Страница:
— Экстраверты: Экстраверты откладывают на потом молчаливые размышления и самоанализ. Они знают, что нужно этим заняться, но всегда предпочитают отложить это на завтра.
— Интроверты: Интроверты откладывают на потом публичные выступления перед коллективом или совместную работу (игру) с большой группой людей.
— Сенсорики: Сенсорики откладывают на потом фантазии и мечты, а также мысли о будущем. Им проще и приятнее сделать то, что в данный момент под рукой, здесь и сейчас.
— Интуиты: Интуитам свойственно откладывать на потом участие в проектах, где требуются «сенсорные» подробности.
— Логики: Логики откладывают на потом решение межличностных проблем и вопросов. Они могут долго колебаться перед тем, как попросить прощения, и пропустить самый подходящий момент. Дабы облегчить себе жизнь и смазать колёса взаимоотношений, логикам нужно помнить, что выражение чувств не есть признак слабости.
— Этики: Этики откладывают на потом дела, не связанные с общением или, хуже того, связанные с негативным взаимодействием с людьми, в особенности все, что хотя бы отдалённо напоминает конфликт. Этики стремятся к позитивному контакту с людьми и могут махнуть рукой на все, что противоречит этому приоритету.
— Рационалы: Рационалы откладывают на потом развлечения, отдых и досуг. Они всегда думают: «Отдохну после того, как закончу этот проект». Разумеется, один проект следует за другим, и время для отдыха никогда не наступает.
— Иррационалы: Иррационалы откладывают на потом принятие окончательного решения по какому-либо вопросу. Всегда есть какие-то факторы, данные, которые они ещё не успели выяснить и исследовать.
— Экстраверты: не рассказывайте всем обо всем, что приходит в голову. Для экстравертов вполне естественно вдруг выбежать в коридор или зайти в чужой кабинет, чтобы поделиться с кем-то идеей, только что пришедшей ему в голову, и узнать чужое мнение. Для того чтобы лучше использовать время, иногда стоит внести подобные переговоры в график и ограничить их длительность. Вообще экстраверты очень легко отвлекаются на внешний мир. Правильное распоряжение временем может потребовать ограничения их деятельности и концентрации.
— Интроверты: не замыкайтесь внутри себя. Интроверты должны нащупать тонкую грань между постоянной бомбёжкой «экстравертного мира» — телефонные звонки, встречи и экстренные ситуации — и желанием уединиться в собственном внутреннем мире, где они предпочитают находиться. Им нужно понять, когда наступает необходимость выйти наружу из своей интроверсии и сделать то, что нужно.
— Сенсорики: не забывайте, что время — это не просто минуты и секунды. Для сенсориков важно постараться выйти из границ временной конкретики. Они хорошо ориентируются в привычных реалиях — тех самых минутах и секундах, но терпят неудачу там, где требуется чувство истории или видение будущего. Они совершенно не терпят неопределённости во времени, имея дело с другими людьми, — вплоть до занудства.
— Интуиты: будьте реалистами. Интуитам необходимо иногда задавать себе вопрос: «Действительно ли я могу сделать все то, что запланировал, за то время, которое на это отвёл?» У большинства интуитов отсутствует должная практичность в оценке того, что и за сколько времени можно сделать.
— Логики: принимайте в расчёт чужое время. Независимо от того, как чётко вы видите объективность и линейность времени, другие могут воспринимать его иначе. Логики без всяких затруднений отвергают человеческие и субъективные элементы времени, заставляя других подчиняться их логическим доводам. Им нужно научиться принимать во внимание потребности других людей, которые неизбежно будут частью работы, проекта или мероприятия, и давать им свободное пространство для собственных планов.
— Этики: определите границы своих полномочий. Этики иногда оказываются в ситуации, когда им приходится откладывать собственную работу, дабы помочь всем тем, кто нуждается в их помощи. В то время как логики легко навязывают другим свою волю, этики оказываются теми, кому приходится брать на себя груз чужой вины, чужих проблем и чужой ответственности. Этики должны учиться отказывать, не испытывая при этом чувства вины.
— Рационалы: помните, что время не всегда существенно. Рационалы обладают природным талантом к работе с графиками и управлению временем. Тем не менее существует опасность сделать что-то слишком быстро — ради самого факта выполненной работы. Этоможет привести к стрессу и снижению качества работы, аможет и поставить под угрозу весь проект. В перспективе, если это означает, что проект надо переделать, то выходит, что слишком быстрая работа замедлит процесс, а не ускорит. Когда рационал испытывает острое желание поскорее завершить проект, может быть полезно вовлечь в процесс кого-нибудь ещё, лучше всего — иррационала.
— Иррационалы: постарайтесь сосредоточиться. Иррационалы легко отвлекаются и могут «прыгать» от проекта к проекту. Забавно то, что они часто считают это экономией времени — в конце концов они же выполняют несколько проектов одновременно! Разумеется, в результате ни один из этих проектов может быть не завершён. Иррационалам бывает полезно самостоятельно ограничиться «всего» двумя или тремя проектами одновременно.
Работа или жизнь рядом с человеком, чей тип является полной противоположностью вашего, может стать для вас тяжёлым психологическим трудом. С одной стороны, ваши отношения охватывают весь диапазон предпочтений: экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция и так далее. С другой стороны, каждый раз, когда вы смотрите друг на друга, вы видите ту часть вашей личности, которой вы не отдаёте предпочтения. (Подробнее об этом — в главе 7.) В отношениях типа начальник-подчинённый, равно как и в семейных, и в супружеских, наши полные противоположности дают нам максимальный потенциал развития, но одновременно становятся причиной огромных трудностей. Но если вы, как это обычно бывает с сотрудниками одного учреждения, и имеете какие-то общие предпочтения, вы все равно не застрахованы от проблем.
Фактически менеджеры обычно принимают на работу людей, чей тип личности сходен с их собственным, хотя любой уважающий себя руководитель непременно станет отрицать этот факт, будучи уверен в том, что нанимает персонал рационально, объективно и без малейшей примеси дискриминации. Понятно, что, принимая сотрудника на работу, вы скорее выберете того, чья личность вам нравится, кто думает так же, как вы, кто с энтузиазмом реагирует на ваши идеи и с кем вы легко «синхронизируетесь» — другими словами, того, чей тип личности совпадает с вашим. Принимают на работу и повышают в должности, как правило, людей схожих типов — по крайней мере на определённых уровнях организации. Шестьдесят процентов высшего руководства любого учреждения составляют рациональные логики (TJ); чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице учреждения, тем более вероятно, что они будут преобладать. Но, как вы вскоре увидите, слишком большое преобладание какого-то типа может привести к возникновению слабых мест, потому что какие-то предпочтения — и их достоинства — не будут представлены в коллективе.
Разнообразие воистину придаёт жизни вкус, и наиболее верно это утверждение для организаций. Человек, отличающийся от основной массы сотрудников организации, может сделать значительный вклад в её развитие. Но через некоторое время этого человека начнут считать «белой вороной», аутсайдером, «не таким, как все». И неизбежно потребуют, чтобы он приспособился к остальным. Неудивительно, что все сотрудники IBM носят белые рубашки с длинным рукавом и тёмные костюмы, а все служащие армии США носят форму цвета хаки. В обоих этих учреждениях люди должны одеваться одинаково, потому что считается, что они должны вести себя одинаково. В результате оба учреждения притягивают людей одинакового типа. Неудивительно, что подавляющее большинство служащих IBM и американской армии принадлежат к одному и тому же типу — а именно ISTJ.
Кроме всего прочего, бороться со слабыми местами необходимо ещё и затем, чтобы избавить людей от параноидального страха критики со стороны не похожих на них людей. Поскольку в организациях «тип порождает тип», совершенно естественно, что, сделав какую-то часть работы, вы сначала покажете её тем коллегам, с которыми успели достаточно хорошо сойтись — обычно это люди того же типа, что и вы. Вполне нормально, что вы первыми просите оценить вашу работу тех, кто смотрит на мир теми же глазами, что и вы: они скорее поймут и поддержат ваши усилия. Потом, когда вам придётся показывать вашу работу начальнику другого типа, который станет критиковать её со своей, отличной от вашей точки зрения, вы сможете спокойно воспринимать его критику, потому что уже получили одобрение тех, кто вас «понимает».
Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же работу, легко списать их критику на другие факторы — расу, пол, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится для вас «доказательством» того, что якобы одна из главных профессиональных задач вашего критика в данном учреждении — портить вам жизнь. Присутствие в коллективе разных типов — в сочетании с начальными познаниями в типоведении — обеспечивает сотрудникам организации полный набор точек зрения на вещи, избавляя их от ненужной паранойи и повышая уровень понимания и продуктивности.
Как выглядит идеальное сочетание типов? В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы организация могла успешно расти и развиваться.
Почему рациональные логики — руководители от Бога
Не случайно, что 60 процентов руководителей во всем мире — рациональные логики. Даже в преимущественно этических системах TJ-типы поднимаются на вершину; к примеру, в церковном мире большинство епископов относятся к этому типу. Причина в том, что важные решения — те, что касаются человеческой жизни, финансов и карьеры, — должны быть объективными. Рациональность и логика помогают организовать и довести до конца наиболее важные дела. Хотя может показаться, что личная заинтересованность здесь тоже нужна, в конечном итоге выходит, что главное — оставаться спокойным, хладнокровным и объективным.
—
Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента-интроверта. Избыток сенсориков в какой-либо организации может сделать её настолько приземлённой, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из-за неспособности удовлетворять постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логические данные, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.
Последнюю ситуацию — слишком много логиков и недостаточно этиков — отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока-колы» в 1986 году. Компания «Кока-кола» потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока-кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому-нибудь «старая» кока-кола. А она никому не надоела. В итоге — объективные и логичные специалисты «Кока-колы» создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.
Ещё один аргумент в пользу разнообразия типов — то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого-то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.
Не имеет значения, в какую сторону перекошён тип коллектива. Когда в организации слишком много людей одного типа, она лишается множества преимуществ.
Всем группам был дан час на выполнение задания, и они могли потратить на планирование их конструктора сколько угодно времени — двадцать минут, полчаса или даже пятьдесят девять минут. В «зачёт» шло только время, потраченное на сборку конструктора. Как вы, наверное, уже догадались, мы разделили инженеров на группы в соответствии с их типами: за первым столом собралось шесть иррациональных сенсориков (SP), за вторым оказались в основном интуиты-логики-иррационалы (NTP), за третьим — рациональные сенсорики (SJ), а за четвёртым — рациональные логики (TJ). Не столь важно, почему мы выбрали именно эти комбинации предпочтений, важно то, что за каждым столом сидели люди со сходным образом мышления.
Хотя мы и сказали участникам, что будем учитывать только время сборки, в действительности мы проследили и за тем, сколько времени ушло у каждой группы на планирование, и это оказалось очень важным фактором. Выиграла четвёртая команда, состоявшая из рациональных логиков (TJ). Они собрали модель человека за четыре минуты, потратив на планирование двадцать шесть минут. Когда упражнение было выполнено, одна дама-ISTJ отказалась разговаривать с остальными членами группы — она чувствовала, что её исключили из команды и проигнорировали её вклад в работу, — на что один из рациональных логиков сказал, что ему очень жаль, что так вышло, но это было неизбежно — ведь главной целью был выигрыш.
Второе место заняла команда номер два — интуиты-логики-иррационалы (NTP). Они потратили на сборку конструктора девять минут, хотя дольше всех занимались планированием — у них ушла на это тридцать одна минута. Они допустили одну ошибку.
На третьем месте оказались рациональные сенсорики (SJ) — они потратили семнадцать минут на планирование и пятнадцать — на сборку.
И последними оказались иррациональные сенсорики (SP). SP наиболее склонны к действию, настолько, что им жаль тратить время на планирование. В результате на планирование у них ушло всего четыре минуты; сам конструктор они собирали тридцать минут, включая время, потраченное на исправление одной ошибки. Любопытно то, что члены этой группы были очень довольны собой, несмотря на то что заняли последнее место. Они объяснили это тем, что общее время, потраченное ими на выполнение задачи, — четыре минуты на планирование плюс тридцать минут на сборку — лишь на четыре минуты превосходило результат группы-победительницы.
Последовавшая за этим дискуссия была очень оживлённой, насыщенной и характерной. Казалось, что каждый защищает собственный подход к задаче, независимо от того, «выиграл» он или «проиграл». Группе иррациональных сенсориков, занявшей последнее место, очень понравился процесс решения задачи; они постоянно общались между собой и получили от этой игры истинное удовольствие, и если бы мы снова дали им то же задание, они, скорее всего, выполнили бы его точно так же. В то же время в группе рациональных логиков постоянно возникали расхождения мнений, а одну из участниц они попросту проигнорировали.
В чем же дело? Во-первых, очевидно, что каждая из групп проявила себя в соответствии со своим типом. Во-вторых, не имея разнообразия типов, каждая группа продемонстрировала свои слабые места, возникшие на почве переизбытка типичных достоинств: деятельные и гибкие SP слишком мало времени потратили на планирование, поставив цель «выполнить задачу», а правильно или неправильно — не суть важно. TJ, стремящиеся «достичь результата любой ценой», игнорировали и задевали чувства людей. «Концептуальщики» NTP наибольшую часть времени провели в проектировании и перепроектировании модели, так и не доделав её до конца. А поборники порядка SJ слишком долго спорили, как именно надо действовать, вместо того чтобы просто собрать конструктор.
К примеру, нередко учреждению достаётся некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удаётся установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению (и, как правило, облегчению) всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.
Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы.
Известно: что для одного милая беседа, то для другого прямо-таки сражение. И это во многом отражает наши типы и предпочтения. Кроме того, мы с уверенностью заявляем, что ни один тип не умеет хорошо, эффективно и легко разрешать конфликты.
Наш опыт подтверждает, что конфликты вызывают стресс у всех типов, поэтому типоведческий подход к разрешению конфликтов — это, быть может, один из важнейших уроков, который вы извлечёте из этой книги.
Интроверты предпочитают хранить своё несогласие внутри себя и размышлять о причинах конфликта. Они репетируют и прорабатывают диалог у себя в голове, переносясь в прошлое и воображая будущее. («Надо было сказать ей, чтобы она прислушалась к моим словам. Может быть, в следующий раз мне удастся объяснить ей, что я на самом деле думаю».) Очевидно, есть опасность, что подобные размышления могут создать для интроверта иллюзию решения проблемы, но лишь внутреннего, а внешне ничего не произойдёт. Другая опасность состоит в том, что интроверт может сознательно или бессознательно «сохранить» этот опыт на будущее. И когда кто-нибудь другой вступит в спор с интровертом, на него могут вылиться последствия старого конфликта, о которых он и не подозревает.
Для сенсорика только реальный конфликт, имеющий место здесь и сейчас, является конфликтом. Его не заботят ситуации, вероятные в будущем, равно как и уже прошедшие: «С глаз долой — из сердца вон». Опасность для сенсориков заключается в том, что они слишком сильно сконцентрированы на конкретном моменте и из-за этого могут не замечать все остальное. («Откуда мне знать, что ты сердишься, если ты мне об этом не сказала?») Сенсорики лучше всего проявляют себя в отдельных столкновениях, одержать победу в большой войне им труднее. Сенсорик, вечно недовольный начальством, скорее разрешит спор, происходящий в данную минуту, и временно успокоится, нежели займётся глобальным пересмотром отношений. Более конструктивным было бы оценить общую картину и рассмотреть взаимосвязь между текущим раздражением и отношениями вообще.
Для интуитов опасность заключается в том, что для них конфликт, как и все остальное, — предмет осмысления: они рассматривают его как целое. Интуиция позволяет им с лёгкостью увидеть причинно-следственные связи конфликта, выстроив адекватную перспективу расположения людей, программ и событий системы. Их сила в способности составить проект разрешения спора. Их слабость в том, что они не всегда задумываются о возможности реализации этого проекта. Интуит говорит: «Кажется, у нас тут есть проблема. Чтобы её решить, нам нужно посмотреть на вещи с правильной точки зрения. Давайте-ка исследуем особенности нашей связи с отделением на Западном побережье». Такие слова действуют на сенсорика как красная тряпка на быка. Сенсорик говорит: «Я рассержен сейчас. Меня не волнует, как в ситуацию вписываются все остальные».
Пример разницы восприятия забавно проиллюстрирован в комиксах «Пустячки». Люси (сенсорик) говорит Линусу (интуиту): «Мы получаем от жизни столько, сколько в неё вкладываем, не больше и не меньше, в точности столько, сколько вкладываем». Линус погружается в раздумья; в этот момент Снупи (тоже интуит) отходит в сторону, размышляя вслух: «Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире». Это типично для интуитов: они предпочитают избегать точности, чтобы не исказить общую картину.
— Интроверты: Интроверты откладывают на потом публичные выступления перед коллективом или совместную работу (игру) с большой группой людей.
— Сенсорики: Сенсорики откладывают на потом фантазии и мечты, а также мысли о будущем. Им проще и приятнее сделать то, что в данный момент под рукой, здесь и сейчас.
— Интуиты: Интуитам свойственно откладывать на потом участие в проектах, где требуются «сенсорные» подробности.
— Логики: Логики откладывают на потом решение межличностных проблем и вопросов. Они могут долго колебаться перед тем, как попросить прощения, и пропустить самый подходящий момент. Дабы облегчить себе жизнь и смазать колёса взаимоотношений, логикам нужно помнить, что выражение чувств не есть признак слабости.
— Этики: Этики откладывают на потом дела, не связанные с общением или, хуже того, связанные с негативным взаимодействием с людьми, в особенности все, что хотя бы отдалённо напоминает конфликт. Этики стремятся к позитивному контакту с людьми и могут махнуть рукой на все, что противоречит этому приоритету.
— Рационалы: Рационалы откладывают на потом развлечения, отдых и досуг. Они всегда думают: «Отдохну после того, как закончу этот проект». Разумеется, один проект следует за другим, и время для отдыха никогда не наступает.
— Иррационалы: Иррационалы откладывают на потом принятие окончательного решения по какому-либо вопросу. Всегда есть какие-то факторы, данные, которые они ещё не успели выяснить и исследовать.
Советы по управлению временем
Для всех проблем со временем, для начальников и для подчинённых мы предлагаем общие советы, как наилучшим образом использовать время и дома, и на работе:— Экстраверты: не рассказывайте всем обо всем, что приходит в голову. Для экстравертов вполне естественно вдруг выбежать в коридор или зайти в чужой кабинет, чтобы поделиться с кем-то идеей, только что пришедшей ему в голову, и узнать чужое мнение. Для того чтобы лучше использовать время, иногда стоит внести подобные переговоры в график и ограничить их длительность. Вообще экстраверты очень легко отвлекаются на внешний мир. Правильное распоряжение временем может потребовать ограничения их деятельности и концентрации.
— Интроверты: не замыкайтесь внутри себя. Интроверты должны нащупать тонкую грань между постоянной бомбёжкой «экстравертного мира» — телефонные звонки, встречи и экстренные ситуации — и желанием уединиться в собственном внутреннем мире, где они предпочитают находиться. Им нужно понять, когда наступает необходимость выйти наружу из своей интроверсии и сделать то, что нужно.
— Сенсорики: не забывайте, что время — это не просто минуты и секунды. Для сенсориков важно постараться выйти из границ временной конкретики. Они хорошо ориентируются в привычных реалиях — тех самых минутах и секундах, но терпят неудачу там, где требуется чувство истории или видение будущего. Они совершенно не терпят неопределённости во времени, имея дело с другими людьми, — вплоть до занудства.
— Интуиты: будьте реалистами. Интуитам необходимо иногда задавать себе вопрос: «Действительно ли я могу сделать все то, что запланировал, за то время, которое на это отвёл?» У большинства интуитов отсутствует должная практичность в оценке того, что и за сколько времени можно сделать.
— Логики: принимайте в расчёт чужое время. Независимо от того, как чётко вы видите объективность и линейность времени, другие могут воспринимать его иначе. Логики без всяких затруднений отвергают человеческие и субъективные элементы времени, заставляя других подчиняться их логическим доводам. Им нужно научиться принимать во внимание потребности других людей, которые неизбежно будут частью работы, проекта или мероприятия, и давать им свободное пространство для собственных планов.
— Этики: определите границы своих полномочий. Этики иногда оказываются в ситуации, когда им приходится откладывать собственную работу, дабы помочь всем тем, кто нуждается в их помощи. В то время как логики легко навязывают другим свою волю, этики оказываются теми, кому приходится брать на себя груз чужой вины, чужих проблем и чужой ответственности. Этики должны учиться отказывать, не испытывая при этом чувства вины.
— Рационалы: помните, что время не всегда существенно. Рационалы обладают природным талантом к работе с графиками и управлению временем. Тем не менее существует опасность сделать что-то слишком быстро — ради самого факта выполненной работы. Этоможет привести к стрессу и снижению качества работы, аможет и поставить под угрозу весь проект. В перспективе, если это означает, что проект надо переделать, то выходит, что слишком быстрая работа замедлит процесс, а не ускорит. Когда рационал испытывает острое желание поскорее завершить проект, может быть полезно вовлечь в процесс кого-нибудь ещё, лучше всего — иррационала.
— Иррационалы: постарайтесь сосредоточиться. Иррационалы легко отвлекаются и могут «прыгать» от проекта к проекту. Забавно то, что они часто считают это экономией времени — в конце концов они же выполняют несколько проектов одновременно! Разумеется, в результате ни один из этих проектов может быть не завершён. Иррационалам бывает полезно самостоятельно ограничиться «всего» двумя или тремя проектами одновременно.
Подбор персонала: притяжение (и отталкивание) противоположностей
За годы практики типоведения мы узнали одну истину: «Тип порождает тип». Это, конечно, всего лишь очередная вариация известной пословицы: «Рыбак рыбака видит издалека». Выбирая друзей, религию или работу, мы обычно находим людей и организации, которые похожи на нас.Работа или жизнь рядом с человеком, чей тип является полной противоположностью вашего, может стать для вас тяжёлым психологическим трудом. С одной стороны, ваши отношения охватывают весь диапазон предпочтений: экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция и так далее. С другой стороны, каждый раз, когда вы смотрите друг на друга, вы видите ту часть вашей личности, которой вы не отдаёте предпочтения. (Подробнее об этом — в главе 7.) В отношениях типа начальник-подчинённый, равно как и в семейных, и в супружеских, наши полные противоположности дают нам максимальный потенциал развития, но одновременно становятся причиной огромных трудностей. Но если вы, как это обычно бывает с сотрудниками одного учреждения, и имеете какие-то общие предпочтения, вы все равно не застрахованы от проблем.
Фактически менеджеры обычно принимают на работу людей, чей тип личности сходен с их собственным, хотя любой уважающий себя руководитель непременно станет отрицать этот факт, будучи уверен в том, что нанимает персонал рационально, объективно и без малейшей примеси дискриминации. Понятно, что, принимая сотрудника на работу, вы скорее выберете того, чья личность вам нравится, кто думает так же, как вы, кто с энтузиазмом реагирует на ваши идеи и с кем вы легко «синхронизируетесь» — другими словами, того, чей тип личности совпадает с вашим. Принимают на работу и повышают в должности, как правило, людей схожих типов — по крайней мере на определённых уровнях организации. Шестьдесят процентов высшего руководства любого учреждения составляют рациональные логики (TJ); чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице учреждения, тем более вероятно, что они будут преобладать. Но, как вы вскоре увидите, слишком большое преобладание какого-то типа может привести к возникновению слабых мест, потому что какие-то предпочтения — и их достоинства — не будут представлены в коллективе.
Разнообразие воистину придаёт жизни вкус, и наиболее верно это утверждение для организаций. Человек, отличающийся от основной массы сотрудников организации, может сделать значительный вклад в её развитие. Но через некоторое время этого человека начнут считать «белой вороной», аутсайдером, «не таким, как все». И неизбежно потребуют, чтобы он приспособился к остальным. Неудивительно, что все сотрудники IBM носят белые рубашки с длинным рукавом и тёмные костюмы, а все служащие армии США носят форму цвета хаки. В обоих этих учреждениях люди должны одеваться одинаково, потому что считается, что они должны вести себя одинаково. В результате оба учреждения притягивают людей одинакового типа. Неудивительно, что подавляющее большинство служащих IBM и американской армии принадлежат к одному и тому же типу — а именно ISTJ.
Кроме всего прочего, бороться со слабыми местами необходимо ещё и затем, чтобы избавить людей от параноидального страха критики со стороны не похожих на них людей. Поскольку в организациях «тип порождает тип», совершенно естественно, что, сделав какую-то часть работы, вы сначала покажете её тем коллегам, с которыми успели достаточно хорошо сойтись — обычно это люди того же типа, что и вы. Вполне нормально, что вы первыми просите оценить вашу работу тех, кто смотрит на мир теми же глазами, что и вы: они скорее поймут и поддержат ваши усилия. Потом, когда вам придётся показывать вашу работу начальнику другого типа, который станет критиковать её со своей, отличной от вашей точки зрения, вы сможете спокойно воспринимать его критику, потому что уже получили одобрение тех, кто вас «понимает».
Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же работу, легко списать их критику на другие факторы — расу, пол, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится для вас «доказательством» того, что якобы одна из главных профессиональных задач вашего критика в данном учреждении — портить вам жизнь. Присутствие в коллективе разных типов — в сочетании с начальными познаниями в типоведении — обеспечивает сотрудникам организации полный набор точек зрения на вещи, избавляя их от ненужной паранойи и повышая уровень понимания и продуктивности.
Как выглядит идеальное сочетание типов? В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы организация могла успешно расти и развиваться.
Почему рациональные логики — руководители от Бога
Не случайно, что 60 процентов руководителей во всем мире — рациональные логики. Даже в преимущественно этических системах TJ-типы поднимаются на вершину; к примеру, в церковном мире большинство епископов относятся к этому типу. Причина в том, что важные решения — те, что касаются человеческой жизни, финансов и карьеры, — должны быть объективными. Рациональность и логика помогают организовать и довести до конца наиболее важные дела. Хотя может показаться, что личная заинтересованность здесь тоже нужна, в конечном итоге выходит, что главное — оставаться спокойным, хладнокровным и объективным.
—
Если хорошего слишком много — это уже плохо
Слабые места организаций, возникающие из-за чрезмерного сходства типов и отсутствия дополняющих точек зрения, — бич многих фирм. Вполне возможно, что семеро космонавтов НАСА безвременно погибли именно из-за того, что в этой организации преобладал рациональный тип — рационалами являются более 80 процентов высшего руководства учреждения, согласно трём исследованиям штата НАСА, проведённым государственными органами, крупным университетом и нашей командой. В результате, несмотря на то что данные чётко указывали, что не следует запускать космический корабль «Челленджер», глубинная потребность рационалов в следовании графику (независимо от того, была ли в том реальная политическая или организационная необходимость) взяла верх — и последствия были трагическими. Если бы на нужном уровне руководства было больше иррационалов, они могли бы убедить рационалов отреагировать на дополнительную информацию, не так строго привязываясь к планам и графикам. (Конечно, этот пример несколько упрощён. Исследование трагедии «Челленджера» ясно показало, что сотрудники НАСА и родственных организаций тщательно проанализировали всю информацию. Тем не менее потребность «следовать графику», очевидно, была для них первостепенной задачей.)Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента-интроверта. Избыток сенсориков в какой-либо организации может сделать её настолько приземлённой, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из-за неспособности удовлетворять постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логические данные, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.
Последнюю ситуацию — слишком много логиков и недостаточно этиков — отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока-колы» в 1986 году. Компания «Кока-кола» потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока-кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому-нибудь «старая» кока-кола. А она никому не надоела. В итоге — объективные и логичные специалисты «Кока-колы» создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.
Ещё один аргумент в пользу разнообразия типов — то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого-то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.
Не имеет значения, в какую сторону перекошён тип коллектива. Когда в организации слишком много людей одного типа, она лишается множества преимуществ.
Из чего состоит творчество
Несколько лет назад мы провели эксперимент среди инженеров одной компании. Мы разделили их на четыре группы для состязания в упражнении, известном как «Лего-человек Редди и Крегера». (Вероятно, вы знаете, что «лего» — это разноцветный детский конструктор.) Каждой группе был дан один час на собирание конструктора. Их целью было создать как можно более точную копию «лего-человека», стоявшего на столе посреди комнаты. Мы установили определённые правила игры и сообщили каждой группе, что в расчёт идёт только время, потраченное непосредственно на собирание конструктора.Всем группам был дан час на выполнение задания, и они могли потратить на планирование их конструктора сколько угодно времени — двадцать минут, полчаса или даже пятьдесят девять минут. В «зачёт» шло только время, потраченное на сборку конструктора. Как вы, наверное, уже догадались, мы разделили инженеров на группы в соответствии с их типами: за первым столом собралось шесть иррациональных сенсориков (SP), за вторым оказались в основном интуиты-логики-иррационалы (NTP), за третьим — рациональные сенсорики (SJ), а за четвёртым — рациональные логики (TJ). Не столь важно, почему мы выбрали именно эти комбинации предпочтений, важно то, что за каждым столом сидели люди со сходным образом мышления.
Хотя мы и сказали участникам, что будем учитывать только время сборки, в действительности мы проследили и за тем, сколько времени ушло у каждой группы на планирование, и это оказалось очень важным фактором. Выиграла четвёртая команда, состоявшая из рациональных логиков (TJ). Они собрали модель человека за четыре минуты, потратив на планирование двадцать шесть минут. Когда упражнение было выполнено, одна дама-ISTJ отказалась разговаривать с остальными членами группы — она чувствовала, что её исключили из команды и проигнорировали её вклад в работу, — на что один из рациональных логиков сказал, что ему очень жаль, что так вышло, но это было неизбежно — ведь главной целью был выигрыш.
Второе место заняла команда номер два — интуиты-логики-иррационалы (NTP). Они потратили на сборку конструктора девять минут, хотя дольше всех занимались планированием — у них ушла на это тридцать одна минута. Они допустили одну ошибку.
На третьем месте оказались рациональные сенсорики (SJ) — они потратили семнадцать минут на планирование и пятнадцать — на сборку.
И последними оказались иррациональные сенсорики (SP). SP наиболее склонны к действию, настолько, что им жаль тратить время на планирование. В результате на планирование у них ушло всего четыре минуты; сам конструктор они собирали тридцать минут, включая время, потраченное на исправление одной ошибки. Любопытно то, что члены этой группы были очень довольны собой, несмотря на то что заняли последнее место. Они объяснили это тем, что общее время, потраченное ими на выполнение задачи, — четыре минуты на планирование плюс тридцать минут на сборку — лишь на четыре минуты превосходило результат группы-победительницы.
Последовавшая за этим дискуссия была очень оживлённой, насыщенной и характерной. Казалось, что каждый защищает собственный подход к задаче, независимо от того, «выиграл» он или «проиграл». Группе иррациональных сенсориков, занявшей последнее место, очень понравился процесс решения задачи; они постоянно общались между собой и получили от этой игры истинное удовольствие, и если бы мы снова дали им то же задание, они, скорее всего, выполнили бы его точно так же. В то же время в группе рациональных логиков постоянно возникали расхождения мнений, а одну из участниц они попросту проигнорировали.
В чем же дело? Во-первых, очевидно, что каждая из групп проявила себя в соответствии со своим типом. Во-вторых, не имея разнообразия типов, каждая группа продемонстрировала свои слабые места, возникшие на почве переизбытка типичных достоинств: деятельные и гибкие SP слишком мало времени потратили на планирование, поставив цель «выполнить задачу», а правильно или неправильно — не суть важно. TJ, стремящиеся «достичь результата любой ценой», игнорировали и задевали чувства людей. «Концептуальщики» NTP наибольшую часть времени провели в проектировании и перепроектировании модели, так и не доделав её до конца. А поборники порядка SJ слишком долго спорили, как именно надо действовать, вместо того чтобы просто собрать конструктор.
Проблема в клиенте или в сотрудниках?
Вот ещё одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира — от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами и покупателями до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов.К примеру, нередко учреждению достаётся некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удаётся установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению (и, как правило, облегчению) всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.
Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы.
Типоведение и разрешение конфликтов
Ценность типоведения наиболее ярко проявляется в разрешении споров и конфликтов. Несмотря на количество конфликтов, бушующих во многих организациях — предположительно возникающих из-за того самого разнообразия, которое мы пропагандировали выше, — большинство организаций не слишком успешно справляется с погашением этих ежедневных ссор. Только не надо думать, что конфликты — это плохо. Учреждение, избегающее конфликтов, тем самым избегает прогресса. Но важно приложить все усилия, чтобы конфликт привёл к развитию, а не к разрушению организации.Известно: что для одного милая беседа, то для другого прямо-таки сражение. И это во многом отражает наши типы и предпочтения. Кроме того, мы с уверенностью заявляем, что ни один тип не умеет хорошо, эффективно и легко разрешать конфликты.
Наш опыт подтверждает, что конфликты вызывают стресс у всех типов, поэтому типоведческий подход к разрешению конфликтов — это, быть может, один из важнейших уроков, который вы извлечёте из этой книги.
Экстраверты и интроверты
Для экстравертов конфликт — лишний повод для открытой дискуссии. Они говорят больше, чем слушают, причём обращаться могут вовсе не к тому, с кем поспорили. («Ты представляешь, что этот негодяй мне сделал?!») В конфликтной ситуации экстраверты могут вести себя довольно агрессивно. И чем больше они говорят, тем громче и возмущеннее звучит их речь. Таким образом, относительно слабое раздражение может очень быстро перерасти в крупную ссору.Интроверты предпочитают хранить своё несогласие внутри себя и размышлять о причинах конфликта. Они репетируют и прорабатывают диалог у себя в голове, переносясь в прошлое и воображая будущее. («Надо было сказать ей, чтобы она прислушалась к моим словам. Может быть, в следующий раз мне удастся объяснить ей, что я на самом деле думаю».) Очевидно, есть опасность, что подобные размышления могут создать для интроверта иллюзию решения проблемы, но лишь внутреннего, а внешне ничего не произойдёт. Другая опасность состоит в том, что интроверт может сознательно или бессознательно «сохранить» этот опыт на будущее. И когда кто-нибудь другой вступит в спор с интровертом, на него могут вылиться последствия старого конфликта, о которых он и не подозревает.
Сенсорики и интуиты
Как мы уже сказали, споры часто возникают из-за разницы восприятия. Сенсорик слышит буквально то, что было сказано, а интуит фигурально воспринимает то, что имелось в виду (или ему кажется, что имелось в виду) — и взаимопонимание тут же начинает катиться под откос. «Не надо мне объяснять, что я услышал или что я сказал», — говорит сенсорик столь резко и самоуверенно, что конфликт практически неизбежен. Интуит отвечает: «Я знаю, что я услышал, и знаю, что я прав». И пошло-поехало.Для сенсорика только реальный конфликт, имеющий место здесь и сейчас, является конфликтом. Его не заботят ситуации, вероятные в будущем, равно как и уже прошедшие: «С глаз долой — из сердца вон». Опасность для сенсориков заключается в том, что они слишком сильно сконцентрированы на конкретном моменте и из-за этого могут не замечать все остальное. («Откуда мне знать, что ты сердишься, если ты мне об этом не сказала?») Сенсорики лучше всего проявляют себя в отдельных столкновениях, одержать победу в большой войне им труднее. Сенсорик, вечно недовольный начальством, скорее разрешит спор, происходящий в данную минуту, и временно успокоится, нежели займётся глобальным пересмотром отношений. Более конструктивным было бы оценить общую картину и рассмотреть взаимосвязь между текущим раздражением и отношениями вообще.
Для интуитов опасность заключается в том, что для них конфликт, как и все остальное, — предмет осмысления: они рассматривают его как целое. Интуиция позволяет им с лёгкостью увидеть причинно-следственные связи конфликта, выстроив адекватную перспективу расположения людей, программ и событий системы. Их сила в способности составить проект разрешения спора. Их слабость в том, что они не всегда задумываются о возможности реализации этого проекта. Интуит говорит: «Кажется, у нас тут есть проблема. Чтобы её решить, нам нужно посмотреть на вещи с правильной точки зрения. Давайте-ка исследуем особенности нашей связи с отделением на Западном побережье». Такие слова действуют на сенсорика как красная тряпка на быка. Сенсорик говорит: «Я рассержен сейчас. Меня не волнует, как в ситуацию вписываются все остальные».
Пример разницы восприятия забавно проиллюстрирован в комиксах «Пустячки». Люси (сенсорик) говорит Линусу (интуиту): «Мы получаем от жизни столько, сколько в неё вкладываем, не больше и не меньше, в точности столько, сколько вкладываем». Линус погружается в раздумья; в этот момент Снупи (тоже интуит) отходит в сторону, размышляя вслух: «Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире». Это типично для интуитов: они предпочитают избегать точности, чтобы не исказить общую картину.