И хотя Google и Netscape — софтверные компании, очевидно, что Netscape принадлежит к миру Lotus, Microsoft, Oracle, SAP и прочих фирм, чьи истоки — в софтверной революции 80-х, тогда как Google и иже с ним — это интернет-приложения (как eBay, Napster и, чего уж там, DoubleClick и Akamai).
DoubleClick vs. Overture and AdSense
Как и Google, DoubleClick — это истинное дитя интернет-эры. Компания рассматривает ПО как услугу, умеет управлять данными и, как отмечено выше, предоставляла доступ к веб-сервисам задолго до того, как этот термин был придуман. Однако DoubleClick очень жестко ограничена своей бизнес-моделью. В 90-х считалось, что веб — это, прежде всего, публикация контента, а не взаимодействие; что правят бал не потребители, а рекламодатели; что размер имеет значение и Интернет, по большому счету, будет состоять из раскрученных веб-сайтов, чья популярность измерена MediaMetrix или другим веб-аудитором.
В результате DoubleClick с гордостью упоминает на собственном сайте о «более чем 2000 успешных установках» своего ПО. Yahoo! Search Marketing (ранее Overture) и Google AdSense в то же самое время обслуживают сотни тысяч рекламных площадок.
Overture и Google добились успеха, потому что поняли концепцию «длинного хвоста» (терминология Криса Андерсона) — «коллективной мощи маленьких сайтов, которые поставляют значимую часть контента». Предложение DoubleClick подразумевает подписание официального контракта, ограничивая рынок до нескольких тысяч крупных сайтов. Overture и Google отыскали способ размещения рекламного модуля практически на любой странице. Больше того, они предпочли рекламным форматам, ориентированным на издателей и агентства (баннеры, поп-апы), менее навязчивые, привязанные к контексту и дружелюбные к пользователю текстовые рекламные блоки.
Урок Веба 2.0: сделайте упор на пользовательские сервисы и алгоритмическую обработку данных, чтобы дотянуться до самых краешков веба, обращайте внимание не только на голову, но и на хвост. <…>
Неудивительно, что другие истории успеха Веба 2.0 демонстрируют нам примерно то же поведение. eBay разрешил единичные транзакции стоимостью в несколько долларов между физическими лицами, исполняя роль автоматического посредника. Napster (хотя и был закрыт из-за проблем с законом) построил свою сеть, не пытаясь создать общую централизованную базу данных, но спроектировав всю систему так, что каждый клиент становился также и сервером, способствуя тем самым росту сети[Вообще говоря, закрыть Napster технически стало возможно только потому, что полностью от централизованности создателям сервиса отказаться не удалось. — Прим. ред.].
Akamai vs. BitTorrent
Как и DoubleClick, Akamai был оптимизирован для работы с головой, а не хвостом, ориентирован на центр, а не на окраины. Несмотря на то что сервис Akamai работал на благо тех, кто находился в конце «длинного хвоста», облегчая им доступ к популярным сайтам, деньги свои компания получала именно от сайтов.
BitTorrent, как другие пионеры P2P-движения, сделал следующий шаг к децентрализации Интернета. Каждый клиент является и сервером, файлы разбиваются на фрагменты, которые могут быть загружены из разных источников, незаметно принуждая пользователей предоставлять друг другу каналы и данные. Чем популярнее файл, тем быстрее он может быть доставлен, так как больше пользователей обеспечивает суммарную пропускную способность и больше фрагментов целого файла доступно в Сети.
Таким образом BitTorrent демонстрирует нам ключевой принцип Веб 2.0: чем больше людей использует сервис, тем автоматически он становится лучше. Если Akamai вынужден добавлять серверы для улучшения качества услуг, то каждый пользователь BitTorrent приходит на вечеринку со своими ресурсами. Это имплицитная «партнерская архитектура», встроенная этика кооперации, согласно которой сервис действует в первую очередь как разумный посредник, соединяющий края друг с другом и использующий для этого ресурсы самих пользователей.
Использование коллективного разума
Главный принцип, лежащий за успехом гигантов, рожденных в эпоху Веба 1.0, гигантов, которые выжили и сделали Веб 2.0 таким, какой он есть, заключается в том, что они усилили веб-технологии за счет коллективного разума:
В основе веба лежат ссылки. Когда пользователи создают новый контент и новые сайты, они с помощью пользователей, обнаруживших этот контент и поставивших на него ссылки, попадают в структуру веба. Во многом это напоминает формирование синапсов в мозге, когда ассоциации закрепляются за счет многократного повторения или яркости переживаний: точно так же паутина связей разрастается за счет коллективной активности всех веб-пользователей.
Yahoo! — первая успешная интернет-компания. Она родилась как каталог или как директория ссылок — результат старательной работы тысяч, а затем и миллионов пользователей. И хотя Yahoo! с тех пор диверсифицировала свой бизнес, создавая самый разный контент, собранная пользователями коллекция до сих пор является ее главным активом.
Прорыв Google в поиске, в мгновение ока сделавший компанию безоговорочным лидером рынка, был основан на PageRank, методе, использующем для обеспечения наилучших результатов прежде всего ссылочную структуру веба, а не характеристики проиндексированных документов.
Продукт eBay — коллективная активность всех пользователей. Как и сам веб, eBay рос вместе с ростом пользовательской активности, и роль компании — это роль открывателя контекста, в котором может реализоваться пользовательская активность. Больше того, конкурентное преимущество eBay заключается исключительно в критической массе продавцов и покупателей.
Amazon торгует теми же товарами, что и его конкуренты. У них те же описания продуктов, те же изображения обложек и тот же редакторский контент от производителей. Но Amazon научился привлекать пользователей. У Amazon на порядки больше пользовательских обзоров; приглашения поучаствовать в работе сервиса размещены буквально на каждой странице — и что еще важнее, компания использует пользовательскую активность для обеспечения более качественных результатов поиска. Если поиск на Barnesandnoble.com обычно ведет на собственные продукты компании или проплаченные результаты, то результаты поиска на Amazon — это самые востребованные продукты, популярность которых вычисляется в реальном времени не только на основании продаж, но и с учетом других факторов, которые работники Amazon называют flow (поток). Неудивительно, что Amazon, на порядки опережающий конкурентов по активности пользователей, опережает их и в финансовом отношении.
Перечислим значимые инновационные компании, сделавшие ставку на взаимодействие с пользователями:
Wikipedia, онлайновая энциклопедия, построенная вокруг неправдоподобной идеи, что энциклопедическая статья может быть добавлена любым пользователем и отредактирована другим. Радикальный эксперимент в области доверия, на практике применивший афоризм Эрика Реймонда (Eric Raymond) «у семи тысяч нянек — дитя в шоколаде»[Фраза была сказана в контексте open source проектов] для создания контента. Wikipedia уже сейчас находится в первой сотне вебсайтов, и многие думают, что вскоре она окажется и в первой десятке. Чрезвычайное изменение в динамике создания контента!
Такие сайты, как del.icio.us и Flickr. Обе компании, оказавшиеся в последнее время в центре внимания, первыми представили концепцию, которую некоторые называют «фолксономией» (в противоположность таксономии), то есть совместной категоризацией сайтов с использованием свободно выбираемых ключевых слов (тегов). Расстановка тегов позволяет выйти за жесткие рамки категорий и использовать множественные, перекрывающиеся ассоциации, наподобие тех, что создает наш собственный мозг. В каноническом примере размещенный на Flickr снимок щенка может быть помечен и как «щенок», и как «милый» — что облегчает последующий поиск информации.
Создаваемые совместно спам-фильтры (такие как Cloudmark) собирают мнения пользователей электронной почты, что является спамом, а что нет, и работают лучше, чем системы, полагающиеся на анализ самих сообщений.
Общеизвестно, что самые успешные интернет-проекты не рекламировались. Своей популярностью они обязаны «вирусному маркетингу», «сарафанному радио». И если сайт или продукт зависит от обычной рекламной кампании, то скорее всего это не Веб 2.0.
Даже большая часть самой инфраструктуры веба — включая Linux, Apache, MySQL и Perl, PHP или Python — обязана P2P-методам открытых исходников, которые сами по себе есть примеры результатов коллективной, возможной благодаря сети интеллектуальной деятельности. На SourceForge.net больше ста тысяч проектов в открытых исходниках. Каждый может добавить проект, любой способен загрузить и использовать код, и новые проекты мигрируют от краев к центру, если пользователи начинают их использовать.
Естественный процесс распространения программного обеспечения полностью обеспечивается вирусным маркетингом.
Урок: сетевые эффекты от взаимодействия с пользователями — это ключ к рыночному доминированию в эпоху Веб 2.0.
Блоги и мудрость масс
Одна из самых растиражированных особенностей эпохи Веба 2.0 — блог. Персональные домашние странички стояли у самих истоков веба, личный дневник и ежедневная колонка — недалеко, в общем-то, ушли. Так по какому поводу шум?
В основе своей блог — это просто персональная домашняя страничка в формате дневника. Но как отметил Рик Скрента (Rich Skrenta) — хронологическая организация блога хоть и «кажется мелочью, приводит к совершенно новой цепочке распространение-продвижение-стоимость».
Во многом блоги обязаны RSS — самому значительному нововведению в фундаментальную архитектуру веба с тех пор как первые хакеры поняли, что CGI можно использовать для создания веб-интерфейсов к БД. RSS позволяет не просто ссылаться на страницу, но подписываться на нее, получая оповещение каждый раз, когда страница изменяется. Скрента называет это «прирастающим вебом», другие — «живым вебом».
Динамические сайты пришли на смену статическим страничкам еще десять лет назад. Но в случае живого веба динамическими стали не страницы, а ссылки на них. Ссылаясь на веблог, вы ссылаетесь на страницу с постоянно меняющимся контентом, которая содержит пермалинки (постоянные ссылки) для каждой индивидуальной записи и напоминает о каждом изменении. И RSS-фид — это намного более цепкая привязка к сайту, чем, скажем, закладка или ссылка на конкретную страничку.
RSS также означает, что браузер перестал быть единственным средством для просмотра страницы. Хотя некоторые RSS-аггрегаторы (такие как Bloglines) являются веб-приложениями, есть и настольные клиенты, и мобильные.
RSS сейчас начинают использовать не только для оповещений о новых записях в блоге, но и для всех видов информационных апдейтов, включая изменения курсов акций и прогнозы погоды. Такое использование — в некотором роде возвращение к корням. RSS родилась в 1997 году в результате пересечения технологии Really Simple Syndication Дэйва Вайнера (Dave Winer), используемой для оповещения об изменениях в блогах, и нетскейповской Rich Site Summary, которая позволяла пользователям создавать произвольные нетскейповские странички с регулярно обновляемым потоком данных. Netscape потерял интерес к технологии,и она досталась пионерам блоггинга — компании Вайнера Userland. В нынешних приложениях мы видим наследие от обоих «родителей».
Но не только RSS отличает блог от обычной странички. Том Коутс (Tom Coates) отмечает важность постоянных ссылок, пермалинков:
Сегодня это может выглядеть очевидным, но пермалинки — эффективное средство, превратившее веблоги из механизма простой публикации в говорливое множество частично пересекающихся сообществ. Благодаря пермалинкам стало легко ссылаться на конкретные записи в других журналах и обсуждать их. Дискуссии расширялись. Разговоров становилось все больше. В результате дружеские связи крепли и становились более надежными. Пермалинк был первой — и самой успешной — попыткой построить между блогами мостики.
Во многих отношениях комбинация RSS и пермалинков добавляет в HTTP функциональность, присущую NNTP. Блогосферу можно рассматривать как новый P2P-эквивалент Usenet и форумам, эдаким «пивным» раннего Интернета. Теперь пользователи могли не только с точностью до комментария ссылаться на чужие сайты, но — через механизм трекбэков — могли видеть, кто ссылается на них и реагировать: либо через обратные ссылки, либо посредством комментариев.
Интересно, что двусторонние ссылки были целью ранних гипертекстовых систем (Xanadu). Пуристы приветствовали появление трекбэков как шаг вперед к двусторонним ссылкам. Но отметим, что трекбэки не были по-настоящему двусторонними — скорее, они (потенциально) симметричные односторонние ссылки, создающие эффект двусторонних ссылок. Разница может показаться незначительной, но на практике системы социальных сетей (Friendster, Orkut, LinkedIn), требующие подтверждения получателя для создания соединения, испытывают недостаток масштабирования. Как говорит сооснователь Flickr Катерина Фэйк (Caterina Fake), внимание редко бывает взаимным (Flickr позволяет пользователям создавать списки просмотра — каждый пользователь может отслеживать фотопоток другого пользователя через RSS. Объект внимания ставится в известность, но его разрешение для создания потока не требуется).
Если ключевая часть Веба 2.0 — использование коллективного разума — превращает веб в некое подобие глобального мозга, то блогосфера — это его внутренний голос. Может, он и не связан с глубинными структурами мозга (подсознанием), но является аналогом мышления. Мощный всплеск блогосферы как отражения того, о чем люди думают и чему уделяют внимание, вызван следующим.
Во-первых, из-за того, что поисковики используют структуру ссылок для отыскания нужных страниц, блоггеры, как самые плодородные создатели актуальных ссылок, начали играть диспропорциональную роль в формировании результатов поиска. Во-вторых, поскольку сообщество блоггеров обладает высокой внутренней ссылочностью, заметность страниц еще более увеличивалась. И даже нещадно критикуемый эффект замкнутых сообществ (их участники зачастую зациклены на одних и тех же темах и не слишком обращают внимание на внешний мир) — тоже сыграл блогам на руку.
Но если бы речь шла только об усилении влияния, феномен блогов был бы не интересен. Но как и Wikipedia блоги использовали коллективный разум как фильтр. На сцене появилось то, что Джейм Суриовеки (James Suriowecki) назвал «мудростью масс»[www.randomhouse.com/features/wisdomofcrowds]. Почти по принципу PageRank, который дает лучшие результаты, чем анализ содержимого документа, коллективное внимание блогосферы само по себе стало оценкой качества контента.
Медиасайты старого формата рассматривают индивидуальные блоги как конкурентов, но соперничество ведется не с конкретным блогом, а с блогосферой в целом. Это столкновение не сайтов, а бизнес-моделей. Мир Веба 2.0 — это также мир, который Дэн Гилмор назвал «мы, медиа». Мир, в котором аудитория решает, что действительно важно.
Платформа всегда выигрывает у приложения
В каждом из предыдущих эпизодов конкурентной борьбы Microsoft успешно разыгрывала карту платформы, перебивая ею самые популярные приложения. С помощью Windows Microsoft заменила Lotus 1-2-3 на Excel, WordPerfect — на Word, а Netscape Navigator — на Internet Explorer.
Однако на этот раз конфликт не между приложением и платформой. Это конфликт двух платформ, каждая из которых предлагает радикально отличную бизнес-модель. С одной стороны, единственный поставщик ПО с впечатляющей базой инсталляций, сильно интегрированной ОС и API, дающим контроль над парадигмой программирования. С другой стороны — система, у которой нет владельца, собранная вместе с помощью множества протоколов, открытых стандартов и соглашений о сотрудничестве.
Windows представляет собой апофеоз проприетарного контроля за программным API. Netscape пытался перехватить инициативу, используя те же техники, что и сама Microsoft использует против своих конкурентов, но проиграл. Однако Apache, основанный на открытых веб-стандартах, процветает. Когда платформа соревнуется с платформой и стоит вопрос о выборе платформы или, если копнуть глубже, о выборе архитектуры, о выборе бизнес-модели, то битва ведется на равных.
Windows была отличным решением проблем ранней эпохи ПК. Она разровняла игровое поле для разработчиков приложений, решив множество проблем, терзавших индустрию. Но единый рывок, осуществленный силами единственного поставщика, больше решением быть не может. Он сам становится проблемой. Системы, ориентированные на коммуникации, каковой является Интернет-как-платформа, требуют возможности взаимодействия на уровне приложений. До тех пор пока поставщик не контролирует оба конца каждого соединения, его возможности по привязке пользователя с помощью API ограничены.
Любой поставщик решения для Веб 2.0, решивший ради выгоды замкнуть собственное приложение на себя путем контроля над платформой, по определению не сможет воспользоваться ее сильными сторонами.
Это я не к тому, что возможностей для закрытия ПО и создания конкурентных преимуществ больше нет, но мы верим, что они не заключаются в контроле над программным API и протоколами. Правила игры изменились. И добиться успеха в эпоху Веба 2.0 смогут те, кто принял новые правила, а не пытается использовать приемы, работавшие в эпоху программного обеспечения для ПК.
Конец первой части
Курьеризм по-чешски
DoubleClick vs. Overture and AdSense
Как и Google, DoubleClick — это истинное дитя интернет-эры. Компания рассматривает ПО как услугу, умеет управлять данными и, как отмечено выше, предоставляла доступ к веб-сервисам задолго до того, как этот термин был придуман. Однако DoubleClick очень жестко ограничена своей бизнес-моделью. В 90-х считалось, что веб — это, прежде всего, публикация контента, а не взаимодействие; что правят бал не потребители, а рекламодатели; что размер имеет значение и Интернет, по большому счету, будет состоять из раскрученных веб-сайтов, чья популярность измерена MediaMetrix или другим веб-аудитором.
В результате DoubleClick с гордостью упоминает на собственном сайте о «более чем 2000 успешных установках» своего ПО. Yahoo! Search Marketing (ранее Overture) и Google AdSense в то же самое время обслуживают сотни тысяч рекламных площадок.
Overture и Google добились успеха, потому что поняли концепцию «длинного хвоста» (терминология Криса Андерсона) — «коллективной мощи маленьких сайтов, которые поставляют значимую часть контента». Предложение DoubleClick подразумевает подписание официального контракта, ограничивая рынок до нескольких тысяч крупных сайтов. Overture и Google отыскали способ размещения рекламного модуля практически на любой странице. Больше того, они предпочли рекламным форматам, ориентированным на издателей и агентства (баннеры, поп-апы), менее навязчивые, привязанные к контексту и дружелюбные к пользователю текстовые рекламные блоки.
Урок Веба 2.0: сделайте упор на пользовательские сервисы и алгоритмическую обработку данных, чтобы дотянуться до самых краешков веба, обращайте внимание не только на голову, но и на хвост. <…>
Неудивительно, что другие истории успеха Веба 2.0 демонстрируют нам примерно то же поведение. eBay разрешил единичные транзакции стоимостью в несколько долларов между физическими лицами, исполняя роль автоматического посредника. Napster (хотя и был закрыт из-за проблем с законом) построил свою сеть, не пытаясь создать общую централизованную базу данных, но спроектировав всю систему так, что каждый клиент становился также и сервером, способствуя тем самым росту сети[Вообще говоря, закрыть Napster технически стало возможно только потому, что полностью от централизованности создателям сервиса отказаться не удалось. — Прим. ред.].
Akamai vs. BitTorrent
Как и DoubleClick, Akamai был оптимизирован для работы с головой, а не хвостом, ориентирован на центр, а не на окраины. Несмотря на то что сервис Akamai работал на благо тех, кто находился в конце «длинного хвоста», облегчая им доступ к популярным сайтам, деньги свои компания получала именно от сайтов.
BitTorrent, как другие пионеры P2P-движения, сделал следующий шаг к децентрализации Интернета. Каждый клиент является и сервером, файлы разбиваются на фрагменты, которые могут быть загружены из разных источников, незаметно принуждая пользователей предоставлять друг другу каналы и данные. Чем популярнее файл, тем быстрее он может быть доставлен, так как больше пользователей обеспечивает суммарную пропускную способность и больше фрагментов целого файла доступно в Сети.
Таким образом BitTorrent демонстрирует нам ключевой принцип Веб 2.0: чем больше людей использует сервис, тем автоматически он становится лучше. Если Akamai вынужден добавлять серверы для улучшения качества услуг, то каждый пользователь BitTorrent приходит на вечеринку со своими ресурсами. Это имплицитная «партнерская архитектура», встроенная этика кооперации, согласно которой сервис действует в первую очередь как разумный посредник, соединяющий края друг с другом и использующий для этого ресурсы самих пользователей.
Использование коллективного разума
Главный принцип, лежащий за успехом гигантов, рожденных в эпоху Веба 1.0, гигантов, которые выжили и сделали Веб 2.0 таким, какой он есть, заключается в том, что они усилили веб-технологии за счет коллективного разума:
В основе веба лежат ссылки. Когда пользователи создают новый контент и новые сайты, они с помощью пользователей, обнаруживших этот контент и поставивших на него ссылки, попадают в структуру веба. Во многом это напоминает формирование синапсов в мозге, когда ассоциации закрепляются за счет многократного повторения или яркости переживаний: точно так же паутина связей разрастается за счет коллективной активности всех веб-пользователей.
Yahoo! — первая успешная интернет-компания. Она родилась как каталог или как директория ссылок — результат старательной работы тысяч, а затем и миллионов пользователей. И хотя Yahoo! с тех пор диверсифицировала свой бизнес, создавая самый разный контент, собранная пользователями коллекция до сих пор является ее главным активом.
Прорыв Google в поиске, в мгновение ока сделавший компанию безоговорочным лидером рынка, был основан на PageRank, методе, использующем для обеспечения наилучших результатов прежде всего ссылочную структуру веба, а не характеристики проиндексированных документов.
Продукт eBay — коллективная активность всех пользователей. Как и сам веб, eBay рос вместе с ростом пользовательской активности, и роль компании — это роль открывателя контекста, в котором может реализоваться пользовательская активность. Больше того, конкурентное преимущество eBay заключается исключительно в критической массе продавцов и покупателей.
Amazon торгует теми же товарами, что и его конкуренты. У них те же описания продуктов, те же изображения обложек и тот же редакторский контент от производителей. Но Amazon научился привлекать пользователей. У Amazon на порядки больше пользовательских обзоров; приглашения поучаствовать в работе сервиса размещены буквально на каждой странице — и что еще важнее, компания использует пользовательскую активность для обеспечения более качественных результатов поиска. Если поиск на Barnesandnoble.com обычно ведет на собственные продукты компании или проплаченные результаты, то результаты поиска на Amazon — это самые востребованные продукты, популярность которых вычисляется в реальном времени не только на основании продаж, но и с учетом других факторов, которые работники Amazon называют flow (поток). Неудивительно, что Amazon, на порядки опережающий конкурентов по активности пользователей, опережает их и в финансовом отношении.
Перечислим значимые инновационные компании, сделавшие ставку на взаимодействие с пользователями:
Wikipedia, онлайновая энциклопедия, построенная вокруг неправдоподобной идеи, что энциклопедическая статья может быть добавлена любым пользователем и отредактирована другим. Радикальный эксперимент в области доверия, на практике применивший афоризм Эрика Реймонда (Eric Raymond) «у семи тысяч нянек — дитя в шоколаде»[Фраза была сказана в контексте open source проектов] для создания контента. Wikipedia уже сейчас находится в первой сотне вебсайтов, и многие думают, что вскоре она окажется и в первой десятке. Чрезвычайное изменение в динамике создания контента!
Такие сайты, как del.icio.us и Flickr. Обе компании, оказавшиеся в последнее время в центре внимания, первыми представили концепцию, которую некоторые называют «фолксономией» (в противоположность таксономии), то есть совместной категоризацией сайтов с использованием свободно выбираемых ключевых слов (тегов). Расстановка тегов позволяет выйти за жесткие рамки категорий и использовать множественные, перекрывающиеся ассоциации, наподобие тех, что создает наш собственный мозг. В каноническом примере размещенный на Flickr снимок щенка может быть помечен и как «щенок», и как «милый» — что облегчает последующий поиск информации.
Создаваемые совместно спам-фильтры (такие как Cloudmark) собирают мнения пользователей электронной почты, что является спамом, а что нет, и работают лучше, чем системы, полагающиеся на анализ самих сообщений.
Общеизвестно, что самые успешные интернет-проекты не рекламировались. Своей популярностью они обязаны «вирусному маркетингу», «сарафанному радио». И если сайт или продукт зависит от обычной рекламной кампании, то скорее всего это не Веб 2.0.
Даже большая часть самой инфраструктуры веба — включая Linux, Apache, MySQL и Perl, PHP или Python — обязана P2P-методам открытых исходников, которые сами по себе есть примеры результатов коллективной, возможной благодаря сети интеллектуальной деятельности. На SourceForge.net больше ста тысяч проектов в открытых исходниках. Каждый может добавить проект, любой способен загрузить и использовать код, и новые проекты мигрируют от краев к центру, если пользователи начинают их использовать.
Естественный процесс распространения программного обеспечения полностью обеспечивается вирусным маркетингом.
Урок: сетевые эффекты от взаимодействия с пользователями — это ключ к рыночному доминированию в эпоху Веб 2.0.
Блоги и мудрость масс
Одна из самых растиражированных особенностей эпохи Веба 2.0 — блог. Персональные домашние странички стояли у самих истоков веба, личный дневник и ежедневная колонка — недалеко, в общем-то, ушли. Так по какому поводу шум?
В основе своей блог — это просто персональная домашняя страничка в формате дневника. Но как отметил Рик Скрента (Rich Skrenta) — хронологическая организация блога хоть и «кажется мелочью, приводит к совершенно новой цепочке распространение-продвижение-стоимость».
Во многом блоги обязаны RSS — самому значительному нововведению в фундаментальную архитектуру веба с тех пор как первые хакеры поняли, что CGI можно использовать для создания веб-интерфейсов к БД. RSS позволяет не просто ссылаться на страницу, но подписываться на нее, получая оповещение каждый раз, когда страница изменяется. Скрента называет это «прирастающим вебом», другие — «живым вебом».
Динамические сайты пришли на смену статическим страничкам еще десять лет назад. Но в случае живого веба динамическими стали не страницы, а ссылки на них. Ссылаясь на веблог, вы ссылаетесь на страницу с постоянно меняющимся контентом, которая содержит пермалинки (постоянные ссылки) для каждой индивидуальной записи и напоминает о каждом изменении. И RSS-фид — это намного более цепкая привязка к сайту, чем, скажем, закладка или ссылка на конкретную страничку.
RSS также означает, что браузер перестал быть единственным средством для просмотра страницы. Хотя некоторые RSS-аггрегаторы (такие как Bloglines) являются веб-приложениями, есть и настольные клиенты, и мобильные.
RSS сейчас начинают использовать не только для оповещений о новых записях в блоге, но и для всех видов информационных апдейтов, включая изменения курсов акций и прогнозы погоды. Такое использование — в некотором роде возвращение к корням. RSS родилась в 1997 году в результате пересечения технологии Really Simple Syndication Дэйва Вайнера (Dave Winer), используемой для оповещения об изменениях в блогах, и нетскейповской Rich Site Summary, которая позволяла пользователям создавать произвольные нетскейповские странички с регулярно обновляемым потоком данных. Netscape потерял интерес к технологии,и она досталась пионерам блоггинга — компании Вайнера Userland. В нынешних приложениях мы видим наследие от обоих «родителей».
Но не только RSS отличает блог от обычной странички. Том Коутс (Tom Coates) отмечает важность постоянных ссылок, пермалинков:
Сегодня это может выглядеть очевидным, но пермалинки — эффективное средство, превратившее веблоги из механизма простой публикации в говорливое множество частично пересекающихся сообществ. Благодаря пермалинкам стало легко ссылаться на конкретные записи в других журналах и обсуждать их. Дискуссии расширялись. Разговоров становилось все больше. В результате дружеские связи крепли и становились более надежными. Пермалинк был первой — и самой успешной — попыткой построить между блогами мостики.
Во многих отношениях комбинация RSS и пермалинков добавляет в HTTP функциональность, присущую NNTP. Блогосферу можно рассматривать как новый P2P-эквивалент Usenet и форумам, эдаким «пивным» раннего Интернета. Теперь пользователи могли не только с точностью до комментария ссылаться на чужие сайты, но — через механизм трекбэков — могли видеть, кто ссылается на них и реагировать: либо через обратные ссылки, либо посредством комментариев.
Интересно, что двусторонние ссылки были целью ранних гипертекстовых систем (Xanadu). Пуристы приветствовали появление трекбэков как шаг вперед к двусторонним ссылкам. Но отметим, что трекбэки не были по-настоящему двусторонними — скорее, они (потенциально) симметричные односторонние ссылки, создающие эффект двусторонних ссылок. Разница может показаться незначительной, но на практике системы социальных сетей (Friendster, Orkut, LinkedIn), требующие подтверждения получателя для создания соединения, испытывают недостаток масштабирования. Как говорит сооснователь Flickr Катерина Фэйк (Caterina Fake), внимание редко бывает взаимным (Flickr позволяет пользователям создавать списки просмотра — каждый пользователь может отслеживать фотопоток другого пользователя через RSS. Объект внимания ставится в известность, но его разрешение для создания потока не требуется).
Во-первых, из-за того, что поисковики используют структуру ссылок для отыскания нужных страниц, блоггеры, как самые плодородные создатели актуальных ссылок, начали играть диспропорциональную роль в формировании результатов поиска. Во-вторых, поскольку сообщество блоггеров обладает высокой внутренней ссылочностью, заметность страниц еще более увеличивалась. И даже нещадно критикуемый эффект замкнутых сообществ (их участники зачастую зациклены на одних и тех же темах и не слишком обращают внимание на внешний мир) — тоже сыграл блогам на руку.
Но если бы речь шла только об усилении влияния, феномен блогов был бы не интересен. Но как и Wikipedia блоги использовали коллективный разум как фильтр. На сцене появилось то, что Джейм Суриовеки (James Suriowecki) назвал «мудростью масс»[www.randomhouse.com/features/wisdomofcrowds]. Почти по принципу PageRank, который дает лучшие результаты, чем анализ содержимого документа, коллективное внимание блогосферы само по себе стало оценкой качества контента.
Медиасайты старого формата рассматривают индивидуальные блоги как конкурентов, но соперничество ведется не с конкретным блогом, а с блогосферой в целом. Это столкновение не сайтов, а бизнес-моделей. Мир Веба 2.0 — это также мир, который Дэн Гилмор назвал «мы, медиа». Мир, в котором аудитория решает, что действительно важно.
Платформа всегда выигрывает у приложения
В каждом из предыдущих эпизодов конкурентной борьбы Microsoft успешно разыгрывала карту платформы, перебивая ею самые популярные приложения. С помощью Windows Microsoft заменила Lotus 1-2-3 на Excel, WordPerfect — на Word, а Netscape Navigator — на Internet Explorer.
Однако на этот раз конфликт не между приложением и платформой. Это конфликт двух платформ, каждая из которых предлагает радикально отличную бизнес-модель. С одной стороны, единственный поставщик ПО с впечатляющей базой инсталляций, сильно интегрированной ОС и API, дающим контроль над парадигмой программирования. С другой стороны — система, у которой нет владельца, собранная вместе с помощью множества протоколов, открытых стандартов и соглашений о сотрудничестве.
Windows представляет собой апофеоз проприетарного контроля за программным API. Netscape пытался перехватить инициативу, используя те же техники, что и сама Microsoft использует против своих конкурентов, но проиграл. Однако Apache, основанный на открытых веб-стандартах, процветает. Когда платформа соревнуется с платформой и стоит вопрос о выборе платформы или, если копнуть глубже, о выборе архитектуры, о выборе бизнес-модели, то битва ведется на равных.
Windows была отличным решением проблем ранней эпохи ПК. Она разровняла игровое поле для разработчиков приложений, решив множество проблем, терзавших индустрию. Но единый рывок, осуществленный силами единственного поставщика, больше решением быть не может. Он сам становится проблемой. Системы, ориентированные на коммуникации, каковой является Интернет-как-платформа, требуют возможности взаимодействия на уровне приложений. До тех пор пока поставщик не контролирует оба конца каждого соединения, его возможности по привязке пользователя с помощью API ограничены.
Любой поставщик решения для Веб 2.0, решивший ради выгоды замкнуть собственное приложение на себя путем контроля над платформой, по определению не сможет воспользоваться ее сильными сторонами.
Это я не к тому, что возможностей для закрытия ПО и создания конкурентных преимуществ больше нет, но мы верим, что они не заключаются в контроле над программным API и протоколами. Правила игры изменились. И добиться успеха в эпоху Веба 2.0 смогут те, кто принял новые правила, а не пытается использовать приемы, работавшие в эпоху программного обеспечения для ПК.
Конец первой части
Курьеризм по-чешски
Трудно себе представить ребенка, который хотел бы стать почтальоном или курьером. Двадцать лет назад нормальное чадо мечтало стать космонавтом, пожарником или, на крайний случай, знаменитым актеропевцом. Сейчас к этому престижному списку, возможно, добавилось еще несколько необходимых обществу профессий: бизнесмен без определенных занятий, генеральный директор и Ксения Собчак (это, очевидно, для девочек). Работники курьерских служб до сих пор как-то не в чести по понятным причинам: в общественном сознании работа почтальона ничего, кроме толстой сумки на ремне, не сулит.
Поэтому когда CIO DHL в развивающихся странах Джимми Йо (Jimmy Yeoh) на пресс-брифинге сказал, сколько DHL тратит в год на ИТ, я не поверил:
— Сколько-сколько?
Джимми Йо оглянулся на моих коллег — журналистов из других московских изданий, которым DHL показывала свой ИТ-центр в Праге, — и медленно повторил:
— Два миллиарда долларов.
Д — это деньги
Нужно сказать, что к тому времени я уже видел пражский ИТ-центр DHL. Собственно говоря, и сам пресс-брифинг проходил именно в нем. Поэтому мне казалось, что порядок инвестиций я вполне представляю. Но два миллиарда? Куда? На что?[Тут нужно сделать уточнение. Дело в том, что с 2002 года DHL принадлежит компании Deutsche Post, и, разумеется, эти данные относятся к Deutsche Post, основным активом которой все же является DHL]
Сразу скажу, что до конца разобраться в этом вопросе мне так и не удалось. Значительная часть информации, касающейся структуры расходов DHL, закрыта. Но известно, например, что только на пражский центр в ближайшие пять лет будет потрачено 500 млн. евро (краткие технические характеристики центра сведены в таблицу 2). При этом создание центра в Чехии вызвано желанием оптимизировать работу ИТ-служб DHL (и, вероятно, сократить расходы на ИТ) — компания отказалась от концепции национальных ИТ-центров в пользу трех глобальных информационных мегаплощадок, которые и будут обрабатывать львиную долю информационного потока DHL (см. таблицу 3).
Предполагается, что подобная консолидация (центр в Чехии возник в результате слияния швейцарского, французского, британского ИТ-центров и нескольких центров помельче) позволит сократить издержки, хотя оценить это сокращение трудно и данных об эффективности перехода к трем глобальным центрам, каждый из которых подстраховывает остальные, пока нет.
— Да и не все преимущества можно перевести в денежную форму, — говорит директор DHL по ИТ в СНГ и Юго-Восточной Европе Геннадий Столяров, — вот, например, у нас в России был проект стоимостью 150 тысяч долларов. Когда этот проект начали реализовывать в ИТ-центре, он стал стоить 350 тысяч долларов, но делается он уже не только на Россию, но еще на семь стран. Если смотреть на суммарные затраты, то получается, что вышло дороже, но простая арифметика показывает, что на глобальном уровне экономия существенная. Кроме того, многие проекты выполнить на местном уровне просто невозможно или слишком долго — не хватает ресурсов.
Естественные минусы такой организации ИТ-ресурсов в том, что реализации наименее востребованных проектов приходится ждать довольно долго (представительств у DHL много, у каждого есть свои пожелания, иногда приходится выстраиваться в очередь), а в некоторых заявках представительствам попросту отказывают. С другой стороны, наиболее актуальные заявки выполняются теперь быстрее, чем при старой системе, а задачи, не одобренные на глобальном уровне, страны могут попробовать реализовать локально.
В идеальном мире три ИТ-центра DHL (Скоттсдэйл, США; Прага, Чехия; Сайберджайя, Малайзия) были бы равноценны, однако национальные и исторические особенности все-таки берут свое. Так, специалистам в Скоттсдэйле приходится работать с мэйнфреймами — в Европе старой инфраструктуры у DHL почти нет, поэтому и надобности в подобных специалистах тоже нет. Малайзийский центр примечателен тем, что именно в нем пишется значительная часть программного обеспечения DHL (собственно говоря, многие задачи, связанные с созданием приложением, DHL аутсорсит, но кое-что приходится писать самим, да и постановку задачи никто другой осуществить не в состоянии).
Теоретически предполагается, что при падении одного из центров («Что практически исключено», — говорит Геннадий Столяров) нагрузку прозрачно подхватят два оставшихся, но в настоящий момент эта система еще не завершена и прозрачно перехватить нагрузку не получится — с увеличившимся потоком данных две оставшиеся локации справятся, но ситуация, безусловно, будет форсмажорная. Пропускная способность канала между Скоттсдэйлом и Прагой составляет 2 Гбит/с, Сайберджайя с другими центрами связана по 155-мегабитному каналу, который по мере надобности может быть расширен.
Д — это данные
По центру мы прошли довольно быстро — нам показали сетевой операционный центр, учебный класс, зал поддержки клиентов, серверную да пару больших залов со стеклянными перегородками — между которыми и существует большая часть чешской диаспоры DHL. Впрочем, называть ее чешской не совсем верно — многие работники приехали из Лондона, и несмотря на то, что чехов в пражском центре все-таки больше, официальным языком компании является английский и вся деловая переписка должно вестись на английском. То есть знать чешский язык, для того чтобы работать в пражском ИТ-центре DHL, совершенно необязательно.
Мне такое положение дел показалось маловероятным, но буквально на следующий день слова представителей DHL подтвердил знакомый журналист, уже несколько лет проживающий в Праге.
— Да никаких проблем с работой здесь нет, — сказал он, — даже чешский знать не нужно. Хорошего английского вполне достаточно.
Фотографировать в пражском ИТ-центре нам запретили (большая часть иллюстраций к статье — это собственные фотоматериалы DHL), но, честно говоря, ничего уникального с точки зрения фоторепортажа в нем и нет — если вы видели один бизнес-центр, то видели все. Гораздо интереснее инфраструктура ИТ-центров и меры, которые принимаются для того, чтобы ее никогда не пришлось использовать в нештатном режиме.
Пражский центр связан с двойным бэкбоном DHL (MAN, два 10-гигабитных кольца, протяженность каждого около 25 км). Он, в свою очередь, связан со страховочной площадкой, которая возьмет на себя функции обработки данных, если с пражским центром что-то случится. Случиться, в общем-то, может только наводнение, но весь технопарк в районе Чодов расположен гораздо выше известных уровней, до которых поднималась Влтава. Страховочная площадка находится в восьми километрах от центра DHL и должна подхватить инициативу, если центр по каким-то причинам не сможет функционировать (а если и она откажет, то вся надежда на центры в Скоттсдэйле и Куала-Лумпуре). Второй сценарий крайне маловероятен, но компьютерные журналисты — это в основном деструктивно настроенные люди, поэтому вопросу работоспособности DHL во время катаклизмов разной степени необратимости мы уделили особое внимание. На превентивном ядерном ударе представители компании сдались.
— Я думаю, — осторожно сказал Джимми Йо, — что в этом случае немногих будет интересовать доставка грузов.
Про то, как пражский DHL подключен к Сети, мне узнать не удалось, но думаю, что запасных вариантов там не меньше, чем в России.
— У нас пять независимых каналов от разных провайдеров, так что для полного паралича российского представительства нужно, чтобы все они одновременно вышли из строя, — говорит Геннадий Столяров.
А вот проблема обеспечения резервного питания решена очень изящно. Перед зданием ИТ-центра DHL разбито рельефное мини-поле для гольфа. Мы сначала не обратили на него внимания, но оказалось, что оно является важным пунктом экскурсии по ИТ-центру, потому что генераторы резервного питания расположены именно под ним. А разбита лужайка не только из эстетических соображений, но и для того, чтобы по крыше мини-электростанции не ездили тяжелые автомобили (у нас, боюсь, эту проблему решили бы проще, благо бетонных блоков для перекрытия дорог в стране хватает, но лужайки мне почему-то нравятся больше). Суммарная мощность генераторов, установленных в двух независимых огнеупорных помещениях, такова, что ИТ-центр только на собственных электроресурсах способен функционировать не меньше пяти дней.
Поэтому когда CIO DHL в развивающихся странах Джимми Йо (Jimmy Yeoh) на пресс-брифинге сказал, сколько DHL тратит в год на ИТ, я не поверил:
— Сколько-сколько?
Джимми Йо оглянулся на моих коллег — журналистов из других московских изданий, которым DHL показывала свой ИТ-центр в Праге, — и медленно повторил:
— Два миллиарда долларов.
Д — это деньги
Нужно сказать, что к тому времени я уже видел пражский ИТ-центр DHL. Собственно говоря, и сам пресс-брифинг проходил именно в нем. Поэтому мне казалось, что порядок инвестиций я вполне представляю. Но два миллиарда? Куда? На что?[Тут нужно сделать уточнение. Дело в том, что с 2002 года DHL принадлежит компании Deutsche Post, и, разумеется, эти данные относятся к Deutsche Post, основным активом которой все же является DHL]
***
***
— Да и не все преимущества можно перевести в денежную форму, — говорит директор DHL по ИТ в СНГ и Юго-Восточной Европе Геннадий Столяров, — вот, например, у нас в России был проект стоимостью 150 тысяч долларов. Когда этот проект начали реализовывать в ИТ-центре, он стал стоить 350 тысяч долларов, но делается он уже не только на Россию, но еще на семь стран. Если смотреть на суммарные затраты, то получается, что вышло дороже, но простая арифметика показывает, что на глобальном уровне экономия существенная. Кроме того, многие проекты выполнить на местном уровне просто невозможно или слишком долго — не хватает ресурсов.
Естественные минусы такой организации ИТ-ресурсов в том, что реализации наименее востребованных проектов приходится ждать довольно долго (представительств у DHL много, у каждого есть свои пожелания, иногда приходится выстраиваться в очередь), а в некоторых заявках представительствам попросту отказывают. С другой стороны, наиболее актуальные заявки выполняются теперь быстрее, чем при старой системе, а задачи, не одобренные на глобальном уровне, страны могут попробовать реализовать локально.
***
Теоретически предполагается, что при падении одного из центров («Что практически исключено», — говорит Геннадий Столяров) нагрузку прозрачно подхватят два оставшихся, но в настоящий момент эта система еще не завершена и прозрачно перехватить нагрузку не получится — с увеличившимся потоком данных две оставшиеся локации справятся, но ситуация, безусловно, будет форсмажорная. Пропускная способность канала между Скоттсдэйлом и Прагой составляет 2 Гбит/с, Сайберджайя с другими центрами связана по 155-мегабитному каналу, который по мере надобности может быть расширен.
Д — это данные
По центру мы прошли довольно быстро — нам показали сетевой операционный центр, учебный класс, зал поддержки клиентов, серверную да пару больших залов со стеклянными перегородками — между которыми и существует большая часть чешской диаспоры DHL. Впрочем, называть ее чешской не совсем верно — многие работники приехали из Лондона, и несмотря на то, что чехов в пражском центре все-таки больше, официальным языком компании является английский и вся деловая переписка должно вестись на английском. То есть знать чешский язык, для того чтобы работать в пражском ИТ-центре DHL, совершенно необязательно.
Мне такое положение дел показалось маловероятным, но буквально на следующий день слова представителей DHL подтвердил знакомый журналист, уже несколько лет проживающий в Праге.
— Да никаких проблем с работой здесь нет, — сказал он, — даже чешский знать не нужно. Хорошего английского вполне достаточно.
Фотографировать в пражском ИТ-центре нам запретили (большая часть иллюстраций к статье — это собственные фотоматериалы DHL), но, честно говоря, ничего уникального с точки зрения фоторепортажа в нем и нет — если вы видели один бизнес-центр, то видели все. Гораздо интереснее инфраструктура ИТ-центров и меры, которые принимаются для того, чтобы ее никогда не пришлось использовать в нештатном режиме.
Пражский центр связан с двойным бэкбоном DHL (MAN, два 10-гигабитных кольца, протяженность каждого около 25 км). Он, в свою очередь, связан со страховочной площадкой, которая возьмет на себя функции обработки данных, если с пражским центром что-то случится. Случиться, в общем-то, может только наводнение, но весь технопарк в районе Чодов расположен гораздо выше известных уровней, до которых поднималась Влтава. Страховочная площадка находится в восьми километрах от центра DHL и должна подхватить инициативу, если центр по каким-то причинам не сможет функционировать (а если и она откажет, то вся надежда на центры в Скоттсдэйле и Куала-Лумпуре). Второй сценарий крайне маловероятен, но компьютерные журналисты — это в основном деструктивно настроенные люди, поэтому вопросу работоспособности DHL во время катаклизмов разной степени необратимости мы уделили особое внимание. На превентивном ядерном ударе представители компании сдались.
— Я думаю, — осторожно сказал Джимми Йо, — что в этом случае немногих будет интересовать доставка грузов.
Про то, как пражский DHL подключен к Сети, мне узнать не удалось, но думаю, что запасных вариантов там не меньше, чем в России.
— У нас пять независимых каналов от разных провайдеров, так что для полного паралича российского представительства нужно, чтобы все они одновременно вышли из строя, — говорит Геннадий Столяров.
А вот проблема обеспечения резервного питания решена очень изящно. Перед зданием ИТ-центра DHL разбито рельефное мини-поле для гольфа. Мы сначала не обратили на него внимания, но оказалось, что оно является важным пунктом экскурсии по ИТ-центру, потому что генераторы резервного питания расположены именно под ним. А разбита лужайка не только из эстетических соображений, но и для того, чтобы по крыше мини-электростанции не ездили тяжелые автомобили (у нас, боюсь, эту проблему решили бы проще, благо бетонных блоков для перекрытия дорог в стране хватает, но лужайки мне почему-то нравятся больше). Суммарная мощность генераторов, установленных в двух независимых огнеупорных помещениях, такова, что ИТ-центр только на собственных электроресурсах способен функционировать не меньше пяти дней.