Особенно губительны поиски идеала. Например, офис можно выбирать пару недель, или полтора месяца, или год. Или, потратив кучу времени и сил, в конце концов потерять решимость – и отказаться от создания бизнеса.
Коварство ситуации в том, что учредителей успокаивает сам факт принятия решения о запуске нового бизнеса. Раз решение уже принято, значит, все произойдет. Раз все произойдет, значит, не нужно слишком сильно напрягаться. Чем меньше ключевые люди напрягаются, тем медленнее идет процесс. Чем медленнее идет процесс, тем больше сомнений и колебаний. В этих сомнениях и колебаниях все и гибнет. Хуже всего то, что уже вложенные в создание бизнеса силы и средства уходят просто в никуда.
Поэтому, организуя новый бизнес, нужно стремиться к тому, чтобы между принятием решения и запуском бизнеса прошло как можно меньше времени. Бог с ним, если многие решения будут приняты не совсем идеально. В некоторых случаях вы потратите больше, чем могли бы, – это не беда. Первый офис – вообще явление временное. Через год-два, когда бизнес разрастется, офис придется расширять или менять. Поэтому мне нравится снимать помещения для новых бизнесов в офисных центрах. Там можно расширить офис, арендовав дополнительные комнаты или переехав с этажа на этаж. При этом номера телефонов остаются прежними.
Итак, чем скорее вы запустите новый бизнес после принятия решения о его создании – тем лучше. И еще: первых сотрудников в новый бизнес имеет смысл нанимать до его запуска сразу после принятия решения о создании. На них-то и можно будет спихнуть основные проблемы по организации нового бизнеса. Возможно, вам повезет настолько, что один из этих сотрудников станет исполнительным директором нового предприятия.
Работаем в одиночку
Первый этап неразвития бизнеса. «Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников
Мания величия
Коварство ситуации в том, что учредителей успокаивает сам факт принятия решения о запуске нового бизнеса. Раз решение уже принято, значит, все произойдет. Раз все произойдет, значит, не нужно слишком сильно напрягаться. Чем меньше ключевые люди напрягаются, тем медленнее идет процесс. Чем медленнее идет процесс, тем больше сомнений и колебаний. В этих сомнениях и колебаниях все и гибнет. Хуже всего то, что уже вложенные в создание бизнеса силы и средства уходят просто в никуда.
Поэтому, организуя новый бизнес, нужно стремиться к тому, чтобы между принятием решения и запуском бизнеса прошло как можно меньше времени. Бог с ним, если многие решения будут приняты не совсем идеально. В некоторых случаях вы потратите больше, чем могли бы, – это не беда. Первый офис – вообще явление временное. Через год-два, когда бизнес разрастется, офис придется расширять или менять. Поэтому мне нравится снимать помещения для новых бизнесов в офисных центрах. Там можно расширить офис, арендовав дополнительные комнаты или переехав с этажа на этаж. При этом номера телефонов остаются прежними.
Итак, чем скорее вы запустите новый бизнес после принятия решения о его создании – тем лучше. И еще: первых сотрудников в новый бизнес имеет смысл нанимать до его запуска сразу после принятия решения о создании. На них-то и можно будет спихнуть основные проблемы по организации нового бизнеса. Возможно, вам повезет настолько, что один из этих сотрудников станет исполнительным директором нового предприятия.
Работаем в одиночку
Многие учредители все-таки запускают новый бизнес собственными силами. Но нанять сотрудников уже не решаются. Причины могут быть разные. Неумение набирать кадры с открытого рынка труда, неготовность взять на себя ответственность за других людей, нежелание ежемесячно платить зарплату наемным сотрудникам, отсутствие средств для выплаты этой зарплаты, наконец.
Вместо этого учредители решают, что на первом этапе будут работать самостоятельно. И состояние это, когда они не привлекают наемных сотрудников, может продолжаться годами. Конечно, это вовсе не бизнес, а какая-то кустарная артель. В которой учредители не строят настоящий бизнес, а калымят.
Истинная причина такой ситуации в том, что образ мышления учредителей бизнеса так и остался на уровне рядовых исполнителей. Они не научились думать и принимать решения так, как это делают профессиональные руководители и собственники бизнеса. Они не думают о том, как построить систему бизнеса. Все их мысли ограничиваются тем, как организовать себе более комфортные рабочие места. На которых они будут самостоятельно вкалывать, выполняя работу рядовых специалистов, – точно так же, как они вкалывали на исполнительских должностях, работая по найму.
Какое-то время такие мелкие кустарные компании могут существовать. Но они не развиваются, не накапливают ресурсов, не строят систему бизнеса. Серьезного положения на рынке они занять не могут. Поэтому все такие конторки обречены на гибель – либо под давлением конкуренции, либо из-за внутренних раздоров.
Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда компаньонов несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.
Дополнительный фактор риска – отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.
Вместо этого учредители решают, что на первом этапе будут работать самостоятельно. И состояние это, когда они не привлекают наемных сотрудников, может продолжаться годами. Конечно, это вовсе не бизнес, а какая-то кустарная артель. В которой учредители не строят настоящий бизнес, а калымят.
Истинная причина такой ситуации в том, что образ мышления учредителей бизнеса так и остался на уровне рядовых исполнителей. Они не научились думать и принимать решения так, как это делают профессиональные руководители и собственники бизнеса. Они не думают о том, как построить систему бизнеса. Все их мысли ограничиваются тем, как организовать себе более комфортные рабочие места. На которых они будут самостоятельно вкалывать, выполняя работу рядовых специалистов, – точно так же, как они вкалывали на исполнительских должностях, работая по найму.
Какое-то время такие мелкие кустарные компании могут существовать. Но они не развиваются, не накапливают ресурсов, не строят систему бизнеса. Серьезного положения на рынке они занять не могут. Поэтому все такие конторки обречены на гибель – либо под давлением конкуренции, либо из-за внутренних раздоров.
Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда компаньонов несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.
Дополнительный фактор риска – отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.
Первый этап неразвития бизнеса. «Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников
Настоящее развитие нового бизнеса начинается только тогда, когда в нем появляются наемные сотрудники. Обычно на первом этапе управляет бизнесом сам владелец. Чаще всего он является единственным руководителем (в варианте учредителя-единоличника). Наемные сотрудники приглашаются в качестве рядовых исполнителей для решения конкретных профессиональных задач. Это могут быть менеджеры по продажам, технические специалисты, секретарь, бухгалтер – но только не профессиональный управленец.
Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать. Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.
На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель – выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель. Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.
Руководство людьми – серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 – наступает коллапс.
Бизнес может развиваться дальше с момента, когда в нем появляется первый руководитель, работающий по найму. Если же вместо выдвижения управленцев продолжает увеличиваться число рядовых сотрудников, эффективность бизнеса резко снижается. Когда на одного руководителя-собственника приходится уже 12 подчиненных и наемных руководителей не предвидится, такой бизнес обречен.
Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать. Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.
На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель – выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель. Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.
Руководство людьми – серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 – наступает коллапс.
ПРИМЕР 1Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы?
В одном знакомом мне кадровом агентстве в непосредственном подчинении директрисы было 12 рядовых сотрудников. Директриса вкалывала как папа Карло. Ее средний рабочий день составлял 12 часов. В отпуске она не была много лет. Зато ее подчиненные были загружены работой не более чем наполовину.
Таким образом, директриса была живым примером «фундаментальной дилеммы управления».
Большую часть времени подчиненные проводили в очереди в кабинет директрисы. Это вечное стояние в очереди в начальственный кабинет было основной причиной неэффективного использования времени. Очевидно, что директрисе просто не хватает управленческого ресурса на всех ее 12 подчиненных. Очевидно это было всем, кроме самой директрисы.Иногда ситуация доходит просто до анекдотичных случаев.
ПРИМЕР 2Пока собственник бизнеса одновременно его единственный руководитель, маленький бизнес никогда не разовьется до небольшого. Ограничение развития – до 8 сотрудников на одного руководителя-собственника. Если таких управленцев-совладельцев двое, вместе они могут руководить 16 рядовыми сотрудниками.
После одного случая я навсегда запомнил, как быстро бизнес, возглавляемый «человеком-оркестром», может сократиться до нуля.
К нам на семинар пришел владелец бизнеса. В перерыве подошел ко мне. И сказал, что у него есть вопросы, в решении которых требуется наша помощь. Договорились о встрече.
Приходит он на встречу, садится за стол и говорит: «Слушай, я тут опять всех уволил. Ну не хотят люди работать. Сейчас остался один. Скажи, что мне делать?» А у самого голос и вид такой, как будто он страдает с жестокого похмелья.
Ну что сделать в такой ситуации? Выпить «Алко-Зельцера», наверное.
Бизнес может развиваться дальше с момента, когда в нем появляется первый руководитель, работающий по найму. Если же вместо выдвижения управленцев продолжает увеличиваться число рядовых сотрудников, эффективность бизнеса резко снижается. Когда на одного руководителя-собственника приходится уже 12 подчиненных и наемных руководителей не предвидится, такой бизнес обречен.
Мания величия
Многие руководители мелких бизнесов изображают из себя неимоверно крутых предпринимателей. А у самих за душой – только ломаный грош и полтора человека сотрудников. В переговорах они требуют к себе такого эксклюзивного подхода, как будто они – арабские шейхи. У самих же часто нет денег, чтобы оплатить даже самое дешевое. Складывается впечатление, что они ведут переговоры не ради покупки, а чтобы полюбоваться на свою «значительность».
ПРИМЕРСоздается впечатление, что эти мелкие предприниматели занимаются каким-то самогипнозом: постоянно убеждают себя и окружающих в своей значимости и искренне в нее верят.
Организовали мне встречу с одним владельцем бизнеса. Вначале он стал задавать вопросы: «Кто вы такие? Откуда? С кем работали? Какие у вас рекомендации?» Нам стесняться нечего и есть, что рассказать о себе. Доходим до анализа его деятельности. Собственник говорит, что у него в бизнесе три направления. Развивается дело уже 7 лет. И сейчас пришло время принимать стратегическое решение, на какое из направлений делать ставку.
Я таких аудитов чужих бизнесов за последние годы провел не одну тысячу. Поэтому задаю дежурный вопрос: «Сколько у вас сотрудников?» Сотрудников, оказывается, пятеро. Начинаю копать дальше. Выясняю, что сам владелец в своем бизнесе не работает – он администратор в магазине, торгующем бытовой электроникой. Вдумайтесь: работа среднего наемного клерка ему важнее, чем собственный бизнес. Понятно, что такому собственнику тяжело нанять сотрудников. Почему они должны верить в будущее его бизнеса, если он сам в него не верит? Спрашиваю, почему он до сих пор работает по найму. Уделяет основное время этой работе, а своему бизнесу – жалкие остатки, причем уже много лет.
Он отвечает: «Я обдумываю этот вопрос. Но пока я не готов принять решение. К тому же время работает на меня. Каждый год увеличивается стаж работы моей компании на рынке, а значит, укрепляется ее репутация».
Да, репутация еще та! Семь лет на рынке, три направления бизнеса, и целых пять сотрудников. Тут без серьезного стратегического планирования не обойтись.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента