеется, мы согласились. Если бы мы не вывесили тогда эту идею на стену, этого бы, возможно, не произошло или произошло бы, но намного позже. Так или иначе, но то, что мы придумали и во что поверили – попасть в кейс Гарварда, – воплотилось в реальность.
Вот другой пример действенности нашей «мантры». Один из наших менеджеров по маркетингу, Андреа Бэкстер, как-то зашла к нам и сказала: «Представьте себе: название нашей компании размещено на стаканчиках Starbucks!» Должен признаться, я решил, что она немного не в себе, но промолчал. Она продолжила: «Не думайте о том, как, но это случится. Если вы представите себе, что так и будет через три года, я позабочусь о том, чтобы это произошло!» Тогда я понял, что она действительно сумасшедшая, но ее энтузиазм и уверенность мне очень понравились.
Когда несколько месяцев спустя она сказала, что название 1-800-GOT-JUNK? вместе с соответствующей цитатой скоро будет напечатано на десяти миллионах стаканчиков кофеен Starbucks по всей Северной Америке – бесплатно! – я понял, что наша мантра «придумай, поверь и достигни» и правда работает. Вначале в Starbucks сказали, что Андреа может разместить на стаканчиках какую-нибудь фразу от нашего основателя, но не название компании. Андреа ответила: «Нет, вы должны поставить наше название! Это часть нашей мечты. Именно так написано на нашей стене!» Она отправила в Starbucks фотографию стены «Представьте себе!» и убедила их. Ее вера в идею помогла нам достичь цели. Это была превосходная реклама нашего бренда – она нам ничего не стоила, но благодаря ей о нас стали говорить как об отличном месте работы в Ванкувере.
Когда Кейти Дансворт пришла в голову мысль о том, что наш офис станет достопримечательностью, мы тоже посчитали ее сумасшедшей. Как бы то ни было, прошло шесть лет, и сейчас мы предлагаем пятничные туры по нашему офису для 25–30 бизнесменов. «Мечта» Кейти стала былью. Мы, конечно, еще не туристическая Мекка, но если люди и СМИ будут говорить о нас, то вскоре Junktion станет одним из лучших «направлений офисного туризма».
Итак, чтобы извлечь максимум пользы из вашей «картины», сделайте следующее.
Заручитесь поддержкой
Как только вы «дорисуете» свою «картину», покажите ее сотрудникам, поставщикам, клиентам. Вы увидите, как люди станут соотносить свои действия с вашими целями и «картина» начнет оживать.
Благодаря ей ваши сотрудники увидят свое место в общей схеме. Я знаю даже одну компанию, где каждый отдел составляет свою версию «картины» и потом все они вписываются в одну большую. В общем, когда вы продемонстрируете «картину» сотрудникам, у них возникнет подсознательное стремление принимать решения, согласующиеся с вашей программой. Затем другие люди – уже за пределами компании, – узнав о вашей «картине», сознательно станут помогать вам претворять ее в жизнь, потому что увидят, как она заряжает позитивной энергией.
Благодаря ей ваши сотрудники увидят свое место в общей схеме. Я знаю даже одну компанию, где каждый отдел составляет свою версию «картины» и потом все они вписываются в одну большую. В общем, когда вы продемонстрируете «картину» сотрудникам, у них возникнет подсознательное стремление принимать решения, согласующиеся с вашей программой. Затем другие люди – уже за пределами компании, – узнав о вашей «картине», сознательно станут помогать вам претворять ее в жизнь, потому что увидят, как она заряжает позитивной энергией.
Не заглядывайте далеко вперед
Главная причина, почему я рекомендую придерживаться именно трехлетнего плана, заключается в том, что более долгие периоды, как правило, давят на психику. Посмотрите на задачу так: чтобы создать «картину», вам нужно одной ногой твердо стоять в настоящем, а второй мысленно переступить в будущее. Если вы попытаетесь сделать слишком большой шаг, вы потеряете равновесие и упадете. Поэтому оставайтесь там, в вашем будущем через три года, и записывайте все, что видите. За шесть месяцев до конца этого периода начните создавать следующую «картину».
Не забывайте о «картине»
Предложите всем сотрудникам и поставщикам перечитывать ее в течение года. Для этого идеально подходит время ежеквартального планирования. К примеру, на наших совещаниях я выделял несколько минут, чтобы сотрудники могли прочитать «картину» про себя и обвести маркером те слова или фразы, которые им больше всего нравятся. Затем каждый зачитывал вслух обведенные им места. Это упражнение обеспечивает единый настрой всей команды перед началом мозгового штурма и помогает в планировании и расстановке приоритетов в отношении будущих проектов.
В MCI, международном коммуникативном агентстве с головным офисом в Женеве (ее «картина» приведена далее), сотрудники читают по одному разделу «картины» перед началом каждой встречи, на которой присутствует больше двух человек. Они ревностно следят за тем, чтобы не отступать от своего видения и чтобы все решения и обсуждения ему соответствовали.
В MCI, международном коммуникативном агентстве с головным офисом в Женеве (ее «картина» приведена далее), сотрудники читают по одному разделу «картины» перед началом каждой встречи, на которой присутствует больше двух человек. Они ревностно следят за тем, чтобы не отступать от своего видения и чтобы все решения и обсуждения ему соответствовали.
Картинная галерея
Получив положительный опыт в 1-800-GOT-JUNK? я ознакомил с концепцией «картины» многие компании. Все авторы «экспонатов» картинной галереи, описанной в этом разделе, делали именно то, что надлежит сделать и вам: они вырвались за рамки корпоративной рутины, цифр и показателей, чтобы ответить на простой вопрос: «На что в действительности способна наша компания?» Вы должны подойти к своей «картине» точно так же. Посмотрите на нее как на главную возможность сделать ваш бизнес успешным.
Некоторые из тех компаний, что я консультировал, провели особенно выдающуюся работу. Вот лишь несколько «звездных» примеров, которые могут вдохновить вас на собственное творчество.
Некоторые из тех компаний, что я консультировал, провели особенно выдающуюся работу. Вот лишь несколько «звездных» примеров, которые могут вдохновить вас на собственное творчество.
RedBalloon
RedBalloon – ведущий интернет-магазин подарочных купонов на необычное времяпрепровождение в Австралии и Новой Зеландии – очень постарался, создавая свою «картину». Она буквально завораживает: дизайнер использовал шрифты разных цветов и размеров и анимационные эффекты, чтобы увлечь и не отпускать читателя.
Nurse Next Door
Nurse Next Door – компания, предоставляющая медицинское обслуживание пожилым людям на дому в США и Канаде, – тоже интересно подошла к оформлению. Они сделали слайд-шоу в PowerPoint и сопроводили его аудиозаписью, где один из основателей компании Кен Сим читает «картину», а в это время фотографии и графика сменяют друг друга. Зрительные образы – отличное дополнение, вовлекающее читателя и закрепляющее идеи в его сознании. Мне очень понравилось, что они выложили свою «картину» на YouTube. (Единственное замечание: они замахнулись на слишком далекое будущее – в некоторых разделах от десяти до двадцати лет.)
MCI
Гендиректор компании MCI сделал потрясающее видеообращение. Себастьян Тонде стоит у экрана, на котором появляются графики, и объясняет, что это за «картина» и зачем он ее написал.
Компания Себастьяна уже вела деятельность в 25 странах мира, когда он впервые с моей помощью создал «картину». После этого он привел меня на совещание, чтобы я объяснил руководителям филиалов разных стран, в чем смысл этой затеи. Это был отличный способ донести идею и сразу познакомить с видением будущего всех сотрудников компании.
Пока ваш мозг активно генерирует идеи, почему бы тут же не начать записывать их? Набросайте самые первые мысли о своей компании. Как она будет выглядеть через три года?
Решив записать свое представление о будущем – написать свою «картину», вы получите прекрасный инструмент для обратного планирования собственного успеха.
Компания Себастьяна уже вела деятельность в 25 странах мира, когда он впервые с моей помощью создал «картину». После этого он привел меня на совещание, чтобы я объяснил руководителям филиалов разных стран, в чем смысл этой затеи. Это был отличный способ донести идею и сразу познакомить с видением будущего всех сотрудников компании.
* * *
За годы работы я стал свидетелем того, насколько прием визуализации, которому обучают олимпийцев, актуален в деловом мире. Создавая «картину» – зримый образ будущего, вы не должны думать как; сосредоточьтесь на конечном результате. Подключая сотрудников к претворению в жизнь задуманного, вы фактически набираете в свою команду единомышленников.Пока ваш мозг активно генерирует идеи, почему бы тут же не начать записывать их? Набросайте самые первые мысли о своей компании. Как она будет выглядеть через три года?
Решив записать свое представление о будущем – написать свою «картину», вы получите прекрасный инструмент для обратного планирования собственного успеха.
Глава 2
Обратное планирование
Если вы не знаете, куда идете, то любая дорога сможет привести вас туда.
Льюис Кэрролл. «Алиса в Стране чудес»
Для того чтобы ваша «картина» стала реальностью, вам нужно действовать. А для этого вы должны сосредоточиться и поставить перед собой цели. Самое интересное, что, планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да-да, в обратном! Это означает, что сначала следует определить свои цели и только потом – способы их достижения. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.
Такую практику мы ввели в моей первой компании, College Pro Painters, еще в 1986 году. Тогда мы называли это «планом обратного процесса». Он вступал в силу после того, как были определены цели нашей компании и команды.
Когда я управлял College Pro Painters, мне был двадцать один год. Тогда я фактически «сконструировал от обратного» всю компанию. Я четко знал, что хочу заработать 12 000 долларов за первое лето, и, чтобы добиться этого, изучил все данные отчетности. Я определил, какие должен получить доходы. Рассчитал, какую валовую маржу нужно иметь, чтобы покрыть накладные расходы. Я знал, сколько мне нужно рабочих мест, сколько маляров должны работать и даже какой должна быть валовая маржа на час рабочего времени. Опираясь на все эти цифры, я ставил цели на каждые день, неделю и месяц. Затем измерял всё и вся и работал как одержимый, чтобы достичь их. И добился этого!
Вы тоже можете применить обратное планирование в целях роста прибыли, это несложно. Именно так мы поступили в 1-800-GOT-JUNK? когда задумали в течение пяти лет поднять продажи с 2 до 100 миллионов долларов. Мы просто высчитали и расписали все цифры, начиная с пятого года и заканчивая первым. Мы рассматривали разные сценарии и выбирали те, которые нам больше нравились и которые, как казалось, реально воплотить в жизнь. Мы посчитали, какими должны быть ежегодные доходы. Определили, как добиться таких продаж, кто нам для этого нужен и так далее. Мы даже нарисовали структурные схемы организации, чтобы иметь наглядное представление о том, какой будет компания через три года, два года и так далее. Мы создали большую таблицу, куда вошли показатели во всех тех областях, которые смогли предусмотреть и рассчитать. Максимально подробно описали, какими должны быть показатели каждого следующего года.
Вместо того чтобы действовать наугад, предприниматели с помощью обратного планирования могут соотнести все свои повседневные задачи и операции с конечными целями. (Впрочем, я не стал бы пытаться слишком углубляться в детали обратного планирования большего периода, чем один год, поскольку слишком многое может измениться.)
Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт – дом – эквивалентен нашей заветной мечте. Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и другой информации. После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполнителей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование.
Строительство дома на заказ – идеальный пример реализации принципа планирования от обратного: если начать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат. Этот же принцип должен – и может – работать в вашей компании, но только если в качестве ориентира вы воспользуетесь «картиной».
Начните со своих сильных и слабых сторон
Прежде чем приступить к реализации планов, следует четко представлять свою отправную точку. То, где организация находится сейчас, и то, где вы хотите быть, – далеко не одно и то же.
Запускать процесс обратного планирования лучше всего с «инвентаризации» сегодняшнего состояния компании. Пусть вас не пугает трудоемкий процесс выявления достоинств и недостатков; большинство топ-менеджеров, с которыми я работал, испытывают те же трудности. Это нелегко, однако я могу посоветовать вам один из моих любимых способов определить текущее состояние бизнеса – SWOT-анализ. Далеко не всегда он занимает много времени. Я уже помог нескольким компаниям провести его за полчаса.
SWOT расшифровывается как strengths, weaknesses, opportunities, threats: «достоинства, недостатки, возможности, угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, результаты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководящему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имеющую отношение к этим четырем параметрам. Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынешнее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты. Они-то и послужат отправной точкой обратного планирования.
Запускать процесс обратного планирования лучше всего с «инвентаризации» сегодняшнего состояния компании. Пусть вас не пугает трудоемкий процесс выявления достоинств и недостатков; большинство топ-менеджеров, с которыми я работал, испытывают те же трудности. Это нелегко, однако я могу посоветовать вам один из моих любимых способов определить текущее состояние бизнеса – SWOT-анализ. Далеко не всегда он занимает много времени. Я уже помог нескольким компаниям провести его за полчаса.
SWOT расшифровывается как strengths, weaknesses, opportunities, threats: «достоинства, недостатки, возможности, угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, результаты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководящему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имеющую отношение к этим четырем параметрам. Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынешнее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты. Они-то и послужат отправной точкой обратного планирования.
Ставьте перед собой «умные» цели
Помните, главная цель – это ваша «картина». Однако для того, чтобы контролировать проекты и следить за их соответствием «картине», нужно их тщательно проанализировать и убедиться в том, что цели каждого из них отвечают определению SMART[8] (моя версия расшифровки этой аббревиатуры несколько отличается от общепринятой в деловой среде):
S = Shared – всем известная. Если поделиться целью с наставником, консультантом или членом команды, это дополнительно стимулирует их к ее достижению. Я рассказываю о своих целях даже поставщикам и клиентам.
M = Measurable – измеримая. Пронумеруйте каждую цель, чтобы легко увидеть, добились вы ее или нет. Четко формулируйте цели: расплывчатые формулировки приводят к расплывчатым результатам.
A = Attainable – достижимая. Ваша цель должна быть хотя бы отдаленно достижимой, тогда ее можно включать в список.
R = Relevant – актуальная. Убедитесь, что все цели стоят усилий, которые придется потратить.
T = Time-based – имеющая определенный срок. Поставьте напротив каждой цели дату, к которой намереваетесь ее достичь. Например, почему бы не написать в качестве крайнего срока выполнения «12 декабря», а не «31 декабря»?
Кроме того, цели проектов обычно касаются этих четырех областей:
Доходы – определите конкретную цель в отношении доходов на следующие двенадцать месяцев. Это легко. Вашей целью должны быть 25 % прироста ежегодно в течение трех лет.
Прибыль – сотрудникам необходимо, чтобы перед ними стояла цель относительно прибыли, поэтому для успешного роста компании скажите им, сколько денег нужно зарабатывать. Так они будут точно знать, какие решения им надлежит принимать.
Обслуживание клиентов – привяжите цель к измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» клиентов, положительно влияющих на развитие компании (процентное соотношение тех, кто помогает ей развиваться, и тех, кто ее тормозит): 40 %, 50 %, 60 %?
Удовлетворенность сотрудников – привяжите цель и в этой сфере к какому-нибудь измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании: 40 %, 50 %, 60 %?
Компании необходимы четыре-пять главных целей. Как только они определены, можно разбить их на более мелкие задачи для разных отделов, людей и так далее. Те же цели определяют приоритетность осуществления проектов.
Высокопродуктивные люди фанатично относятся и к постановке целей, и к их реализации. Они помешаны на том, чтобы непременно добиться желаемого, и всегда стремятся понять, почему у них это получается или не получается. Старайтесь брать на работу таких людей, кто уже поставил перед собой цели как в личной жизни, так и в карьере, – им будет несложно определять задачи каждый квартал, месяц, неделю. Не менее важно нанимать тех, кто может похвастаться длинным списком уже достигнутых целей.
S = Shared – всем известная. Если поделиться целью с наставником, консультантом или членом команды, это дополнительно стимулирует их к ее достижению. Я рассказываю о своих целях даже поставщикам и клиентам.
M = Measurable – измеримая. Пронумеруйте каждую цель, чтобы легко увидеть, добились вы ее или нет. Четко формулируйте цели: расплывчатые формулировки приводят к расплывчатым результатам.
A = Attainable – достижимая. Ваша цель должна быть хотя бы отдаленно достижимой, тогда ее можно включать в список.
R = Relevant – актуальная. Убедитесь, что все цели стоят усилий, которые придется потратить.
T = Time-based – имеющая определенный срок. Поставьте напротив каждой цели дату, к которой намереваетесь ее достичь. Например, почему бы не написать в качестве крайнего срока выполнения «12 декабря», а не «31 декабря»?
Кроме того, цели проектов обычно касаются этих четырех областей:
Доходы – определите конкретную цель в отношении доходов на следующие двенадцать месяцев. Это легко. Вашей целью должны быть 25 % прироста ежегодно в течение трех лет.
Прибыль – сотрудникам необходимо, чтобы перед ними стояла цель относительно прибыли, поэтому для успешного роста компании скажите им, сколько денег нужно зарабатывать. Так они будут точно знать, какие решения им надлежит принимать.
Обслуживание клиентов – привяжите цель к измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» клиентов, положительно влияющих на развитие компании (процентное соотношение тех, кто помогает ей развиваться, и тех, кто ее тормозит): 40 %, 50 %, 60 %?
Удовлетворенность сотрудников – привяжите цель и в этой сфере к какому-нибудь измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании: 40 %, 50 %, 60 %?
Компании необходимы четыре-пять главных целей. Как только они определены, можно разбить их на более мелкие задачи для разных отделов, людей и так далее. Те же цели определяют приоритетность осуществления проектов.
Высокопродуктивные люди фанатично относятся и к постановке целей, и к их реализации. Они помешаны на том, чтобы непременно добиться желаемого, и всегда стремятся понять, почему у них это получается или не получается. Старайтесь брать на работу таких людей, кто уже поставил перед собой цели как в личной жизни, так и в карьере, – им будет несложно определять задачи каждый квартал, месяц, неделю. Не менее важно нанимать тех, кто может похвастаться длинным списком уже достигнутых целей.
Не забывайте о личном!
Жизнь не ограничивается бизнесом. Одна из моих целей, например, – это свободное время. Я измеряю ее в «свободных днях», что для меня значит двадцать четыре часа без электронной почты, деловой прессы и звонков, которые можно потратить на общение с любимыми людьми.
В 2009 году я поставил перед собой выкроить 120 таких дней. В итоге их оказалось больше 150, хотя мне приходилось немного отступать от плана и периодически проверять почту со своего iPhone, будь он неладен. Почти девяносто суббот и воскресений я не работал ни минуты! Кроме того, я взял 21-дневный отпуск летом и уехал в коттедж, оставив в Ванкувере и телефон, и ноутбук. И в этом году, вне всяких сомнений, я сделаю то же самое.
Обладать достаточной самодисциплиной, чтобы суметь выкроить столько выходных, – это значит добиться оптимального сочетания работы и личной жизни. Не только в работе, но и в частной жизни ваши цели должны быть SMART!
В 2009 году я поставил перед собой выкроить 120 таких дней. В итоге их оказалось больше 150, хотя мне приходилось немного отступать от плана и периодически проверять почту со своего iPhone, будь он неладен. Почти девяносто суббот и воскресений я не работал ни минуты! Кроме того, я взял 21-дневный отпуск летом и уехал в коттедж, оставив в Ванкувере и телефон, и ноутбук. И в этом году, вне всяких сомнений, я сделаю то же самое.
Обладать достаточной самодисциплиной, чтобы суметь выкроить столько выходных, – это значит добиться оптимального сочетания работы и личной жизни. Не только в работе, но и в частной жизни ваши цели должны быть SMART!
Устанавливайте ограничения
Итак, вы определили цели и настроили свою команду на их достижение. Следующий этап – установка ограничений.
Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или максимум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании?
Составляя список ограничений, подумайте о:
• суммах, которые вам придется взять в долг;
• времени, которое вы потратите;
• количестве дней, которые вы проведете в командировках;
• проценте прибыли, которой вам придется поделиться (от 0 до 100 %);
• проценте акций компании, которыми придется пожертвовать (от 0 до 100 %);
• возможных расходах на приобретение новых компаний;
• том, что вам, скорее всего, придется увольнять игроков категорий C или B.
Важно заранее все обдумать. Ограничения похожи на ценности: ими нельзя пожертвовать ради победы.
Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или максимум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании?
Составляя список ограничений, подумайте о:
• суммах, которые вам придется взять в долг;
• времени, которое вы потратите;
• количестве дней, которые вы проведете в командировках;
• проценте прибыли, которой вам придется поделиться (от 0 до 100 %);
• проценте акций компании, которыми придется пожертвовать (от 0 до 100 %);
• возможных расходах на приобретение новых компаний;
• том, что вам, скорее всего, придется увольнять игроков категорий C или B.
Важно заранее все обдумать. Ограничения похожи на ценности: ими нельзя пожертвовать ради победы.
От постановки целей – к плану действий
Как только вы проведете SWOT-анализ и ясно представите себе текущее состояние компании, определите приоритеты в отношении ключевых проектов, свои цели и ограничения, можно приступать к плану действий.
В конце концов, какая польза от того, что у вас есть цель, если вы не знаете, как ее достичь? Люди способны часами ставить цели, но им жалко пяти минут, чтобы сесть и подумать, какие задачи нужно решить, чтобы достичь их.
Для каждой цели я составляю пошаговый план действий. Убедитесь, что ваш план включает ответы на эти вопросы:
• Что именно должно произойти?
• В каком порядке предпринимать шаги?
• Кто будет осуществлять каждый этап?
• Каковы сроки выполнения каждого этапа?
• Каковы затраты?
• Какие еще сферы бизнеса нужно задействовать (и знают ли там, что вам это нужно)?
• Потребуется ли контролировать выполнение действий?
Это можно сравнить с подготовкой званого ужина. Когда вы устраиваете вечеринку, вы должны позаботиться о многом: пригласить гостей, распределить места, выяснить заранее, нет ли у кого аллергии на те или иные продукты, составить меню, найти рецепты, нарезать ингредиенты, накрыть на стол и, наконец, подать вино и роскошный ужин. Все эти задачи, конечно, решаются не одновременно. Чтобы определить, какие из них самые важные и какие следует решить раньше других, необходимо планирование.
Расставьте пункты своего плана в хронологическом порядке, чтобы увидеть логическую последовательность механизма «обратного планирования». Помните, что сначала нужно мысленно нарисовать картину, а затем начать «обратный отсчет».
В конце концов, какая польза от того, что у вас есть цель, если вы не знаете, как ее достичь? Люди способны часами ставить цели, но им жалко пяти минут, чтобы сесть и подумать, какие задачи нужно решить, чтобы достичь их.
Для каждой цели я составляю пошаговый план действий. Убедитесь, что ваш план включает ответы на эти вопросы:
• Что именно должно произойти?
• В каком порядке предпринимать шаги?
• Кто будет осуществлять каждый этап?
• Каковы сроки выполнения каждого этапа?
• Каковы затраты?
• Какие еще сферы бизнеса нужно задействовать (и знают ли там, что вам это нужно)?
• Потребуется ли контролировать выполнение действий?
Это можно сравнить с подготовкой званого ужина. Когда вы устраиваете вечеринку, вы должны позаботиться о многом: пригласить гостей, распределить места, выяснить заранее, нет ли у кого аллергии на те или иные продукты, составить меню, найти рецепты, нарезать ингредиенты, накрыть на стол и, наконец, подать вино и роскошный ужин. Все эти задачи, конечно, решаются не одновременно. Чтобы определить, какие из них самые важные и какие следует решить раньше других, необходимо планирование.
Расставьте пункты своего плана в хронологическом порядке, чтобы увидеть логическую последовательность механизма «обратного планирования». Помните, что сначала нужно мысленно нарисовать картину, а затем начать «обратный отсчет».
Отбор ключевых проектов
А теперь – самое интересное! Вы начинаете отбор проектов, которые сделают вашу «картину» былью. Здесь главное помнить следующее: если список проектов может быть всеобъемлющим, то ваши ресурсы – отнюдь нет.
Прежде чем приступить к делу, подумайте о том, какой возврат вы ожидаете на вложенные время, деньги и/или ресурсы. Стоит ли этого проект?
Часто речь идет даже не о том, чтобы выбрать, какими проектами заниматься, а скорее о том, какими не заниматься. Недавно я спорил с одной женщиной. Она утверждала, что нужно тратить один час в день на продвижение своей компании в Twitter. Я спросил у нее: «Неужели? Вы действительно хотите, чтобы люди тратили один из восьми свободных часов каждый день на болтовню в Twitter? Зачем? А потраченное время окупится?»
Прежде чем потратить 12,5 % своего времени на какую-то деятельность, например общение в Twitter, подумайте еще раз о вашей цели или о возврате вложений. Посчитайте:
• 15 часов (3 сотрудника в течение одного часа 5 дней в неделю), потраченные на социальные сети;
• $30 – стоимость часа работы в социальных сетях;
• $450 – общая стоимость работы в социальных сетях;
• потраченные деньги разделите на процент валовой маржи: $450 поделить на 35 %;
• минимум $1286 – доход, который покроет потраченное сотрудниками время, не говоря уже о том, что неплохо бы что-нибудь на этом заработать.
Такой подсчет обязателен, если нужно определить, какие проекты помогут достижению поставленной цели.
Прежде чем приступить к делу, подумайте о том, какой возврат вы ожидаете на вложенные время, деньги и/или ресурсы. Стоит ли этого проект?
Часто речь идет даже не о том, чтобы выбрать, какими проектами заниматься, а скорее о том, какими не заниматься. Недавно я спорил с одной женщиной. Она утверждала, что нужно тратить один час в день на продвижение своей компании в Twitter. Я спросил у нее: «Неужели? Вы действительно хотите, чтобы люди тратили один из восьми свободных часов каждый день на болтовню в Twitter? Зачем? А потраченное время окупится?»
Прежде чем потратить 12,5 % своего времени на какую-то деятельность, например общение в Twitter, подумайте еще раз о вашей цели или о возврате вложений. Посчитайте:
• 15 часов (3 сотрудника в течение одного часа 5 дней в неделю), потраченные на социальные сети;
• $30 – стоимость часа работы в социальных сетях;
• $450 – общая стоимость работы в социальных сетях;
• потраченные деньги разделите на процент валовой маржи: $450 поделить на 35 %;
• минимум $1286 – доход, который покроет потраченное сотрудниками время, не говоря уже о том, что неплохо бы что-нибудь на этом заработать.
Такой подсчет обязателен, если нужно определить, какие проекты помогут достижению поставленной цели.
Проведите командное голосование
Вооружившись этим методом оценки проектов, вы должны заручиться поддержкой руководителей компании. В General Electric мне показали отличный способ вовлечь команду в процесс определения потенциальных проектов на год или квартал. Попросите их составить список всех проектов, какие вы могли бы осуществить в следующем году. В результате вырисовывается длинный перечень всех потенциальных проектов и каждый получает шанс быть услышанным. Разделите проекты на категории согласно сфере бизнеса (продажи, маркетинг и так далее).
Как только вы их рассортировали, пора голосовать. Посчитайте, сколько получилось в каждой области, и разделите на количество людей. Округлите полученную цифру, чтобы определить количество голосов у каждого человека. Например, если в списке двадцать два проекта в области маркетинга, а в команде руководителей шесть человек, каждый получит по четыре голоса.
Как только вы их рассортировали, пора голосовать. Посчитайте, сколько получилось в каждой области, и разделите на количество людей. Округлите полученную цифру, чтобы определить количество голосов у каждого человека. Например, если в списке двадцать два проекта в области маркетинга, а в команде руководителей шесть человек, каждый получит по четыре голоса.