Опыт проведения конкурсов
Как это было
Специфика набора кадров в Москве
К моменту написания этой книги прошло полтора года, как была разработана технология отбора кадров, описанная в книге «Построение отдела продаж», глава «Отбор бойцов». За это время мы ее в корне переработали и усовершенствовали. Те конкурсы, которые мы проводим в настоящее время, уже мало напоминают старую технологию. Например, она может слабо работать в Москве. Для столицы значительно больше подходят те новшества, которые мы используем сейчас.
Наши новые технологии, конечно, эффективнее. Но они сложнее, и по книге им не научишься. Чтобы вы и ваши ключевые сотрудники научились проводить конкурсы «по-новому», необходимо сделать это несколько раз вместе с нашими экспертами. Такое совместное проведение конкурсов – самый лучший способ обучения. Особенно полезно это может быть для московских компаний. Именно московский рынок труда – самый тяжелый в России. В любом случае, если вы хотите научиться эффективно набирать себе кадры и чувствовать себя по-королевски на рынке труда, – свяжитесь с «Капитал-Консалтинг» по поводу совместного проведения конкурса (контакты – на www.salesystem.ru).
Технология из «Отбора бойцов» также была нами разработана далеко не сразу. К этому времени количество конкурсов, которые я проводил, уже приближалось к тысяче. А количество соискателей, которые принимали участие в этих конкурсах, превышало 10 000 человек. С тех пор мы провели еще немало конкурсов в разных регионах России, включая Москву и Питер. На основе этого опыта мы серьезно усовершенствовали технологию. Теперь она мало чем напоминает исходную. Думаю, вам будет интересно и полезно узнать, как мы ее создавали и развивали. И каких результатов достигли.
Наши новые технологии, конечно, эффективнее. Но они сложнее, и по книге им не научишься. Чтобы вы и ваши ключевые сотрудники научились проводить конкурсы «по-новому», необходимо сделать это несколько раз вместе с нашими экспертами. Такое совместное проведение конкурсов – самый лучший способ обучения. Особенно полезно это может быть для московских компаний. Именно московский рынок труда – самый тяжелый в России. В любом случае, если вы хотите научиться эффективно набирать себе кадры и чувствовать себя по-королевски на рынке труда, – свяжитесь с «Капитал-Консалтинг» по поводу совместного проведения конкурса (контакты – на www.salesystem.ru).
Технология из «Отбора бойцов» также была нами разработана далеко не сразу. К этому времени количество конкурсов, которые я проводил, уже приближалось к тысяче. А количество соискателей, которые принимали участие в этих конкурсах, превышало 10 000 человек. С тех пор мы провели еще немало конкурсов в разных регионах России, включая Москву и Питер. На основе этого опыта мы серьезно усовершенствовали технологию. Теперь она мало чем напоминает исходную. Думаю, вам будет интересно и полезно узнать, как мы ее создавали и развивали. И каких результатов достигли.
Как это было
В своих первых бизнесах я, как и многие другие, находил сотрудников в основном по знакомству. Причиной, конечно, были моя дикость и неопытность в наборе кадров с открытого рынка труда. Разумеется, было страшно – как можно принять на работу человека, о котором ничего не знаешь? То ли дело ребята, с которыми вместе учился, – их ты знаешь уже много лет. Другой неплохой вариант – друзья и родственники. Из таких людей и набирались мои первые команды.
Такой подход имеет право на жизнь. Однако в нем есть несколько уязвимых мест, которые могут создать серьезные риски для вашего бизнеса.
♦ Количество знакомых, друзей и родственников, которые могли бы работать в вашем бизнесе, обычно сильно ограниченно. Из них далеко не все согласятся работать в вашей компании. У одних уже есть хорошая работа, которую они не хотят менять. Другие недостаточно уверены в будущем вашего дела, чтобы идти на работу к вам. В результате если вам все же удается сформировать из знакомых, родственников и друзей начальную команду – это уже большая удача. Но потом вы все равно столкнетесь с ситуацией, когда нужно много новых сотрудников, а взять их неоткуда. Знакомые, родня и друзья закончились. И здесь вы либо учитесь набирать кадры с открытого рынка труда, либо ваш бизнес останавливается в своем развитии.
♦ Можно, конечно, исходить из другого принципа: главное, чтобы человек был хороший. А самые хорошие люди – это родственники. Причем чем ближе родство, тем лучше.
И сейчас встречается немало фирм, которыми руководят директор с женой, братья, сватья и прочая родня. Если на таких предприятиях есть сотрудники, не входящие в большую семью директора, то они занимают второстепенное и подчиненное положение. В результате директор жалуется налево и направо, какие у него бестолковые сотрудники, как он с ними ничего не может сделать и как плохо идет бизнес. Потому что как можно испортить отношения с братом жены? Даже если он пьет горькую прямо на работе? Понятно, что такой бизнес постепенно может превратиться в бесконечный семейный кошмар. Да и не бизнес это вовсе.
♦ В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И вы сами создаете эту ситуацию, когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает вашу репутацию. Жестко надавить на него вы не можете, поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения все же рушатся, вы теряете не просто сотрудника, а близкого вам человека. Что значительно хуже.
Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.
Вскоре я пришел к тому, что моей компании нужны новые сотрудники, а брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились, а бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала меня настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены (на этой работе, кстати, она познакомилась со своим будущим мужем, который тогда был ее подчиненным). Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.
Вплотную заняться набором кадров с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Каждый день тащить за уши в компанию новых клиентов, пробиваться через отказы, финансово зависеть от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И больше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.
Тут мы поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда. И начали размещать объявления о вакансиях. И приглашать людей на собеседования. Делали мы это так же, как, по нашим представлениям, делали другие компании. И результат был примерно такой же. Мы получали некоторое количество звонков, на собеседования приходили немногие, в большинстве – довольно негодящие личности.
Как-то раз после размещения очередных объявлений о вакансии к нам не пришел вообще никто. Помнится, в нашем абонентском отделе как раз начала работать новая сотрудница, на которую попадала основная масса звонков. Когда мы спросили ее, были ли звонки от соискателей, она сказала, что каждый день звонят несколько человек. Она всех приглашает на собеседование и не понимает, почему никто не пришел.
Мы сами несколько дней ломали над этим голову. Потом решили позвонить в свою компанию, представиться соискателем и посмотреть, как с нами будут разговаривать. После звонка мы поняли: мы сами в такую компанию в жизни бы не пришли устраиваться на работу. И сделали вывод, что любой конкурс можно запороть на этапе ответа на звонки. И до собеседований дело просто не дойдет.
После того как мы наладили дело с ответами на звонки, усилился поток соискателей, приходящих к нам на собеседования. Эти собеседования отнимали у меня кучу времени. Его большая часть уходила на людей, изначально не способных продавать. Что хуже, мы на собственном горьком опыте обнаружили, что человек, хорошо прошедший собеседование, не обязательно будет нормально работать. Есть люди, которые научились классно проходить собеседования и кроме этого не способны больше ни на что.
Потребовалось еще две-три сотни конкурсов, чтобы научиться проводить их достаточно эффективно. В то время я организовывал эти конкурсы вместе с моим другом – Дмитрием Владимировичем Веряскиным. Пользуясь случаем, хочу сказать ему огромное спасибо. В те годы Дмитрий сделал многое, чтобы усовершенствовать технологию отбора кадров в компании, где мы вместе работали.
Самым важным было решение собирать соискателей вместе – взамен проведения индивидуальных собеседований. Это позволяло экономить время и эффективно сравнивать соискателей друг с другом. При индивидуальных собеседованиях бывает, что вы встречаетесь с самым подходящим претендентом на работу в начале двухнедельного марафона. К концу второй недели вы принимаете решение, что вам нужен именно он. Звоните ему, а он уже нашел работу.
Еще хуже ситуация, когда собеседований много. Наступает момент, когда вы уже не ориентируетесь, кто из соискателей вам нужен. У одного одни недостатки, у другого – другие. За две недели вы встречались с двадцатью соискателями, а на работу взять некого.
Мы приняли для себя основной принцип набора кадров: подходящих кадров нет. В лучшем случае мы можем принять на работу более-менее подходящий материал. Глину, из которой мы сами потом должны будем лепить нужных нам сотрудников. Общее собеседование– идеальный вариант, чтобы отобрать наиболее подходящих сотрудников. Из всех, кто вообще пришел на конкурс.
Уже потом, после нескольких десятков конкурсов с общим собеседованием, мы поняли: позиции предприятия резко усиливаются, когда на конкурс приходит более 10 человек. Оказывается, для компании лучше, когда соискатели конкурируют друг с другом. Да и репутацию компании в глазах соискателей такая толпа резко повышает.
Опираясь на мой сегодняшний опыт, могу сказать, что проводить общее собеседование с 5 и менее участниками чрезвычайно тяжело. В этом случае позиция компании в переговорах с соискателями не прочнее, чем при индивидуальном собеседовании. Когда на конкурс приходят от 5 до 9 человек, достойно провести его может только очень сильный эксперт. Если соискателей 10–14 – конкурс можно считать удачным, 15–19 – отличным. С 20 и более участниками вы сможете делать практически все что угодно.
Шаг за шагом мы создавали нынешнюю технологию проведения конкурсов. Первые конкурсы проходили одним общим собеседованием для всех участников. Это работало, пока их было 3–6 человек. Когда на конкурсы стало приходить 10–15 соискателей, мы поняли, что уделять им всем равное внимание долго и неэффективно. В результате появился этап короткого первого собеседования с последующим отсевом.
Один из конкурсов на корпоративного рекламиста у нас выиграл некий Иван. Он блестяще проявил себя и в переговорах на конкурсе, и при выполнении профессиональных заданий. Однако в первые же два дня работы он затосковал.
Как мы потом поняли, из-за того, что он узнал: наши огромные рекламные мощности работают на бартер и живых денег там нет. На второй день я вытащил его на откровенный разговор. Вот вам цитата из Ивана: «Не может ни один человек работать за зарплату!» Святая простота – сказать мне в лицо, что зарабатывать он собирался на откатах с нашей корпоративной рекламы! На третий день Иван был уволен. И сам он так и не понял, за что. После этого в наших конкурсах стали использоваться анкеты для выявления скрытых потребностей и личностных качеств соискателей.
По системе наших конкурсов мы принимали на работу не только менеджеров по продажам, но и многих других сотрудников компании. Бухгалтеров, юристов, программистов, веб– дизайнеров, монтажников, сотрудников салонов связи и интернет-центров… Приходится заменять этапы конкурса, в которых на практике проверяются профессиональные знания и навыки. Но основная схема проведения конкурса остается прежней.
Что же изменилось в нашей технологии проведения конкурса за последние полтора года? Что мы усовершенствовали, что изменили? И каких результатов достигаем теперь?
Серьезно доработан весь блок привлечения соискателей на конкурс. Если раньше самым удачным был конкурс, на который за три недели приходило 30–40 резюме, то сейчас хорошим результатом считается 60-100 резюме, рекордные значения подходят к 200 резюме на один конкурс. Это притом, что мы отлично проводим и конкурсы, на которые пришло 20–30 откликов.
Значительно усовершенствована и технология приглашения участников на собеседование. Правда, здесь можно и переборщить.
Такой подход имеет право на жизнь. Однако в нем есть несколько уязвимых мест, которые могут создать серьезные риски для вашего бизнеса.
♦ Количество знакомых, друзей и родственников, которые могли бы работать в вашем бизнесе, обычно сильно ограниченно. Из них далеко не все согласятся работать в вашей компании. У одних уже есть хорошая работа, которую они не хотят менять. Другие недостаточно уверены в будущем вашего дела, чтобы идти на работу к вам. В результате если вам все же удается сформировать из знакомых, родственников и друзей начальную команду – это уже большая удача. Но потом вы все равно столкнетесь с ситуацией, когда нужно много новых сотрудников, а взять их неоткуда. Знакомые, родня и друзья закончились. И здесь вы либо учитесь набирать кадры с открытого рынка труда, либо ваш бизнес останавливается в своем развитии.
♦ Можно, конечно, исходить из другого принципа: главное, чтобы человек был хороший. А самые хорошие люди – это родственники. Причем чем ближе родство, тем лучше.
И сейчас встречается немало фирм, которыми руководят директор с женой, братья, сватья и прочая родня. Если на таких предприятиях есть сотрудники, не входящие в большую семью директора, то они занимают второстепенное и подчиненное положение. В результате директор жалуется налево и направо, какие у него бестолковые сотрудники, как он с ними ничего не может сделать и как плохо идет бизнес. Потому что как можно испортить отношения с братом жены? Даже если он пьет горькую прямо на работе? Понятно, что такой бизнес постепенно может превратиться в бесконечный семейный кошмар. Да и не бизнес это вовсе.
♦ В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И вы сами создаете эту ситуацию, когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает вашу репутацию. Жестко надавить на него вы не можете, поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения все же рушатся, вы теряете не просто сотрудника, а близкого вам человека. Что значительно хуже.
Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.
Вскоре я пришел к тому, что моей компании нужны новые сотрудники, а брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились, а бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала меня настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены (на этой работе, кстати, она познакомилась со своим будущим мужем, который тогда был ее подчиненным). Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.
Вплотную заняться набором кадров с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Каждый день тащить за уши в компанию новых клиентов, пробиваться через отказы, финансово зависеть от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И больше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.
Тут мы поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда. И начали размещать объявления о вакансиях. И приглашать людей на собеседования. Делали мы это так же, как, по нашим представлениям, делали другие компании. И результат был примерно такой же. Мы получали некоторое количество звонков, на собеседования приходили немногие, в большинстве – довольно негодящие личности.
Как-то раз после размещения очередных объявлений о вакансии к нам не пришел вообще никто. Помнится, в нашем абонентском отделе как раз начала работать новая сотрудница, на которую попадала основная масса звонков. Когда мы спросили ее, были ли звонки от соискателей, она сказала, что каждый день звонят несколько человек. Она всех приглашает на собеседование и не понимает, почему никто не пришел.
Мы сами несколько дней ломали над этим голову. Потом решили позвонить в свою компанию, представиться соискателем и посмотреть, как с нами будут разговаривать. После звонка мы поняли: мы сами в такую компанию в жизни бы не пришли устраиваться на работу. И сделали вывод, что любой конкурс можно запороть на этапе ответа на звонки. И до собеседований дело просто не дойдет.
После того как мы наладили дело с ответами на звонки, усилился поток соискателей, приходящих к нам на собеседования. Эти собеседования отнимали у меня кучу времени. Его большая часть уходила на людей, изначально не способных продавать. Что хуже, мы на собственном горьком опыте обнаружили, что человек, хорошо прошедший собеседование, не обязательно будет нормально работать. Есть люди, которые научились классно проходить собеседования и кроме этого не способны больше ни на что.
Потребовалось еще две-три сотни конкурсов, чтобы научиться проводить их достаточно эффективно. В то время я организовывал эти конкурсы вместе с моим другом – Дмитрием Владимировичем Веряскиным. Пользуясь случаем, хочу сказать ему огромное спасибо. В те годы Дмитрий сделал многое, чтобы усовершенствовать технологию отбора кадров в компании, где мы вместе работали.
Самым важным было решение собирать соискателей вместе – взамен проведения индивидуальных собеседований. Это позволяло экономить время и эффективно сравнивать соискателей друг с другом. При индивидуальных собеседованиях бывает, что вы встречаетесь с самым подходящим претендентом на работу в начале двухнедельного марафона. К концу второй недели вы принимаете решение, что вам нужен именно он. Звоните ему, а он уже нашел работу.
Еще хуже ситуация, когда собеседований много. Наступает момент, когда вы уже не ориентируетесь, кто из соискателей вам нужен. У одного одни недостатки, у другого – другие. За две недели вы встречались с двадцатью соискателями, а на работу взять некого.
Мы приняли для себя основной принцип набора кадров: подходящих кадров нет. В лучшем случае мы можем принять на работу более-менее подходящий материал. Глину, из которой мы сами потом должны будем лепить нужных нам сотрудников. Общее собеседование– идеальный вариант, чтобы отобрать наиболее подходящих сотрудников. Из всех, кто вообще пришел на конкурс.
Уже потом, после нескольких десятков конкурсов с общим собеседованием, мы поняли: позиции предприятия резко усиливаются, когда на конкурс приходит более 10 человек. Оказывается, для компании лучше, когда соискатели конкурируют друг с другом. Да и репутацию компании в глазах соискателей такая толпа резко повышает.
Опираясь на мой сегодняшний опыт, могу сказать, что проводить общее собеседование с 5 и менее участниками чрезвычайно тяжело. В этом случае позиция компании в переговорах с соискателями не прочнее, чем при индивидуальном собеседовании. Когда на конкурс приходят от 5 до 9 человек, достойно провести его может только очень сильный эксперт. Если соискателей 10–14 – конкурс можно считать удачным, 15–19 – отличным. С 20 и более участниками вы сможете делать практически все что угодно.
Шаг за шагом мы создавали нынешнюю технологию проведения конкурсов. Первые конкурсы проходили одним общим собеседованием для всех участников. Это работало, пока их было 3–6 человек. Когда на конкурсы стало приходить 10–15 соискателей, мы поняли, что уделять им всем равное внимание долго и неэффективно. В результате появился этап короткого первого собеседования с последующим отсевом.
Один из конкурсов на корпоративного рекламиста у нас выиграл некий Иван. Он блестяще проявил себя и в переговорах на конкурсе, и при выполнении профессиональных заданий. Однако в первые же два дня работы он затосковал.
Как мы потом поняли, из-за того, что он узнал: наши огромные рекламные мощности работают на бартер и живых денег там нет. На второй день я вытащил его на откровенный разговор. Вот вам цитата из Ивана: «Не может ни один человек работать за зарплату!» Святая простота – сказать мне в лицо, что зарабатывать он собирался на откатах с нашей корпоративной рекламы! На третий день Иван был уволен. И сам он так и не понял, за что. После этого в наших конкурсах стали использоваться анкеты для выявления скрытых потребностей и личностных качеств соискателей.
По системе наших конкурсов мы принимали на работу не только менеджеров по продажам, но и многих других сотрудников компании. Бухгалтеров, юристов, программистов, веб– дизайнеров, монтажников, сотрудников салонов связи и интернет-центров… Приходится заменять этапы конкурса, в которых на практике проверяются профессиональные знания и навыки. Но основная схема проведения конкурса остается прежней.
Что же изменилось в нашей технологии проведения конкурса за последние полтора года? Что мы усовершенствовали, что изменили? И каких результатов достигаем теперь?
Серьезно доработан весь блок привлечения соискателей на конкурс. Если раньше самым удачным был конкурс, на который за три недели приходило 30–40 резюме, то сейчас хорошим результатом считается 60-100 резюме, рекордные значения подходят к 200 резюме на один конкурс. Это притом, что мы отлично проводим и конкурсы, на которые пришло 20–30 откликов.
Значительно усовершенствована и технология приглашения участников на собеседование. Правда, здесь можно и переборщить.
Пример из практикиВ корне изменена технология размещения вакансий в Интернете. Раньше резюме, поступившие по вакансиям из Интернета, составляли лишь небольшую часть от резюме, пришедших по газетным объявлениям. А сейчас наша новая технология размещения вакансий в Интернете позволяет бесплатно получать столько же резюме, сколько от платных объявлений в газету по трудоустройству. Это – в регионах. В Москве основной упор по сбору вакансий ложится на Интернет, газеты работают относительно слабо. Но специфики и разных хитростей при организации конкурса в Москве в десять раз больше, чем в регионах.
Мы проводили в Нижнем Новгороде конкурс для одной компании, занимающейся электрооборудованием. На конкурс пришло около 90 резюме. На собеседование было приглашено 72 человека в расчете, что явится, как всегда, примерно половина. В результате на конкурс пришло 60 человек: 30 к 17:00, 30 к 18:00. Это уже был перебор. Многие ушли с конкурса сами без особой пользы для компании.
Мы взяли на работу пять человек, и все пять вышли на работу на следующий день. И все же на будущее мы сделали вывод, что при большом количестве резюме лучше разбивать конкурс на два. И приглашать половину участников, к примеру, на среду, вторую половину – на четверг. Это, разумеется, нужно делать в том случае, когда на работу необходимо принять сразу многих сотрудников. Если же нужны всего один-два человека, но хороших – жестче отбирайте резюме!
Специфика набора кадров в Москве
Рынок труда в Москве – самый тяжелый из всех региональных рынков России. Причина не в том, что в Москве нет хороших профессионалов, которые ищут работу. Боюсь, причина в том, что московские работодатели тех, кто ищет работу, просто развращают. Вот пример того, как это происходило с одной моей знакомой, приехавшей устраиваться на работу в Москву из Хабаровска.
Я могу привести еще несколько примеров того, как работодатели и кадровые агентства портят рынок труда в Москве.
♦ Многие кадровые агентства работают по простому принципу: чтобы обеспечить результат, нужно отобрать кадры по заданным параметрам. Например, параметры – возраст 25–35 лет, высшее образование, опыт работы в продажах не менее 3 лет. Если удается направить в компанию-заказчик 5 человек, подходящих под эти параметры, – считается, что кадровое агентство свою задачу выполнило. А могут ли эти люди продавать – это кадровое агентство не интересует. Да и как оно может это определить?
♦ Зато в чем заинтересованы кадровые агентства – так это в том, чтобы компании платили оклады побольше. Ведь свой гонорар эти самые кадровые агентства получают пропорционально окладу того сотрудника, которого они подобрали. Чтобы увеличить свои гонорары, кадровые агентства убеждают и компании, и соискателей, что кадры на рынке труда в дефиците. И нужно платить большие деньги, чтобы их заинтересовать. Понятно, что соискателей долго убеждать в этом не приходится. Они сразу верят, что работодатели должны им по жизни. И то, что работодатели платят сотрудникам большой оклад, не означает, что сотрудники считают себя обязанными работать за эти деньги.
Красноречивый пример из практикиКонкурс, на котором девушка была принята на работу, проводили эксперты «Капитал-Консалтинг». Сам я познакомился с Кристиной на своем тренинге «Большие контракты», где и услышал эту историю.
Кристина работала в Хабаровске менеджером по продажам в компании, специализировавшейся на наружной рекламе. На работу в Москву ее пригласила одна из крупнейших на российском рынке компаний этого профиля. Когда Кристина приехала в Москву, оказалось, что интересующая ее вакансия пока закрыта и будет доступна только через 3 месяца. Она приняла решение не ждать у моря погоды. И искать себе работу в Москве самостоятельно.
Разумеется, Кристина понимала, что отсутствие опыта работы в Москве и незнание города играют не в ее пользу. Тем не менее она разослала свое резюме на многие адреса. Она думала, что если пройдет много собеседований, то где– нибудь все же сможет устроиться на работу. А когда наберет опыт и стаж работы в Москве, найти более подходящее место будет уже легче.
Наконец, настал тот день, когда Кристину пригласили на два собеседования. Идти на первое было страшно, проходить его – еще страшнее. Тем не менее, к ее огромному удивлению, в результате этого собеседования ей предложили работу. Человек, проводивший собеседование, сказал, что у Кристины виден явный потенциал и работа у нее обязательно пойдет. Компания готова взять ее с окладом $400 плюс проценты.
Кристина была счастлива и практически готова принять предложение. Единственное, что удержало ее от немедленного согласия, – второе собеседование, на которое она была приглашена в тот же день. Она сказала, что предложение ее заинтересовало и она хотела бы подумать до завтра. Ей дали возможность подумать, и она отправилась на следующее собеседование. К своему удивлению, она прошла и его. Ей сказали, что она явно будет хорошим профессионалом и компания будет рада видеть ее в своих рядах с окладом $600 плюс проценты. Кристина опять попросила время для раздумий, и ей опять предоставили такую возможность.
Тут Кристина задумалась по-настоящему. Выигрывать конкурсы оказалось слишком легко. Может быть, она продешевила? Кристина решила, что работа с окладом $400–600 никуда от нее не уйдет. Почему бы не пройти еще несколько собеседований и не попробовать получить работу с окладом $700-1000? Тем более что ее семья не бедствовала и деньги на жизнь пока подкидывала мама. За следующие несколько недель Кристина прошла около трех десятков собеседований. Максимальный оклад, который ей предлагали, был $800. Но и тут она не приняла предложение о работе.
Пока все развивалось по обычной схеме. Девушка, приехавшая из Хабаровска, изначально вообще сомневалась, что ей удастся получить достойную работу в Москве. Нескольких собеседований оказалось достаточно, чтобы Кристина решила, что московские работодатели должны ей по гроб жизни. После чего она стала проходить собеседование за собеседованием, стремясь «срубить» с них оклад побольше. Кто научил ее этому? Конечно, сами московские работодатели. Но посмотрим, что происходило дальше.
Наконец, открылась вакансия в ту компанию, в которую Кристина стремилась с самого начала. Собеседование должно было состояться в среду, в 10:00 утра. А до этого во вторник к 18:00 она была приглашена на собеседование в незнакомую ей полиграфическую компанию.
Когда Кристина пришла на собеседование, оказалось, что вместе с ней в нем принимают участие 12 других соискателей. Сам конкурс проходил в несколько этапов: сначала индивидуальные собеседования, потом отсев части участников, потом анкеты… Параллельно с заполнением анкет их проверяли в практических заданиях – на «холодных» телефонных звонках. На звонке Кристина не смогла выйти на ключевое лицо. 11осле этого ей честно сказали, что потенциал в ней есть, но уровень профессиональной подготовки на данный момент недалеко ушел от нуля. И, если она выиграет конкурс, ей будет прописана тройная доза тренингов «холодных» звонков. И вообще, учить и дрючить ее будут как Сидорову козу.
Конкурс шел много часов. К 23:00 осталось два участника, одним из которых была Кристина. Наконец, ей было сделано предложение: работа менеджером по продажам, оклад $100 плюс проценты (впоследствии оклад мог быть увеличен до $300 при достижении ощутимых результатов продаж). Кроме того, интенсивная профессиональная подготовка за счет компании. Кристине честно сказали, что сейчас она не является профессионалом приемлемого уровня. Но может стать таковым, если вложить в нее силы и серьезно ее обучить. Компания готова это обеспечить, а свою зарплату девушка в основном должна будет зарабатывать сама.
Кристина по привычке попросила дать ей время подумать. Тем более что завтра с утра у нее было назначено собеседование в компании, из-за которой она и приехала в Москву. Но тут ведущие конкурса повели себя жестко: подумать она может, но только 10–15 минут. Если она говорит, что хочет работать в компании на объявленных условиях, конкурс продолжается. Если ее примут на работу, то завтра в 9:30 она должна приехать в офис компании и приступить к работе. Если же она не примет на месте решения, что хочет работать в компании и готова немедленно приступить к работе, ее с конкурса удалят.
Раздумывая, Кристина пришла к выводу, что впервые на конкурсе ее профессиональную квалификацию оценили правильно – так же, как ее оценивала она сама. Именно это не давало ей принять предыдущие предложения о работе. Она видела, что ей готовы дать оклад, но никто не будет ею заниматься. Дай чем ей могут помочь люди, которые после 10 минут собеседования говорят, что она классный профессионал? Кристина боялась того, что через 2–3 месяца, когда у нее не будет результатов, ее с позором выгонят с работы. А здесь ей предлагают профессиональное обучение за счет компании. А то, что профессиональную подготовку здесь могут обеспечить серьезную, было видно уже по уровню проведения конкурса. На таком конкурсе Кристина была впервые. Заработки? Она не сомневалась, что сама заработает денег, если ее обучат специфике продаж в Москве. Завтрашний конкурс? Она не знала, выиграет ли его. И вряд ли там предложат профессиональное обучение: пока что ей это предложили впервые, а собеседований она прошла около 30. Кроме того, время уже было 23:20 и жаль было после всех затрат времени и сил проиграть конкурс в самом конце.
После раздумий Кристину вновь пригласили на собеседование. В 23:25 она сказала, что хочет работать в компании на предложенных условиях. В 23:40 она была принята на работу в компанию. Сейчас, когда я пишу эти строки, Кристина работает в той самой компании и делает неплохие продажи.
Я могу привести еще несколько примеров того, как работодатели и кадровые агентства портят рынок труда в Москве.
♦ Многие кадровые агентства работают по простому принципу: чтобы обеспечить результат, нужно отобрать кадры по заданным параметрам. Например, параметры – возраст 25–35 лет, высшее образование, опыт работы в продажах не менее 3 лет. Если удается направить в компанию-заказчик 5 человек, подходящих под эти параметры, – считается, что кадровое агентство свою задачу выполнило. А могут ли эти люди продавать – это кадровое агентство не интересует. Да и как оно может это определить?
♦ Зато в чем заинтересованы кадровые агентства – так это в том, чтобы компании платили оклады побольше. Ведь свой гонорар эти самые кадровые агентства получают пропорционально окладу того сотрудника, которого они подобрали. Чтобы увеличить свои гонорары, кадровые агентства убеждают и компании, и соискателей, что кадры на рынке труда в дефиците. И нужно платить большие деньги, чтобы их заинтересовать. Понятно, что соискателей долго убеждать в этом не приходится. Они сразу верят, что работодатели должны им по жизни. И то, что работодатели платят сотрудникам большой оклад, не означает, что сотрудники считают себя обязанными работать за эти деньги.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента