Страница:
Как изменятся затраты на Ваш отдел продаж? Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что обороты и доходы Компании от продаж будут увеличиваться более быстрыми темпами, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отдела продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину – в виде процентов от прибыли Компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза:
Таким образом, при усилении продаж интенсивными методами – за счет увеличения средней суммы сделки – мы можем получить много приятных последствий. А главное – никаких противопоказаний!
1.8. Резюме: последовательность действий по усилению продаж
1.9. Десять советов о том, как усилить продажи
ГЛАВА 2. Этапы развития отдела продаж
2.1. Начальный период развития отдела продаж
50 % (оклад) + 50 % (проценты) × 3 = 200 %.Сотрудник доволен – и Компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут – их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет еще легче, чем раньше.
Таким образом, при усилении продаж интенсивными методами – за счет увеличения средней суммы сделки – мы можем получить много приятных последствий. А главное – никаких противопоказаний!
1.8. Резюме: последовательность действий по усилению продаж
Чтобы решить, как повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж, воспользуемся формулой эффективности продаж:
• Насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? Если он недоукомплектован, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами – похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации, – это как можно скорее выйти из нее. Необходим набор кадров!
• Если у Вас не заполняется форма «Статистика коммерческой работы», Вы не можете контролировать, насколько интенсивно работают Ваши коммерсанты. В этом случае Ваша первоочередная задача – внедрить «Статистику коммерческой работы» и обеспечить, чтобы сотрудники отдела продаж заполняли ее каждый рабочий день.
• Если «Статистика коммерческой работы» внедрена и используется, необходимо установить нормативы коммерческой работы. Как быть, если статистика коммерческой работы показывает, что нужная интенсивность не выдерживается? Мы уже знаем, что должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители отдела продаж за счет:
– жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий;
– непрерывного административного воздействия в примерном соотношении: четыре похвалы на один «наезд».
• Сначала нужно думать о том, как увеличить интенсивность работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом – о повышении результативности их встреч с Клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и проводит слишком мало встреч, он медленно набирает опыт. А вот когда звонков и встреч много – самое время повысить их эффективность! С помощью каких инструментов можно повысить результативность встреч с Клиентами?
– Обучение специфике. Ваши коммерсанты должны хорошо знать товары и услуги, которые они предлагают Клиентам.
– Профессиональные тренинги продаж.
– Внутрикорпоративные тренинги продаж.
– Наставничество – обучение на практике личным примером: совместное участие в переговорах с Клиентами и «дожим» сделок, который опытные коммерсанты и руководители продаж обеспечивают молодым сотрудникам.
– Вашим сотрудникам также будет полезно самостоятельно изучать книги по продажам.
Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы коммерческой работы успешно выполняются. Проводится программа мероприятий по повышению профессионализма сотрудников, и на данный момент они работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Получается, что в своей работе отдел продаж приблизился к максимуму возможной эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы еще больше увеличить объем продаж?
• Можно увеличить количество сотрудников в отделе продаж, например удвоить или утроить. При этом возможно увеличение продаж, но сначала резко возрастут затраты, а уж потом – доходы. Если же Вы не справитесь с управлением, результат может получиться отрицательным.
• Можно также расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете Клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. Вероятность успеха невелика, зато высок шанс не понести значительные потери.
• Наконец, можно провести программу мероприятий, направленную на увеличение средней суммы сделок, заключаемых сотрудниками Вашего отдела продаж. Обороты и доходы Компании могут вырасти в несколько раз при прежнем количестве сотрудников. Серьезных противопоказаний не имеется. Фактически, если с количеством сотрудников, интенсивностью и результативностью встреч все хорошо, этот метод усиления продаж можно рекомендовать как приоритетный.
Эффективность продаж = Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) × Количество встреч × Результативность встреч.Анализ сложившейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле строго последовательно.
• Насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? Если он недоукомплектован, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами – похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации, – это как можно скорее выйти из нее. Необходим набор кадров!
ПРИМЕЧАНИЕ• Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. Следующее, на что Вы должны обратить внимание, – интенсивность коммерческой работы, и прежде всего – количество встреч с Клиентами, которые проводят Ваши сотрудники.
Вы можете ознакомиться с технологиями набора менеджеров по продажам в моей книге «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2009), а также в книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2009), где кадровому вопросу посвящен целый раздел.
Вы также можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мой комплект анкет, используемых при приеме на работу менеджеров по продажам. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
• Направьте письмо на адрес info@fif.ru.
• В поле «Тема» (Subject) Вашего письма укажите: «*** Константину Бакшту – запрос анкет конкурса».
• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
• В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам в проведении конкурса.
Уважаемые читатели моих предыдущих книг! Если Вы уже посылали нам аналогичный запрос до 2009 года, можете послать запрос еще раз: в комплект добавилась как минимум одна анкета!
• Если у Вас не заполняется форма «Статистика коммерческой работы», Вы не можете контролировать, насколько интенсивно работают Ваши коммерсанты. В этом случае Ваша первоочередная задача – внедрить «Статистику коммерческой работы» и обеспечить, чтобы сотрудники отдела продаж заполняли ее каждый рабочий день.
• Если «Статистика коммерческой работы» внедрена и используется, необходимо установить нормативы коммерческой работы. Как быть, если статистика коммерческой работы показывает, что нужная интенсивность не выдерживается? Мы уже знаем, что должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители отдела продаж за счет:
– жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий;
– непрерывного административного воздействия в примерном соотношении: четыре похвалы на один «наезд».
• Сначала нужно думать о том, как увеличить интенсивность работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом – о повышении результативности их встреч с Клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и проводит слишком мало встреч, он медленно набирает опыт. А вот когда звонков и встреч много – самое время повысить их эффективность! С помощью каких инструментов можно повысить результативность встреч с Клиентами?
– Обучение специфике. Ваши коммерсанты должны хорошо знать товары и услуги, которые они предлагают Клиентам.
– Профессиональные тренинги продаж.
– Внутрикорпоративные тренинги продаж.
– Наставничество – обучение на практике личным примером: совместное участие в переговорах с Клиентами и «дожим» сделок, который опытные коммерсанты и руководители продаж обеспечивают молодым сотрудникам.
– Вашим сотрудникам также будет полезно самостоятельно изучать книги по продажам.
Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы коммерческой работы успешно выполняются. Проводится программа мероприятий по повышению профессионализма сотрудников, и на данный момент они работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Получается, что в своей работе отдел продаж приблизился к максимуму возможной эффективности. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы еще больше увеличить объем продаж?
• Можно увеличить количество сотрудников в отделе продаж, например удвоить или утроить. При этом возможно увеличение продаж, но сначала резко возрастут затраты, а уж потом – доходы. Если же Вы не справитесь с управлением, результат может получиться отрицательным.
• Можно также расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете Клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. Вероятность успеха невелика, зато высок шанс не понести значительные потери.
• Наконец, можно провести программу мероприятий, направленную на увеличение средней суммы сделок, заключаемых сотрудниками Вашего отдела продаж. Обороты и доходы Компании могут вырасти в несколько раз при прежнем количестве сотрудников. Серьезных противопоказаний не имеется. Фактически, если с количеством сотрудников, интенсивностью и результативностью встреч все хорошо, этот метод усиления продаж можно рекомендовать как приоритетный.
1.9. Десять советов о том, как усилить продажи
В качестве бонуса привожу текст моей статьи, которая в 2008 году была опубликована в альманахе «Как удержать клиентов». Некоторые рекомендации совпадают с выводами, к которым мы пришли выше, другие их удачно дополняют.
Для начала давайте уточним две ключевые вещи.
Во-первых, мы будем говорить о том, как усилить продажи в имеющемся отделе продаж. Разогнать отдел легко. Набрать его заново – куда сложнее. И уж точно нет гарантии, что новые сотрудники будут работать лучше старых. Поэтому давайте обсудим, как выжать больше из имеющегося отдела продаж. И из тех сотрудников, которые уже сейчас в нем работают, – как бы неидеальны они ни были.
Во-вторых, важно помнить, что все продажи делятся на два больших подвида:
• продажи корпоративным Заказчикам – предприятиям и организациям;
• продажи частным лицам.
Продажи корпоративным Заказчикам делаются на личных контактах, личных отношениях и личных связях. Основной механизм привлечения таких Клиентов – активные продажи, которые должны вести сотрудники отдела продаж. И конечно, руководители отдела продаж.
Продажи частным лицам обычно делаются на входящем потоке, который создается средствами рекламы и пиара. Клиенты сами звонят и приходят к Вам, а уж Ваши сотрудники должны максимально эффективно отработать эти звонки и визиты.
Методы усиления продаж будут разными для работы на входящем потоке и для активных продаж. Начнем с того, как усилить продажи на входящем потоке.
Совет 1. Перестаньте работать как информационно-справочное бюро.
Знаете, как проще всего «запороть» входящий звонок?
Мораль: Вам необходимо хотя бы ненадолго втянуть Клиента в разговор. Познакомиться с ним, установить личный контакт (имена должны быть названы с обеих сторон). Дать Клиенту достаточно информации для того, чтобы заинтересовать его. Но недостаточно для того, чтобы его интерес был удовлетворен. Тогда есть шанс, что он приедет.
Совет 2. Разработайте стандарты ответа на телефонный звонок и переговоров с Клиентом, пришедшим к Вам в офис/салон. Регулярно проводите внутрикорпоративные тренинги по обучению этим технологиям.
Большинство продавцов-консультантов в салонах – молодые сотрудники не очень высокой квалификации. Текучесть среди них может быть довольно значительной. Поэтому вкладывать усилия напрямую в обучение персонала неэффективно. С уходом сотрудников все затраты времени и сил на их обучение идут псу под хвост. Вместо этого необходимо создавать эффективные схемы работы, внедрять технологии и стандарты, оформленные документально. В них содержится весь опыт, который наработали предыдущие сотрудники. Именно по этим технологиям и стандартам Вы и будете обучать новых сотрудников, приходящих в Вашу команду.
Совет 3. Собирайте статистику входящих обращений Клиентов и ведите ее анализ.
Чтобы эффективно вести работу с Клиентами на входящем потоке, необходимо знать, откуда он берется. Например, какие Ваши действия в области рекламы и пиара приносят отдачу, а какие – нет. В рамках сбора статистики, отражающей эффективность рекламы, Вам необходимо:
• узнать, сколько было обращений Клиентов за неделю и благодаря каким публикациям и рекламным акциям они появились;
• узнать, сколько процентов обратившихся к Вам Клиентов целевые, то есть интересуются тем, что реально может предложить им Ваша Компания, а также выяснить, сколько запросов от Клиентов по каждой из основных групп Ваших товаров и услуг поступило за отчетный период;
• зафиксировать контактную информацию (Ф. И. О. и телефоны) большинства обратившихся к Вам Клиентов. Для этого нужно встроить специальные «зацепки» в технологию обработки входящих звонков;
• в идеале – точно знать, какие из обращений Клиентов привели к продажам и что именно было продано.
Совет 4. Добавьте душевного тепла и личного контакта в обработку входящих звонков.
Если Клиенту нужно что-то приобрести, он составит список Компаний, которые продают интересующие его товары и услуги, и будет обзванивать их по очереди. Допустим, Ваша Компания – одна из сорока в его списке. Тогда вероятность, что Вы назовете ему цену, а он потом перезвонит именно Вам или приедет к Вам, – одна сороковая. Или 2,5 %. Прямо скажем, немного.
Чем Вы можете привлечь внимание Клиента? Что может выделить Вас из длинного ряда других Компаний? Установите с Клиентом максимальный личный контакт! Познакомьтесь с ним, узнайте, как его зовут, представьтесь сами. Разговорите его немного. Покажите, что он интересует Вас как человек, а не только как денежный мешок. Убедите его в том, что Вы будете рады увидеться с ним, после чего пригласите приехать лично к Вам. Назначьте встречу с Клиентом на Вашей территории. Разумеется, Вы приглашаете его в свою Компанию по деловому вопросу. Но подчеркните, что в назначенное время Вы будете ждать его лично: Вам будет приятно его видеть и Вы приложите все усилия, чтобы решить интересующие его вопросы.
Вполне возможно, что Клиент предпочтет Вашу Компанию, где хотят видеть его самого, другим Компаниям, где хотят видеть только его деньги.
Совет 5. При входящем звонке от перспективного Клиента не только приглашайте его к себе, но и сами набивайтесь к нему в гости.
Лучшая возможность для продажи – это личная встреча. Поэтому мы так стараемся при обработке входящего звонка пригласить Клиента к себе. Но кто сказал, что это единственный вариант встречи с Клиентом? Вариант, когда мы сами выезжаем к нему в гости, – ничуть не хуже! Более того, многим корпоративным заказчикам будет проще и удобнее принять Вас у себя, чем выезжать куда-то. А значит, Вы первым среди всех конкурирующих Компаний встретитесь с Клиентом лично. И получите приоритетную возможность совершить продажу.
Теперь поговорим о том, как усилить активные продажи.
Совет 6. Больше встреч!
Оптимальный момент для хорошей продажи – личная встреча с Клиентом. Пытаться продавать по телефону можно. Но что лучше всего удается по телефону, так это получать отказы. А еще – вести сбыт: продавать Клиентам то, что им заранее нужно, и по той цене, которая их заранее устраивает.
Простейшие требования к статистике встреч: 2–3 встречи в день, 10–15 встреч в неделю. При этом предполагается, что офисы потенциальных Клиентов находятся в разных концах города, а средняя продолжительность встречи – около часа. Кстати, у торговых представителей при географически выстроенных маршрутах дневной норматив встреч – от 12 до 25.
Соответственно, если Ваши менеджеры по продажам проводят от одной до трех встреч в неделю – они зарабатывают для Вас и для себя в несколько раз меньше, чем могли бы.
Совет 7. Разделите активные продажи и прием входящих обращений.
Ничто так не выводит из строя менеджеров по активным продажам, как возможность получать Клиентов от входящих обращений. В отделе продаж одной из известных мне Компаний работали семь человек. Никто из них не делал «холодных» звонков – все сидели вокруг телефонов и ждали, когда Клиенты позвонят сами. Когда раздавался входящий звонок, коммерсанты бросались к телефону и чуть ли не дрались за трубку. В день таких звонков от потенциальных Клиентов было от двух до восьми. И это при том, что каждый коммерсант этого отдела мог бы делать 10–15 «холодных» звонков за час.
Один из вариантов борьбы с этой болезнью – сменное дежурство в отделе продаж. Допустим, в понедельник дежурит Петр. Он делает «холодные» звонки, работает с документами, из офиса никуда не выезжает. Все входящие обращения, поступившие от Клиентов в этот день, – его законная добыча. А во вторник дежурит Мария, и входящие обращения в этот день принимает она. И так далее – все коммерсанты отдела дежурят по очереди.
Совет 8. Разработайте «Технологию „холодного“ звонка», и пусть Ваши менеджеры по продажам действуют строго по ней!
«Холодные» звонки – это звонки в организации, которые являются потенциальными Заказчиками и с которыми у Вас еще не установлены отношения. Цели «холодного» звонка:
• пробиться через «привратника» и выйти на ключевое лицо – сотрудника, с которым можно вести переговоры по интересующему Вас вопросу;
• познакомиться с ключевым лицом;
• заинтересовать его;
• договориться о личной встрече.
Звонки середнячка, сделанные по эффективной технологии, значительно результативнее, чем звонки опытного коммерсанта, который постоянно импровизирует. Причин тому много. Например, наилучшая продолжительность звонка для назначения встречи – две минуты. Максимальная – пять минут. Если звонок продолжается более пяти минут, вероятность успешного назначения встречи резко падает. Середнячок, работающий по хорошей технологии, делает 10–15 звонков в час. И вероятность успеха высока при каждом звонке. А опытный коммерсант разводит болтовню, тратит на звонок 15–20 минут. Количество звонков уменьшается во много раз, и вероятность назначения встречи при каждом звонке тоже снижается.
Мораль: разработайте хорошую «Технологию „холодного“ звонка», и пусть Ваши коммерсанты делают звонки строго по ней. Шаг вправо, шаг влево – расстрел!
Совет 9. Используйте для ключевых переговоров переговорные бригады.
Есть много преимуществ в том, чтобы направлять на ключевые переговоры нескольких сотрудников, а не одного, как это происходит во многих Компаниях. Статус Вашей Компании в глазах потенциального Клиента возрастает автоматически: Ваша Компания явно не слишком бедствует, если на переговоры приходит целая команда. Существует три классических варианта.
• Вместе с коммерсантом на переговоры направляется эксперт – производственник, технолог и т. д. Он берет на себя технический блок переговоров. Такая схема особенно хороша при презентациях технически сложных проектов.
• Сильнейший переговорщик Компании «дожимает» сделку со своим Клиентом или с Клиентом молодого бойца (коммерсанта, начавшего работать недавно). Имеет смысл брать с собой одного-двух молодых бойцов для передачи опыта и практической демонстрации того, как заключаются серьезные сделки.
• Даже если опытных коммерсантов под рукой не оказалось, пара начинающих сотрудников может произвести на Клиента лучшее впечатление, чем один молодой и зеленый.
Совет 10. Увеличьте сумму контракта.
Каждый коммерсант, занимающийся активными продажами, может проводить в среднем 10–15 часовых встреч в неделю, если места переговоров расположены в разных концах города. При этом с большинством корпоративных Клиентов проводится много раундов переговоров, что требует нескольких встреч для каждого Клиента. Далеко не все переговоры завершаются успехом. Важно понимать, что каждый коммерсант может заключить лишь определенное количество сделок в месяц – и не больше. Есть два пути увеличения доходов Компании за счет активных продаж.
• Вы можете увеличить количество продающих коммерсантов, при этом линейно увеличатся доходы от отдела продаж.
• Вы можете увеличить среднюю сумму контракта. Первый вариант организационно имеет свои пределы. К тому же линейно растут не только доходы, но и затраты, а также кадровые проблемы.
А вот второй вариант может обеспечить Вам радикальное увеличение продаж и даже вывести Ваш бизнес на новый уровень. Беда в том, что, если Ваши контракты в среднем «тянут» на 20–50 тыс., а максимальный контракт был на 200 тыс., Вы даже не задумываетесь о возможностях более высокого уровня. А о них-то и нужно подумать!
Вы должны запланировать, на какие контракты нового уровня Вы хотите выйти. В данном случае, если до этого Ваш максимальный контракт был заключен на 200 тыс., следующий уровень контрактов может быть от 500 тыс. до 1,5 млн.
Что именно Вы можете продать Клиенту за такие деньги? Какой товар, какие дополнительные услуги? Какой сервис и сопровождение Вы можете добавить, какую «позолоченную обертку»?
Разрабатывайте план выхода на контракты нового уровня – и запускайте форсированное развитие Вашего бизнеса!
Для начала давайте уточним две ключевые вещи.
Во-первых, мы будем говорить о том, как усилить продажи в имеющемся отделе продаж. Разогнать отдел легко. Набрать его заново – куда сложнее. И уж точно нет гарантии, что новые сотрудники будут работать лучше старых. Поэтому давайте обсудим, как выжать больше из имеющегося отдела продаж. И из тех сотрудников, которые уже сейчас в нем работают, – как бы неидеальны они ни были.
Во-вторых, важно помнить, что все продажи делятся на два больших подвида:
• продажи корпоративным Заказчикам – предприятиям и организациям;
• продажи частным лицам.
Продажи корпоративным Заказчикам делаются на личных контактах, личных отношениях и личных связях. Основной механизм привлечения таких Клиентов – активные продажи, которые должны вести сотрудники отдела продаж. И конечно, руководители отдела продаж.
Продажи частным лицам обычно делаются на входящем потоке, который создается средствами рекламы и пиара. Клиенты сами звонят и приходят к Вам, а уж Ваши сотрудники должны максимально эффективно отработать эти звонки и визиты.
Методы усиления продаж будут разными для работы на входящем потоке и для активных продаж. Начнем с того, как усилить продажи на входящем потоке.
Совет 1. Перестаньте работать как информационно-справочное бюро.
Знаете, как проще всего «запороть» входящий звонок?
ПРИМЕРНужно понимать, что у Клиента, который Вам звонит, совсем не та цель, что у Вас. Ваша цель – чтобы он приехал к Вам и сделал у Вас покупку. А его цель – получить всю необходимую информацию и уйти на «вечное обдумывание».
Звонок.
– Добрый день, Компания «СтройПрофи-2000».
– Здравствуйте, а сколько у Вас стоит гипсокартон?
– 135 рублей за метр.
– Спасибо. (Вешают трубку.)
Мораль: Вам необходимо хотя бы ненадолго втянуть Клиента в разговор. Познакомиться с ним, установить личный контакт (имена должны быть названы с обеих сторон). Дать Клиенту достаточно информации для того, чтобы заинтересовать его. Но недостаточно для того, чтобы его интерес был удовлетворен. Тогда есть шанс, что он приедет.
Совет 2. Разработайте стандарты ответа на телефонный звонок и переговоров с Клиентом, пришедшим к Вам в офис/салон. Регулярно проводите внутрикорпоративные тренинги по обучению этим технологиям.
Большинство продавцов-консультантов в салонах – молодые сотрудники не очень высокой квалификации. Текучесть среди них может быть довольно значительной. Поэтому вкладывать усилия напрямую в обучение персонала неэффективно. С уходом сотрудников все затраты времени и сил на их обучение идут псу под хвост. Вместо этого необходимо создавать эффективные схемы работы, внедрять технологии и стандарты, оформленные документально. В них содержится весь опыт, который наработали предыдущие сотрудники. Именно по этим технологиям и стандартам Вы и будете обучать новых сотрудников, приходящих в Вашу команду.
Совет 3. Собирайте статистику входящих обращений Клиентов и ведите ее анализ.
Чтобы эффективно вести работу с Клиентами на входящем потоке, необходимо знать, откуда он берется. Например, какие Ваши действия в области рекламы и пиара приносят отдачу, а какие – нет. В рамках сбора статистики, отражающей эффективность рекламы, Вам необходимо:
• узнать, сколько было обращений Клиентов за неделю и благодаря каким публикациям и рекламным акциям они появились;
• узнать, сколько процентов обратившихся к Вам Клиентов целевые, то есть интересуются тем, что реально может предложить им Ваша Компания, а также выяснить, сколько запросов от Клиентов по каждой из основных групп Ваших товаров и услуг поступило за отчетный период;
• зафиксировать контактную информацию (Ф. И. О. и телефоны) большинства обратившихся к Вам Клиентов. Для этого нужно встроить специальные «зацепки» в технологию обработки входящих звонков;
• в идеале – точно знать, какие из обращений Клиентов привели к продажам и что именно было продано.
Совет 4. Добавьте душевного тепла и личного контакта в обработку входящих звонков.
Если Клиенту нужно что-то приобрести, он составит список Компаний, которые продают интересующие его товары и услуги, и будет обзванивать их по очереди. Допустим, Ваша Компания – одна из сорока в его списке. Тогда вероятность, что Вы назовете ему цену, а он потом перезвонит именно Вам или приедет к Вам, – одна сороковая. Или 2,5 %. Прямо скажем, немного.
Чем Вы можете привлечь внимание Клиента? Что может выделить Вас из длинного ряда других Компаний? Установите с Клиентом максимальный личный контакт! Познакомьтесь с ним, узнайте, как его зовут, представьтесь сами. Разговорите его немного. Покажите, что он интересует Вас как человек, а не только как денежный мешок. Убедите его в том, что Вы будете рады увидеться с ним, после чего пригласите приехать лично к Вам. Назначьте встречу с Клиентом на Вашей территории. Разумеется, Вы приглашаете его в свою Компанию по деловому вопросу. Но подчеркните, что в назначенное время Вы будете ждать его лично: Вам будет приятно его видеть и Вы приложите все усилия, чтобы решить интересующие его вопросы.
Вполне возможно, что Клиент предпочтет Вашу Компанию, где хотят видеть его самого, другим Компаниям, где хотят видеть только его деньги.
Совет 5. При входящем звонке от перспективного Клиента не только приглашайте его к себе, но и сами набивайтесь к нему в гости.
Лучшая возможность для продажи – это личная встреча. Поэтому мы так стараемся при обработке входящего звонка пригласить Клиента к себе. Но кто сказал, что это единственный вариант встречи с Клиентом? Вариант, когда мы сами выезжаем к нему в гости, – ничуть не хуже! Более того, многим корпоративным заказчикам будет проще и удобнее принять Вас у себя, чем выезжать куда-то. А значит, Вы первым среди всех конкурирующих Компаний встретитесь с Клиентом лично. И получите приоритетную возможность совершить продажу.
Теперь поговорим о том, как усилить активные продажи.
Совет 6. Больше встреч!
Оптимальный момент для хорошей продажи – личная встреча с Клиентом. Пытаться продавать по телефону можно. Но что лучше всего удается по телефону, так это получать отказы. А еще – вести сбыт: продавать Клиентам то, что им заранее нужно, и по той цене, которая их заранее устраивает.
Простейшие требования к статистике встреч: 2–3 встречи в день, 10–15 встреч в неделю. При этом предполагается, что офисы потенциальных Клиентов находятся в разных концах города, а средняя продолжительность встречи – около часа. Кстати, у торговых представителей при географически выстроенных маршрутах дневной норматив встреч – от 12 до 25.
Соответственно, если Ваши менеджеры по продажам проводят от одной до трех встреч в неделю – они зарабатывают для Вас и для себя в несколько раз меньше, чем могли бы.
Совет 7. Разделите активные продажи и прием входящих обращений.
Ничто так не выводит из строя менеджеров по активным продажам, как возможность получать Клиентов от входящих обращений. В отделе продаж одной из известных мне Компаний работали семь человек. Никто из них не делал «холодных» звонков – все сидели вокруг телефонов и ждали, когда Клиенты позвонят сами. Когда раздавался входящий звонок, коммерсанты бросались к телефону и чуть ли не дрались за трубку. В день таких звонков от потенциальных Клиентов было от двух до восьми. И это при том, что каждый коммерсант этого отдела мог бы делать 10–15 «холодных» звонков за час.
Один из вариантов борьбы с этой болезнью – сменное дежурство в отделе продаж. Допустим, в понедельник дежурит Петр. Он делает «холодные» звонки, работает с документами, из офиса никуда не выезжает. Все входящие обращения, поступившие от Клиентов в этот день, – его законная добыча. А во вторник дежурит Мария, и входящие обращения в этот день принимает она. И так далее – все коммерсанты отдела дежурят по очереди.
Совет 8. Разработайте «Технологию „холодного“ звонка», и пусть Ваши менеджеры по продажам действуют строго по ней!
«Холодные» звонки – это звонки в организации, которые являются потенциальными Заказчиками и с которыми у Вас еще не установлены отношения. Цели «холодного» звонка:
• пробиться через «привратника» и выйти на ключевое лицо – сотрудника, с которым можно вести переговоры по интересующему Вас вопросу;
• познакомиться с ключевым лицом;
• заинтересовать его;
• договориться о личной встрече.
Звонки середнячка, сделанные по эффективной технологии, значительно результативнее, чем звонки опытного коммерсанта, который постоянно импровизирует. Причин тому много. Например, наилучшая продолжительность звонка для назначения встречи – две минуты. Максимальная – пять минут. Если звонок продолжается более пяти минут, вероятность успешного назначения встречи резко падает. Середнячок, работающий по хорошей технологии, делает 10–15 звонков в час. И вероятность успеха высока при каждом звонке. А опытный коммерсант разводит болтовню, тратит на звонок 15–20 минут. Количество звонков уменьшается во много раз, и вероятность назначения встречи при каждом звонке тоже снижается.
Мораль: разработайте хорошую «Технологию „холодного“ звонка», и пусть Ваши коммерсанты делают звонки строго по ней. Шаг вправо, шаг влево – расстрел!
Совет 9. Используйте для ключевых переговоров переговорные бригады.
Есть много преимуществ в том, чтобы направлять на ключевые переговоры нескольких сотрудников, а не одного, как это происходит во многих Компаниях. Статус Вашей Компании в глазах потенциального Клиента возрастает автоматически: Ваша Компания явно не слишком бедствует, если на переговоры приходит целая команда. Существует три классических варианта.
• Вместе с коммерсантом на переговоры направляется эксперт – производственник, технолог и т. д. Он берет на себя технический блок переговоров. Такая схема особенно хороша при презентациях технически сложных проектов.
• Сильнейший переговорщик Компании «дожимает» сделку со своим Клиентом или с Клиентом молодого бойца (коммерсанта, начавшего работать недавно). Имеет смысл брать с собой одного-двух молодых бойцов для передачи опыта и практической демонстрации того, как заключаются серьезные сделки.
• Даже если опытных коммерсантов под рукой не оказалось, пара начинающих сотрудников может произвести на Клиента лучшее впечатление, чем один молодой и зеленый.
Совет 10. Увеличьте сумму контракта.
Каждый коммерсант, занимающийся активными продажами, может проводить в среднем 10–15 часовых встреч в неделю, если места переговоров расположены в разных концах города. При этом с большинством корпоративных Клиентов проводится много раундов переговоров, что требует нескольких встреч для каждого Клиента. Далеко не все переговоры завершаются успехом. Важно понимать, что каждый коммерсант может заключить лишь определенное количество сделок в месяц – и не больше. Есть два пути увеличения доходов Компании за счет активных продаж.
• Вы можете увеличить количество продающих коммерсантов, при этом линейно увеличатся доходы от отдела продаж.
• Вы можете увеличить среднюю сумму контракта. Первый вариант организационно имеет свои пределы. К тому же линейно растут не только доходы, но и затраты, а также кадровые проблемы.
А вот второй вариант может обеспечить Вам радикальное увеличение продаж и даже вывести Ваш бизнес на новый уровень. Беда в том, что, если Ваши контракты в среднем «тянут» на 20–50 тыс., а максимальный контракт был на 200 тыс., Вы даже не задумываетесь о возможностях более высокого уровня. А о них-то и нужно подумать!
Вы должны запланировать, на какие контракты нового уровня Вы хотите выйти. В данном случае, если до этого Ваш максимальный контракт был заключен на 200 тыс., следующий уровень контрактов может быть от 500 тыс. до 1,5 млн.
Что именно Вы можете продать Клиенту за такие деньги? Какой товар, какие дополнительные услуги? Какой сервис и сопровождение Вы можете добавить, какую «позолоченную обертку»?
Разрабатывайте план выхода на контракты нового уровня – и запускайте форсированное развитие Вашего бизнеса!
ГЛАВА 2. Этапы развития отдела продаж
2.1. Начальный период развития отдела продаж
Вначале, когда бизнес только что создан, продажами занимается лично генеральный директор, он же – собственник бизнеса. Клиентов нужно привлечь любой ценой. На кону стоит выживание Компании. Поскольку никто не заинтересован в выживании молодого бизнеса настолько кровно, насколько собственник, он и берет на себя функции привлечения Клиентов.
Если собственник не может привлечь Клиентов на начальном этапе развития бизнеса, такой бизнес просто не выживает, и дальше говорить не о чем. При более положительном развитии событий собственнику удается привлечь Клиентов – и бизнес начинает развиваться. Клиенты обеспечивают заказы, которые нужно исполнять – поставлять товар либо оказывать услуги. За первыми сделками следуют повторные, объемы заказов увеличиваются. Вместе с ростом объема заказов увеличивается и количество административных вопросов, не связанных непосредственно с продажами. Обслуживание и исполнение заказов требуют расширения штата, а всем известно: больше людей – больше проблем. Получается, что чем больше становится Клиентов и заказов, тем меньше времени остается у генерального директора на привлечение новых Клиентов.
Часто бывает так, что генеральный директор все еще числится главным коммерсантом Компании, но времени на привлечение новых Клиентов у него не остается совсем. Какое-то количество Клиентов он успел привлечь до этого. На их повторных заказах и продолжает жить Компания. Если клиентская база достаточная, Компания может просуществовать в таком положении несколько лет. Внешне все благополучно: поступают заказы, есть оборот и даже прибыль. Только с новыми Клиентами давно никто не общается. Более того: заказы от имеющихся Клиентов обслуживаются, а встреч с ними для поддержания и укрепления личных отношений давно никто не проводит. Какие встречи с Клиентами, когда вчера опять приходили вымогатели из санинспекции, а сегодня шофер Вася ушел в запой!
В результате новых Клиентов у Компании нет, а отношения со старыми чем дальше, тем слабее. Однако если Компания более или менее приемлемо исполняет имеющиеся заказы, сама по себе она вряд ли погибнет. Нужен удар со стороны. Как показывает практика, такой удар наносится. И скорее раньше, чем позже.
Например, на том же рынке находится сильный и амбициозный конкурент: либо местная Компания, которая активно ведет экспансию, либо федеральная Компания, которая открыла свое представительство в регионе и старается «поджать» под себя местный рынок. В этой Компании работает молодой амбициозный начальник отдела продаж. Он постоянно думает о том, как выполнить план продаж, получить месячный, квартальный и годовой бонусы, хорошо зарекомендовать себя в глазах руководства. В один прекрасный день он обращает внимание на то, что при попытке забрать Клиентов у Компании Х его коммерсанты практически не встречают сопротивления. Условия у Компании Х уже не вполне конкурентоспособные, личный контакт с Клиентами слабый – а Клиенты-то жирненькие! Тут-то начальнику отдела продаж и приходит в голову гениальная мысль о том, что именно поможет ему перевыполнить план на 20 % и получить ударный бонус. Давайте составим списки Клиентов Компании Х и синхронно по ним по всем ударим, чтобы перетянуть их к себе! Если условия у Компании Х не самые лучшие, а личный контакт с Клиентами слаб – значит, ее Клиенты практически не защищены против нашей атаки! Мы можем за пару месяцев перевести к себе на обслуживание значительную часть ее Клиентов, и план продаж будет перевыполнен!
Сказано – сделано. Идет направленная проработка большинства ключевых Клиентов Компании Х. Если события обернутся удачно для агрессора, за короткий срок он сможет переманить к себе от 30 до 50 % Клиентов Компании Х. В результате амбициозный начальник отдела продаж, скорее всего, действительно получит свои бонусы. А вот Компании Х придется несладко. Если Компания теряет 50 % Клиентов, это не означает, что ее доходы уменьшились наполовину. Обычно обороты в таких случаях падают ниже ватерлинии, бизнес начинает каждый месяц приносить убытки. А ведь привлечением новых Клиентов давно никто не занимался – восполнить потери чрезвычайно трудно. Генеральный директор, который традиционно все еще считается главным коммерсантом Компании, тратит время и силы на решение проблем, связанных с хроническим безденежьем. Ему не до привлечения новых Клиентов. На шее Компании затягивается финансовая удавка, и ее уже не снять до самой гибели бизнеса. В таком положении Компания может протянуть какое-то время, пока собственник еще не совсем опустил руки. Но как только он сдается – бизнес гибнет практически мгновенно.
Такая судьба ожидает практически все Компании, в которых собственник вовремя не смог делегировать подчиненным задачи по поиску и привлечению новых Клиентов. Неважно, существует ли бизнес три года, семь лет или пятнадцать. У него нет шансов выжить. Он неизбежно погибнет – чуть раньше или чуть позже.
Поэтому любой более или менее успешный бизнес должен в определенный момент сойти с этого тупикового пути – это вопрос выживания. В один прекрасный день генеральный директор, он же главный собственник, он же основной и единственный коммерсант, вдруг понимает: чем дальше, тем больше возникает вопросов, отвлекающих внимание от продаж. И тем меньше времени остается у него на привлечение новых Клиентов.
Если собственник не может привлечь Клиентов на начальном этапе развития бизнеса, такой бизнес просто не выживает, и дальше говорить не о чем. При более положительном развитии событий собственнику удается привлечь Клиентов – и бизнес начинает развиваться. Клиенты обеспечивают заказы, которые нужно исполнять – поставлять товар либо оказывать услуги. За первыми сделками следуют повторные, объемы заказов увеличиваются. Вместе с ростом объема заказов увеличивается и количество административных вопросов, не связанных непосредственно с продажами. Обслуживание и исполнение заказов требуют расширения штата, а всем известно: больше людей – больше проблем. Получается, что чем больше становится Клиентов и заказов, тем меньше времени остается у генерального директора на привлечение новых Клиентов.
Часто бывает так, что генеральный директор все еще числится главным коммерсантом Компании, но времени на привлечение новых Клиентов у него не остается совсем. Какое-то количество Клиентов он успел привлечь до этого. На их повторных заказах и продолжает жить Компания. Если клиентская база достаточная, Компания может просуществовать в таком положении несколько лет. Внешне все благополучно: поступают заказы, есть оборот и даже прибыль. Только с новыми Клиентами давно никто не общается. Более того: заказы от имеющихся Клиентов обслуживаются, а встреч с ними для поддержания и укрепления личных отношений давно никто не проводит. Какие встречи с Клиентами, когда вчера опять приходили вымогатели из санинспекции, а сегодня шофер Вася ушел в запой!
В результате новых Клиентов у Компании нет, а отношения со старыми чем дальше, тем слабее. Однако если Компания более или менее приемлемо исполняет имеющиеся заказы, сама по себе она вряд ли погибнет. Нужен удар со стороны. Как показывает практика, такой удар наносится. И скорее раньше, чем позже.
Например, на том же рынке находится сильный и амбициозный конкурент: либо местная Компания, которая активно ведет экспансию, либо федеральная Компания, которая открыла свое представительство в регионе и старается «поджать» под себя местный рынок. В этой Компании работает молодой амбициозный начальник отдела продаж. Он постоянно думает о том, как выполнить план продаж, получить месячный, квартальный и годовой бонусы, хорошо зарекомендовать себя в глазах руководства. В один прекрасный день он обращает внимание на то, что при попытке забрать Клиентов у Компании Х его коммерсанты практически не встречают сопротивления. Условия у Компании Х уже не вполне конкурентоспособные, личный контакт с Клиентами слабый – а Клиенты-то жирненькие! Тут-то начальнику отдела продаж и приходит в голову гениальная мысль о том, что именно поможет ему перевыполнить план на 20 % и получить ударный бонус. Давайте составим списки Клиентов Компании Х и синхронно по ним по всем ударим, чтобы перетянуть их к себе! Если условия у Компании Х не самые лучшие, а личный контакт с Клиентами слаб – значит, ее Клиенты практически не защищены против нашей атаки! Мы можем за пару месяцев перевести к себе на обслуживание значительную часть ее Клиентов, и план продаж будет перевыполнен!
Сказано – сделано. Идет направленная проработка большинства ключевых Клиентов Компании Х. Если события обернутся удачно для агрессора, за короткий срок он сможет переманить к себе от 30 до 50 % Клиентов Компании Х. В результате амбициозный начальник отдела продаж, скорее всего, действительно получит свои бонусы. А вот Компании Х придется несладко. Если Компания теряет 50 % Клиентов, это не означает, что ее доходы уменьшились наполовину. Обычно обороты в таких случаях падают ниже ватерлинии, бизнес начинает каждый месяц приносить убытки. А ведь привлечением новых Клиентов давно никто не занимался – восполнить потери чрезвычайно трудно. Генеральный директор, который традиционно все еще считается главным коммерсантом Компании, тратит время и силы на решение проблем, связанных с хроническим безденежьем. Ему не до привлечения новых Клиентов. На шее Компании затягивается финансовая удавка, и ее уже не снять до самой гибели бизнеса. В таком положении Компания может протянуть какое-то время, пока собственник еще не совсем опустил руки. Но как только он сдается – бизнес гибнет практически мгновенно.
Такая судьба ожидает практически все Компании, в которых собственник вовремя не смог делегировать подчиненным задачи по поиску и привлечению новых Клиентов. Неважно, существует ли бизнес три года, семь лет или пятнадцать. У него нет шансов выжить. Он неизбежно погибнет – чуть раньше или чуть позже.
Поэтому любой более или менее успешный бизнес должен в определенный момент сойти с этого тупикового пути – это вопрос выживания. В один прекрасный день генеральный директор, он же главный собственник, он же основной и единственный коммерсант, вдруг понимает: чем дальше, тем больше возникает вопросов, отвлекающих внимание от продаж. И тем меньше времени остается у него на привлечение новых Клиентов.