Страница:
Далее попросите каждого проголосовать за проекты, которые, на их взгляд, самым ощутимым образом повлияют на достижение общей цели. Руководители могут распределить свои голоса как им угодно: по одному голосу – за четыре проекта; по два голоса – за два проекта; все четыре голоса – за один проект.
После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, которые не получили ни одного голоса. Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: возврата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на достижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.
Помните: из множества важных нужно отобрать несколько жизненно необходимых.
Составьте таблицу ключевых проектов
Контрольные отметки
Роль руководства
Глава 3
Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.
Если вы хотите удвоить компанию за три года, создание корпоративной культуры – принципиально важный момент. Это фундамент для быстрого роста. Сосредоточившись на развитии корпоративной культуры, вы улучшите все аспекты бизнеса – от производительности и найма персонала до отношений с клиентами и удовлетворенности сотрудников. Все цели и проекты связаны с культурой. Это фон вашей «картины».
Правильно сформированная культура – это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, – это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.
В каждой отрасли есть примеры фантастической культуры и культуры ужасающей: в Google все делают как надо, а у Microsoft культуры никогда не было. Обе компании обладают примерно одинаковыми средствами и занимаются одним и тем же делом. Однако Google решила, что от компаний всего мира, подобных Microsoft, ее должна отличать именно культура, и преуспела в этом.
При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства. Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую-нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.
Google так много работала над формированием своей корпоративной культуры, что теперь уже просто не может отступать от нее. Корпоративный девиз Google – «Не навреди» – постоянно упоминается в СМИ, в то время как Microsoft часто предстает как избалованный ребенок во всемирной семье софтовых компаний.
Как выразился один из моих первых наставников Грейг Кларк, основатель College Pro Painters, «построение великой компании означает создание чего-то чуть большего, чем просто бизнес, и чуть меньшего, чем религия. Это где-то сродни культу. Культ-ура».
Грейг имел в виду, что культура должна быть чем-то большим, чем модной тенденцией или неким абстрактным идеалом, о котором только много говорят. Как любую другую сторону жизни компании, ее нужно чувствовать и развивать, ею нужно жить.
Ваша «картина» должна охватывать все аспекты культуры, которую вы хотите создать, чтобы к вам хотели прийти те сотрудники, кому она подходит, и сторонились те, кому она чужда. Далее я расскажу, как продумать обстановку в вашем офисе и сформировать атмосферу, которая притянет к вам нужных людей.
Рабочее пространство мирового уровня: обустройство обстановки
Убирайте за собой
Избавьтесь от отдельных кабинетов
Сойдите с ума (чуть-чуть)
Используйте стены
Будьте не такими, как все: создание социальной среды
Как построить социальную среду
Создавайте команды
Заставляйте подчиненных уходить домой
Предоставьте всем оплачиваемый пятинедельный отпуск
После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, которые не получили ни одного голоса. Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: возврата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на достижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.
Помните: из множества важных нужно отобрать несколько жизненно необходимых.
Составьте таблицу ключевых проектов
Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами:
• Название проекта.
• Номер.
• Цель, достижению которой он призван послужить.
• Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год.)
• Квартал запуска проекта.
• Месяц его окончания.
• Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников.)
• Сколько дней осталось до завершения.
• Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект.)
• Что для него придется создать или осуществить.
В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться – при полном единодушии с коллегами – еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме.
• Название проекта.
• Номер.
• Цель, достижению которой он призван послужить.
• Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год.)
• Квартал запуска проекта.
• Месяц его окончания.
• Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников.)
• Сколько дней осталось до завершения.
• Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект.)
• Что для него придется создать или осуществить.
В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться – при полном единодушии с коллегами – еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме.
Контрольные отметки
Каждый проект стратегического плана можно разбить на несколько этапов. Даже проект, который на первый взгляд кажется довольно простым (например, «нанять директора по продажам»), может потребовать выполнения до пятнадцати более мелких задач. У каждой из них будет свой срок исполнения. Рассортировав все задачи по дате, вы увидите, каковы промежуточные этапы проекта. Каждая дата становится, по сути, контрольной отметкой, демонстрирующей, идет ли процесс по плану и закончится ли вовремя. Человек, занимающийся проектами, отвечает за то, чтобы все промежуточные этапы были продуманы, чтобы за каждый был назначен ответственный и чтобы все остальные обеспечили ему необходимую поддержку. Когда руководство уверено, что все задачи четко распределены, оно может прибегнуть к ситуационному руководству, о котором я расскажу далее.
Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содействовать этому, совершенствуя навыки сотрудников. Такая детализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет понятно, кто, что и когда должен делать.
Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содействовать этому, совершенствуя навыки сотрудников. Такая детализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет понятно, кто, что и когда должен делать.
Роль руководства
Роль руководства состоит в том, чтобы координировать и поддерживать работу команды. Руководители не должны надзирать или требовать постоянных отчетов. Когда найдены нужные люди и составлены хорошие планы, сотрудники эффективно выполняют их, а руководство поддерживает подчиненных, не прибегая к слишком пристальному надзору.
Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов – денег, людей, времени, сырья и прочего – для выполнения запланированных проектов.
Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ – в нем были названы три главные вещи, которыми должны были заниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом, все в компании видели, кто что делает в течение года. Это был отличный способ проследить, не отклоняемся ли мы от заданной цели, еще задолго до того, как маленькая погрешность могла бы обернуться большой проблемой.
В каждой компании пара-другая отделов всегда отстает. Например, IT и маркетинг, похоже, вечно тонут в море работы над проектами, о которых их никто не предупреждал заранее или для которых не было запланировано достаточно рабочего времени. В конце концов, работа отделов IT и маркетинга оставляет желать лучшего, особенно когда возникают все новые, плохо сформулированные потребности. Слишком часто директор по продажам говорит примерно так: «Давайте попросим маркетинг придумать что-нибудь посимпатичнее этого, а IT отразит это на нашем сайте». Подобные задачи ведут к переработке, причем больше для маркетинга и IT, чем для других отделов. Нужно изо всех сил стараться избегать этого.
Как только вы создали «картину» и осуществили обратное планирование, пора сосредоточиться на самом важном: формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит быстрый рост.
Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов – денег, людей, времени, сырья и прочего – для выполнения запланированных проектов.
Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ – в нем были названы три главные вещи, которыми должны были заниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом, все в компании видели, кто что делает в течение года. Это был отличный способ проследить, не отклоняемся ли мы от заданной цели, еще задолго до того, как маленькая погрешность могла бы обернуться большой проблемой.
В каждой компании пара-другая отделов всегда отстает. Например, IT и маркетинг, похоже, вечно тонут в море работы над проектами, о которых их никто не предупреждал заранее или для которых не было запланировано достаточно рабочего времени. В конце концов, работа отделов IT и маркетинга оставляет желать лучшего, особенно когда возникают все новые, плохо сформулированные потребности. Слишком часто директор по продажам говорит примерно так: «Давайте попросим маркетинг придумать что-нибудь посимпатичнее этого, а IT отразит это на нашем сайте». Подобные задачи ведут к переработке, причем больше для маркетинга и IT, чем для других отделов. Нужно изо всех сил стараться избегать этого.
Как только вы создали «картину» и осуществили обратное планирование, пора сосредоточиться на самом важном: формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит быстрый рост.
Глава 3
Создание высокой культуры
Построить великую компанию означает создать нечто немного большее, чем бизнес, и немного меньшее, чем религия.
Грейг Кларк, основатель компанииCollege Pro Painters
Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.
Если вы хотите удвоить компанию за три года, создание корпоративной культуры – принципиально важный момент. Это фундамент для быстрого роста. Сосредоточившись на развитии корпоративной культуры, вы улучшите все аспекты бизнеса – от производительности и найма персонала до отношений с клиентами и удовлетворенности сотрудников. Все цели и проекты связаны с культурой. Это фон вашей «картины».
Правильно сформированная культура – это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, – это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.
В каждой отрасли есть примеры фантастической культуры и культуры ужасающей: в Google все делают как надо, а у Microsoft культуры никогда не было. Обе компании обладают примерно одинаковыми средствами и занимаются одним и тем же делом. Однако Google решила, что от компаний всего мира, подобных Microsoft, ее должна отличать именно культура, и преуспела в этом.
При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства. Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую-нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.
Google так много работала над формированием своей корпоративной культуры, что теперь уже просто не может отступать от нее. Корпоративный девиз Google – «Не навреди» – постоянно упоминается в СМИ, в то время как Microsoft часто предстает как избалованный ребенок во всемирной семье софтовых компаний.
Как выразился один из моих первых наставников Грейг Кларк, основатель College Pro Painters, «построение великой компании означает создание чего-то чуть большего, чем просто бизнес, и чуть меньшего, чем религия. Это где-то сродни культу. Культ-ура».
Грейг имел в виду, что культура должна быть чем-то большим, чем модной тенденцией или неким абстрактным идеалом, о котором только много говорят. Как любую другую сторону жизни компании, ее нужно чувствовать и развивать, ею нужно жить.
Ваша «картина» должна охватывать все аспекты культуры, которую вы хотите создать, чтобы к вам хотели прийти те сотрудники, кому она подходит, и сторонились те, кому она чужда. Далее я расскажу, как продумать обстановку в вашем офисе и сформировать атмосферу, которая притянет к вам нужных людей.
Рабочее пространство мирового уровня: обустройство обстановки
Самый важный аспект культуры – это окружающая обстановка. Мысль о том, что физическое пространство, где находятся сотрудники, влияет на такое эфемерное явление, как культура, может показаться банальной, тем не менее это так.
Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры.
С чего начать?
Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры.
С чего начать?
Убирайте за собой
Как выглядит ваш офис? Кажется ли он организованным? Интересным? Стимулирует ли к творчеству? У людей, как только они переступают ваш порог, должно складываться впечатление о том, как у вас работается.
Я уже год консультирую компанию Nurse Next Door. Когда я впервые пришел к ним в офис в Британской Колумбии, повсюду валялись стопки бумаги и коробки. Это производило удручающее впечатление, и я сказал им, что надо что-то менять, если они хотят привлекать и удерживать профессионалов. Они послушались и с тех пор каждую неделю устраивают «среды без мусора»: выбрасывают все лишнее, чтобы сделать кабинеты, стены и рабочие столы чистыми и аккуратными.
Обстановка изменилась кардинально! Энергия и настроение сотрудников поднялись, а в офисе стало помещаться больше народа, но при этом не возникает ощущение столпотворения. Это оказалось дополнительным преимуществом, поскольку до уборки они обдумывали переезд в более просторное помещение. А самое главное, недавно журнал ВС Business назвал их «лучшим местом работы в Британской Колумбии» и компания вошла в число семидесяти пяти лучших работодателей Канады.
Я уже год консультирую компанию Nurse Next Door. Когда я впервые пришел к ним в офис в Британской Колумбии, повсюду валялись стопки бумаги и коробки. Это производило удручающее впечатление, и я сказал им, что надо что-то менять, если они хотят привлекать и удерживать профессионалов. Они послушались и с тех пор каждую неделю устраивают «среды без мусора»: выбрасывают все лишнее, чтобы сделать кабинеты, стены и рабочие столы чистыми и аккуратными.
Обстановка изменилась кардинально! Энергия и настроение сотрудников поднялись, а в офисе стало помещаться больше народа, но при этом не возникает ощущение столпотворения. Это оказалось дополнительным преимуществом, поскольку до уборки они обдумывали переезд в более просторное помещение. А самое главное, недавно журнал ВС Business назвал их «лучшим местом работы в Британской Колумбии» и компания вошла в число семидесяти пяти лучших работодателей Канады.
Избавьтесь от отдельных кабинетов
Открытые пространства способствуют открытости рабочей атмосферы, а она – развитию и распространению корпоративной культуры среди сотрудников, отделов и, наконец, по всей организации.
Много лет назад в Junktion мы разместили людей в абсолютно открытых помещениях на двух этажах. Стен не было. Затем мы переехали в офисное здание в центре города, и пришлось бо́льшую часть года тесниться на его четырнадцатом этаже, пока строился наш постоянный офис. Впервые у сотрудников появились свои кабинеты, и нам интересно было понаблюдать за происходящим. Первую неделю всем нравилось, что у них есть собственный уголок. Казалось, что повысилась концентрация внимания, люди больше успевают, потому что в тишине лучше думается. Через неделю пошел ропот: «Мне не хватает моих коллег», «А где Стив? Я уже сто лет его не видел», «А такой-то болен сегодня?» Этот ропот не стихал. Примерно через три недели мнение стало единодушным: отдельные кабинеты губили живое общение, и люди снова требовали убрать стены.
Огромные плюсы открытого помещения кроются в повышении уровня общения, командной работы, морального духа и в более активном обучении. Стены между людьми – это препятствия для работы в команде; часто продуктивность снижается, потому что наедине с самим собой человек начинает тратить рабочее время на посторонние дела. За закрытыми дверями кабинетов плодятся офисные сплетни и интриги. Избегайте кабинетов всеми силами, даже для директоров!
И перестаньте строить бункеры. Избавившись от отдельных кабинетов, проследите, чтобы ваших сотрудников не разделяли всяческие отделы. Смешайте продажи с разработками, маркетинг с технической поддержкой. Это не только поможет создать позитивную культуру, но и будет способствовать тому, что сотрудники начнут лучше понимать, чем занимаются их коллеги. У нас был человек, который работал в отделе франчайзинга и как-то несколько недель посидел в отделе контроля и операций. Он слушал, о чем говорят сотрудники, и понял, что компания на самом деле несет убытки. Он, а следовательно, и руководство не заметили бы этого так скоро, если бы ему не пришлось пересесть в тот кабинет.
Как может руководство ощущать связь с клиентами или сотрудниками, если сидит на верхнем этаже? Или если вы проводите весь день в кабинете за закрытыми дверями? Не самоустраняйтесь из пространства, занимаемого вашими сотрудниками. Когда вы с ними сидите бок о бок, не возникает впечатления, что руководство противопоставляет себя подчиненным, и все одинаково впитывают корпоративную культуру. Избавьтесь от отдельных кабинетов!
Много лет назад в Junktion мы разместили людей в абсолютно открытых помещениях на двух этажах. Стен не было. Затем мы переехали в офисное здание в центре города, и пришлось бо́льшую часть года тесниться на его четырнадцатом этаже, пока строился наш постоянный офис. Впервые у сотрудников появились свои кабинеты, и нам интересно было понаблюдать за происходящим. Первую неделю всем нравилось, что у них есть собственный уголок. Казалось, что повысилась концентрация внимания, люди больше успевают, потому что в тишине лучше думается. Через неделю пошел ропот: «Мне не хватает моих коллег», «А где Стив? Я уже сто лет его не видел», «А такой-то болен сегодня?» Этот ропот не стихал. Примерно через три недели мнение стало единодушным: отдельные кабинеты губили живое общение, и люди снова требовали убрать стены.
Огромные плюсы открытого помещения кроются в повышении уровня общения, командной работы, морального духа и в более активном обучении. Стены между людьми – это препятствия для работы в команде; часто продуктивность снижается, потому что наедине с самим собой человек начинает тратить рабочее время на посторонние дела. За закрытыми дверями кабинетов плодятся офисные сплетни и интриги. Избегайте кабинетов всеми силами, даже для директоров!
И перестаньте строить бункеры. Избавившись от отдельных кабинетов, проследите, чтобы ваших сотрудников не разделяли всяческие отделы. Смешайте продажи с разработками, маркетинг с технической поддержкой. Это не только поможет создать позитивную культуру, но и будет способствовать тому, что сотрудники начнут лучше понимать, чем занимаются их коллеги. У нас был человек, который работал в отделе франчайзинга и как-то несколько недель посидел в отделе контроля и операций. Он слушал, о чем говорят сотрудники, и понял, что компания на самом деле несет убытки. Он, а следовательно, и руководство не заметили бы этого так скоро, если бы ему не пришлось пересесть в тот кабинет.
Как может руководство ощущать связь с клиентами или сотрудниками, если сидит на верхнем этаже? Или если вы проводите весь день в кабинете за закрытыми дверями? Не самоустраняйтесь из пространства, занимаемого вашими сотрудниками. Когда вы с ними сидите бок о бок, не возникает впечатления, что руководство противопоставляет себя подчиненным, и все одинаково впитывают корпоративную культуру. Избавьтесь от отдельных кабинетов!
Сойдите с ума (чуть-чуть)
Ничто так не губит творческий дух в новом бизнесе, как скучные фотографии на стенах или привычные переговорные. Откажитесь от стереотипов в пользу деталей, способных поднять настроение в офисе. Например, в нашей компании одна из переговорных называлась «комната синего неба»: одну ее стену полностью занимало изображение голубого неба в облаках. Это было так красиво! А еще у нас было окно с видом на горы Нортшор. Эти прекрасные визуальные элементы создавали легкое приподнятое настроение, которое передавалось всем сотрудникам. Откажитесь от устаревших представлений о том, как должен выглядеть офис. Вы не из старой школы. И у вас автоматически появляется преимущество перед теми работодателями, которые полагают, что аргументы вроде «У нас есть кондиционеры» решают всё. Не бойтесь ломать стереотипы!
Рискните мыслить нестандартно. Стол в переговорной Rethink – одного из ведущих рекламных агентств в Северной Америке – это на самом деле стол для пинг-понга! В качестве ковра – искусственный газон. Может показаться, что эти детали появились случайно, но, изменив обстановку, компания наглядно продемонстрировала стремление делать все «не так, как все». Сотрудники всегда помнят, что их культура особая, – им достаточно просто взглянуть на стол в переговорном зале.
Давайте всему названия. Назовите как-нибудь свои переговорные. В Ubarter.com мы дали переговорным названия планет. Самый дальний от кабинета директора назывался «Плутон» (в то время он считался самой удаленной от Солнца планетой). Гости улыбались, когда им говорили, что переговоры пройдут в зале под названием «Нептун». Постарайтесь привлечь к этому своих подчиненных. Нет смысла просто вешать табличку с тем или иным названием, без всякого их участия. Культура не должна насаждаться «сверху» – она формируется внутри компании.
Дайте людям возможность общаться. Вероятно, кто-то из вас отмахнется от такого предложения, но это дельная мысль, и она быстро поможет вам создать живую культуру. Обеспечьте своих сотрудников решеткой для барбекю, и пусть она всегда будет чистой и готовой к использованию, чтобы они могли пожарить мясо на обед или ужин. Подобное общение способствует естественному и непринужденному формированию культуры. Для этого достаточно и меньших усилий: пусть на вашей кухне всегда будет запас фруктов, хлопьев, разных сортов чая и кофе и пр. Можно даже организовать еженедельную доставку продуктов из супермаркета. Неважно как, но сделайте так, чтобы люди чувствовали себя как дома. Тогда они будут работать на вас дольше и усерднее.
Кроме того, попробуйте обустроить «комнату для мечтаний», «комнату для видеоигр» и «комнату для сна», чтобы позаботиться о сотрудниках, которые много работают над претворением в жизнь вашей мечты. Однако, чтобы принести пользу, все эти маленькие излишества должны быть естественными, востребованными всеми сотрудниками компании.
Рискните мыслить нестандартно. Стол в переговорной Rethink – одного из ведущих рекламных агентств в Северной Америке – это на самом деле стол для пинг-понга! В качестве ковра – искусственный газон. Может показаться, что эти детали появились случайно, но, изменив обстановку, компания наглядно продемонстрировала стремление делать все «не так, как все». Сотрудники всегда помнят, что их культура особая, – им достаточно просто взглянуть на стол в переговорном зале.
Давайте всему названия. Назовите как-нибудь свои переговорные. В Ubarter.com мы дали переговорным названия планет. Самый дальний от кабинета директора назывался «Плутон» (в то время он считался самой удаленной от Солнца планетой). Гости улыбались, когда им говорили, что переговоры пройдут в зале под названием «Нептун». Постарайтесь привлечь к этому своих подчиненных. Нет смысла просто вешать табличку с тем или иным названием, без всякого их участия. Культура не должна насаждаться «сверху» – она формируется внутри компании.
Дайте людям возможность общаться. Вероятно, кто-то из вас отмахнется от такого предложения, но это дельная мысль, и она быстро поможет вам создать живую культуру. Обеспечьте своих сотрудников решеткой для барбекю, и пусть она всегда будет чистой и готовой к использованию, чтобы они могли пожарить мясо на обед или ужин. Подобное общение способствует естественному и непринужденному формированию культуры. Для этого достаточно и меньших усилий: пусть на вашей кухне всегда будет запас фруктов, хлопьев, разных сортов чая и кофе и пр. Можно даже организовать еженедельную доставку продуктов из супермаркета. Неважно как, но сделайте так, чтобы люди чувствовали себя как дома. Тогда они будут работать на вас дольше и усерднее.
Кроме того, попробуйте обустроить «комнату для мечтаний», «комнату для видеоигр» и «комнату для сна», чтобы позаботиться о сотрудниках, которые много работают над претворением в жизнь вашей мечты. Однако, чтобы принести пользу, все эти маленькие излишества должны быть естественными, востребованными всеми сотрудниками компании.
Используйте стены
Развесьте большие постеры собственного дизайна с позитивными афоризмами. Отберите фразы или поговорки, которые так или иначе связаны с вашей деятельностью, а не просто некие расплывчатые цитаты. Может быть, это получится не сразу, но по мере формирования настоящей корпоративной культуры вам будет намного легче говорить на одном языке со своими сотрудниками.
Как я упоминал в главе 1, очень хорошо работает доска «Представьте себе!». На ней должны быть представлены интересные идеи ваших сотрудников, клиентов, поставщиков. Заполните ее фразами о том, как будет выглядеть ваш бизнес через три года, и отмечайте галочкой, как только что-то реализуется. Каждая маленькая идейка способствует тому, что сотрудники проникаются общим видением будущего. На той же стене должны быть ключевые ценности, чтобы никто о них не забывал.
Я уже помог многим компаниям по всему миру создать свои стены с названием «Представьте себе!». Из них многие размером три на шесть метров. Идеи их сотрудников, клиентов и поставщиков одобрены высшим руководством и выведены на такой стене большими виниловыми буквами. Как только какая-то их них становится явью, ее вычеркивают прямо там же, на стене. Эти стены дают нужный эффект, когда они расположены в вестибюлях и доступны для всеобщего обозрения. Некоторые компании даже размещают фотографии авторов этих идей, а не только их имена. Это производит потрясающее впечатление и помогает ассоциировать общее видение компании с ее людьми.
Как я упоминал в главе 1, очень хорошо работает доска «Представьте себе!». На ней должны быть представлены интересные идеи ваших сотрудников, клиентов, поставщиков. Заполните ее фразами о том, как будет выглядеть ваш бизнес через три года, и отмечайте галочкой, как только что-то реализуется. Каждая маленькая идейка способствует тому, что сотрудники проникаются общим видением будущего. На той же стене должны быть ключевые ценности, чтобы никто о них не забывал.
Я уже помог многим компаниям по всему миру создать свои стены с названием «Представьте себе!». Из них многие размером три на шесть метров. Идеи их сотрудников, клиентов и поставщиков одобрены высшим руководством и выведены на такой стене большими виниловыми буквами. Как только какая-то их них становится явью, ее вычеркивают прямо там же, на стене. Эти стены дают нужный эффект, когда они расположены в вестибюлях и доступны для всеобщего обозрения. Некоторые компании даже размещают фотографии авторов этих идей, а не только их имена. Это производит потрясающее впечатление и помогает ассоциировать общее видение компании с ее людьми.
Будьте не такими, как все: создание социальной среды
Однако даже самый замечательный интерьер сам по себе не формирует сильную корпоративную культуру. Вы должны создать и уникальную социальную среду, которая будет вдохновлять сотрудников выкладываться на все сто как в индивидуальной, так и в командной работе.
Прежде всего вы должны отличаться от других. У меня есть клиент в Торонто, называется I Love Rewards[9]. Эта компания два года подряд входила в число лучших работодателей Канады. Они занимаются тем, что придумывают системы вознаграждений, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. Надо полагать, компания, для которой культура является основным видом деятельности, знает в ней толк!
Вот что мне особенно нравится в I Love Rewards: у них есть помещение для сотрудников – Red Point Lounge[10]. Каждую пятницу в три часа дня вы можете пойти и выпить там. Их корпоративный напиток называется Red Point, и подают его в маленьких хрустальных бокалах с вытравленной на них красной точкой. Всем сотрудникам выдаются пачки ламинированных карт с рецептом напитка. В какой бы бар они ни пошли, они раздают такие карты другим людям и, рассказывая им о напитке, в итоге заводят разговор и о самой компании I Love Rewards. (Кстати, рецепт Red Point: полторы порции Crown Royal, полторы порции малинового ликера Sour Puss и три порции Red Bull. Парочка таких коктейлей – и вы готовы горы свернуть даже в конце рабочего дня!)
Культура вашей компании не обязательно должна подразумевать совместное распитие спиртного по пятницам. Я привел этот пример только для того, чтобы продемонстрировать, что культура компании должна соответствовать тому, о чем мечтают руководитель и его команда.
Вдобавок ребята из I Love Rewards не считают себя этакими серьезными дядями, которые не могут позволить себе немного повеселиться. У них в офисе стоят белые кожаные диваны. Свой непринужденный корпоративный стиль одежды они называют «принципом первого свидания»: иными словами, если вы не стали бы надевать тот или иной предмет одежды на первое свидание, не стоит надевать его и на работу.
Прежде всего вы должны отличаться от других. У меня есть клиент в Торонто, называется I Love Rewards[9]. Эта компания два года подряд входила в число лучших работодателей Канады. Они занимаются тем, что придумывают системы вознаграждений, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. Надо полагать, компания, для которой культура является основным видом деятельности, знает в ней толк!
Вот что мне особенно нравится в I Love Rewards: у них есть помещение для сотрудников – Red Point Lounge[10]. Каждую пятницу в три часа дня вы можете пойти и выпить там. Их корпоративный напиток называется Red Point, и подают его в маленьких хрустальных бокалах с вытравленной на них красной точкой. Всем сотрудникам выдаются пачки ламинированных карт с рецептом напитка. В какой бы бар они ни пошли, они раздают такие карты другим людям и, рассказывая им о напитке, в итоге заводят разговор и о самой компании I Love Rewards. (Кстати, рецепт Red Point: полторы порции Crown Royal, полторы порции малинового ликера Sour Puss и три порции Red Bull. Парочка таких коктейлей – и вы готовы горы свернуть даже в конце рабочего дня!)
Культура вашей компании не обязательно должна подразумевать совместное распитие спиртного по пятницам. Я привел этот пример только для того, чтобы продемонстрировать, что культура компании должна соответствовать тому, о чем мечтают руководитель и его команда.
Вдобавок ребята из I Love Rewards не считают себя этакими серьезными дядями, которые не могут позволить себе немного повеселиться. У них в офисе стоят белые кожаные диваны. Свой непринужденный корпоративный стиль одежды они называют «принципом первого свидания»: иными словами, если вы не стали бы надевать тот или иной предмет одежды на первое свидание, не стоит надевать его и на работу.
Как построить социальную среду
Основа социальной среды любой компании – это персонал и коммуникации. Без выдающихся людей не будет выдающейся культуры, а заполучить их можно с помощью эффективной работы по поиску и мотивации персонала. Коммуникации – «клей», скрепляющий любую социальную среду как внутри компании, так и вне ее. Открытое общение принципиально важно и позволит вам удвоить свой бизнес. Ничто в культуре вашей компании не заменит правильных коммуникаций.
Наем персонала и коммуникации так важны и сложны, что им отведены целые главы. А пока просто запомните, что это краеугольные камни в строительстве мощной социальной среды.
Вот несколько конкретных способов формирования положительного климата в компании.
Наем персонала и коммуникации так важны и сложны, что им отведены целые главы. А пока просто запомните, что это краеугольные камни в строительстве мощной социальной среды.
Вот несколько конкретных способов формирования положительного климата в компании.
Создавайте команды
Не стоит недооценивать значения непринужденного общения с подчиненными. Вы должны делать именно это – тусоваться с ними. Но не превращайте общение в разговоры о делах! Обязательно уделите внимание и тем, кто не входит в число ваших любимчиков. Общаясь только с теми, к кому питаете симпатию, вы тем самым будете возводить между членами команды стены, которых вы, возможно, и не заметите, но почувствуют они. А это нехорошо и для вас, и для компании.
По-дружески болтая с сотрудниками, вы увидите: им нравится, что вы так общаетесь с ними. Они откроются перед вами, а это поможет и в создании корпоративной культуры, и в воплощении вашей «картины». Как при составлении плана действий, представьте себе, что время, которое вы проводите с сотрудниками, – это званый ужин: если вы приглашаете друзей к себе на ужин, вы болтаете со всеми и следите, чтобы всем было весело. То же нужно делать и в офисе.
В последние годы в компании 1-800-GOT-JUNK? у меня в головном офисе было почти 240 сотрудников. Я уже не знал всех поименно. Конечно, я все больше времени проводил с теми, кого знал и кто мне больше нравился. Поэтому, чтобы немного переломить эту тенденцию, всякий раз, отправляясь на обед или выпить кофе или уходя с работы, я шел к выходу разными путями. У нас было три этажа и 5,5 тысяч квадратных метров площади. Я ходил вдоль разных рядов, мимо разных зон и заговаривал с разными людьми или хотя бы просто здоровался. И всегда чувствовал, что это придает людям силы.
По-дружески болтая с сотрудниками, вы увидите: им нравится, что вы так общаетесь с ними. Они откроются перед вами, а это поможет и в создании корпоративной культуры, и в воплощении вашей «картины». Как при составлении плана действий, представьте себе, что время, которое вы проводите с сотрудниками, – это званый ужин: если вы приглашаете друзей к себе на ужин, вы болтаете со всеми и следите, чтобы всем было весело. То же нужно делать и в офисе.
В последние годы в компании 1-800-GOT-JUNK? у меня в головном офисе было почти 240 сотрудников. Я уже не знал всех поименно. Конечно, я все больше времени проводил с теми, кого знал и кто мне больше нравился. Поэтому, чтобы немного переломить эту тенденцию, всякий раз, отправляясь на обед или выпить кофе или уходя с работы, я шел к выходу разными путями. У нас было три этажа и 5,5 тысяч квадратных метров площади. Я ходил вдоль разных рядов, мимо разных зон и заговаривал с разными людьми или хотя бы просто здоровался. И всегда чувствовал, что это придает людям силы.
Заставляйте подчиненных уходить домой
Одна из моих коронных фраз на работе – «Хорошо поработали, свободны до конца дня». Иногда я дразнил сотрудников, говоря это только в 18:00. Но в другие дни я мог произнести ее и в 10:30 утра, сражая их наповал. Время от времени отправляйте людей домой хорошенько отдохнуть. Все мы знаем, что, будучи предпринимателями, мы иногда нуждаемся в том, чтобы сбежать из офиса и немного расслабиться. Пусть ваша команда тоже получит такую возможность!
Предоставьте всем оплачиваемый пятинедельный отпуск
В том, что касается оплачиваемого отпуска, в США дела обстоят плохо, да и в Канаде, откровенно говоря, не намного лучше. Если вы оплачиваете только две недели отпуска в год, это говорит о том, что вы в лучшем случае посредственный работодатель. Две недели – это то, с чем особенно трудно смириться, когда компания позиционирует себя как «семья». Да неужели вам понравится, если у ваших брата, сестры или родителей будет так мало времени на отдых и восстановление? Вы сами знаете, что это очень мало. Так не делайте этого!
Европейские и австралийские работодатели предоставляют пять-шесть недель отпуска, включая больничные. В 1980-е годы многие американские бизнесмены приводили такой аргумент: «Посмотрите на производительность американцев, у них только две недели отпуска!» Видимо, они считали, что в странах, где отпуск больше, живут лентяи. Но сегодня мы, положа руку на сердце, уже не можем этого утверждать. Производительность снизилась как раз потому, что мы даем сотрудникам меньше, а ожидаем большего, и это нужно менять.
Проще говоря, лучшие компании, привлекающие и удерживающие самых лучших профессионалов, предоставляют более продолжительный отпуск, чем посредственные работодатели. Если вы действительно хотите стать выдающимся работодателем, вот легкий способ, который обойдется вам не дороже, чем вы тратите сейчас: дайте всем сотрудникам, полностью занятым в вашей компании, пять (да, пять!) недель отпуска. Включите сюда больничные. Эти пять недель будут добавкой к тому отдыху, который люди, конечно, получат во время официальных праздников – на Рождество, Новый год и так далее.
Почему это работает? Оплаченный отпуск, включающий больничные, означает, что сотрудники не будут так часто ходить на работу во время болезни. Они знают, что у них есть достаточно оплаченных дней, поэтому не выйдут и не станут заражать остальных. Количество оплачиваемых больничных в год в вашей компании снизится. Кроме того, вы обнаружите, что единственные, кому это не понравится, – курильщики и те, кто постоянно болеет, поскольку они будут тратить бо́льшую часть этих пяти недель на болезни. Ну что ж, вам они все равно не нужны.
Никто не захочет уходить от вас. А зачем? Где еще люди смогут найти такие привлекательные условия в плане отпуска? А со снижением трений в компании и текучести персонала снизятся и ваши затраты на обучение сотрудников.
Европейские и австралийские работодатели предоставляют пять-шесть недель отпуска, включая больничные. В 1980-е годы многие американские бизнесмены приводили такой аргумент: «Посмотрите на производительность американцев, у них только две недели отпуска!» Видимо, они считали, что в странах, где отпуск больше, живут лентяи. Но сегодня мы, положа руку на сердце, уже не можем этого утверждать. Производительность снизилась как раз потому, что мы даем сотрудникам меньше, а ожидаем большего, и это нужно менять.
Проще говоря, лучшие компании, привлекающие и удерживающие самых лучших профессионалов, предоставляют более продолжительный отпуск, чем посредственные работодатели. Если вы действительно хотите стать выдающимся работодателем, вот легкий способ, который обойдется вам не дороже, чем вы тратите сейчас: дайте всем сотрудникам, полностью занятым в вашей компании, пять (да, пять!) недель отпуска. Включите сюда больничные. Эти пять недель будут добавкой к тому отдыху, который люди, конечно, получат во время официальных праздников – на Рождество, Новый год и так далее.
Почему это работает? Оплаченный отпуск, включающий больничные, означает, что сотрудники не будут так часто ходить на работу во время болезни. Они знают, что у них есть достаточно оплаченных дней, поэтому не выйдут и не станут заражать остальных. Количество оплачиваемых больничных в год в вашей компании снизится. Кроме того, вы обнаружите, что единственные, кому это не понравится, – курильщики и те, кто постоянно болеет, поскольку они будут тратить бо́льшую часть этих пяти недель на болезни. Ну что ж, вам они все равно не нужны.
Никто не захочет уходить от вас. А зачем? Где еще люди смогут найти такие привлекательные условия в плане отпуска? А со снижением трений в компании и текучести персонала снизятся и ваши затраты на обучение сотрудников.