Страница:
«В каждый конкретный момент человек осознает только небольшую часть того, что хранится в его мозгу. Интуиция позволяет ему обратиться к огромной кладези неосознанной информации, включающей не только то, что человек пережил или узнал сознательно или подсознательно, но и неистощимый запас информации вселенского сознания, в котором индивидуальные сущности и границы эго неощутимы», – говорит психолог Френсис Э. Воган. Интуиция, если верить Вогану, позволяет вам пользоваться коллективной мудростью цивилизации, то есть чем-то, чего пока еще нельзя достичь с помощью пакета компьютерных программ.
И в этой области лежит первая из проблем, связанных с интуицией. Она вся состоит из сплошной неопределенности и в результате тонет в ней. Она необъяснима, но объясняет все. Она – неизменное свойство человеческой натуры, но может в любой момент бесследно исчезнуть. «Есть такая модная глупость – считать все необъяснимое обманом, – писал Карл Густав Юнг. – Термин [„интуиция“] обозначает не что-то противоположное рассудку, а нечто за пределами рассудка». Юнгу, разумеется, ни разу не приходилось объяснять это толпе акционеров News Corporation и финансовых аналитиков.
Когда главы компаний задаются вопросом, а что же на самом деле есть интуиция, они приходят к бесчисленному множеству ответов. Ягдиш Парик из компании IMD в Швейцарии, исследовавший этот вопрос, выяснил, что на вопрос «Что такое интуиция?» 1312 глав фирм и представителей верхних эшелонов управления из девяти стран ответили по-разному. (Что не менее интересно, каждый из этих ответов правдоподобен и вполне убедителен. Если руководитель считает, что интуиция – это инстинкт, с этим трудно поспорить.)
Исследование, проведенное британским ученым Филом Ходжсоном для книги «Чем на самом деле занимаются преуспевающие руководители?», показало, что руководители, эффективно и сознательно использующие свою интуицию, обладают рядом четких характеристик:
• Они принимают решения быстро и уверенно. Они стремятся вкладывать средства по собственному разумению и не тратят много времени на взвешивание всех вариантов.
• Они используют данные статистики только при необходимости. Компьютерные распечатки, содержащие все до последней цифры, – не для них.
• Они считают интуицию рабочим навыком, частью своего арсенала.
• Они принимают и поддерживают новые идеи, независимо от их источника или полезности, на всех стадиях очередной сделки.
• Они следуют своим интуитивным суждениям, не ставя их под сомнение.
Мердок – не единственный, кто эффективно использует интуицию. Судя по интервью с некоторыми крупнейшими фигурами мирового бизнеса, они тоже постоянно используют интуицию. «Вам не обязательно обсуждать вопросы. Вы можете просто довериться ощущениям. Ощущения не менее важны, чем интеллект», – утверждал сэр Дэвид Саймон, будучи председателем British Petroleum. Глава Disney Майкл Айснер по поводу своего решения не назначать Джеффри Катценберга президентом компании сказал, что на это были «много логических причин и ряд интуитивных причин». «Когда я чувствую, какой из вариантов правильный, я не испытываю затруднений с решением», – говорит глава IBM Лу Герстнер. Или взгляните, как описывает Айснера Барри Диллер, бывший его представителем на телекомпаниях ABC и Paramount, а позже и на Fox, принадлежащей Мердоку: «Майкл выглядит как Гуфи, часто ведет себя как Гуфи – он во всем похож на Гуфи! Но он – обладатель одного из самых вдохновенных умов из всех мне известных. Вы можете наблюдать, как из одной части его мозга в другую пробегают электрические заряды. Его инстинкты впечатляют. Конечно, он иногда бывает неправ, и когда такое случается, потом он об этом предпочитает не помнить». Если вы – Руперт Мердок, такие «впечатляющие инстинкты» стоят сотни миллионов долларов.
Глава компании Virgin Ричард Брэнсон – еще один корпоративный лидер, который хочет и может следовать инстинктивному ощущению благоприятных возможностей. Брэнсон вспоминает свое решение заняться воздушно-транспортным бизнесом в 1984 году: «Это был шаг, который все, включая моих ближайших друзей, считали безумием с чисто экономической точки зрения, но я чувствовал, что мы можем дать клиентам что-то, что никто не может». Что именно, было непонятно, однако Брэнсон подумал, что в этом что-то есть, и продолжал настаивать на своем.
Глава General Electric Джек Уэлч – еще один бизнесмен, объявивший себя поборником интуитивного подхода (или, по крайней мере, следящий за своими ощущениями). «Здесь, в головном офисе, мы ни во что сильно не углубляемся, но все ощущаем, – говорит Уэлч. – Наша задача – размещение капитала, интеллектуального и финансового. Мы нюхаем, ощущаем, щупаем, слушаем, а потом размещаем. Делаем ставки – людьми и долларами. И делаем ошибки».
На самом деле Руперт Мердок не во всем полагается на интуицию. Иногда интуитивный компонент сильно преувеличивается. Он, как и другие верховные руководители больших корпораций, живет в мире анализа, постоянно идущего количественного и качественного анализа, осуществляемого целой армией высококвалифицированных профессионалов. Разумеется, при сегодняшних сложных системах оплаты, включающих отсроченную компенсацию, премии за производительность и выплаты по акциям, любому руководителю требуется определенная доля аналитического мышления, чтобы просто понять, за что именно платят ему или ей. Многим руководителям, обладающим спонтанной интуицией и не имеющим аналитических навыков или не полагающимся на них, нужно в целях равновесия тесно сотрудничать с коллегами, обладающими более аналитическим мышлением (Брэнсон, например, консультируется у финансового директора Virgin так же, как лорд Хэнсон в свое время консультировался у своего колоритного партнера, лорда Уайта).
«Интуиция не работает независимо от анализа, – утверждает Герберт Саймон. – Было бы неверно противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ стили руководства. Интуиция и спонтанные решения – по крайней мере, хорошие спонтанные решения – это тот же анализ, сконцентрировавшийся в привычку и в способность быстро реагировать посредством осознания». Сочетание надежной интуиции с проверенной информацией и анализом дает сильнодействующий коммерческий коктейль.
Интуиция у каждого своя
В интуиции есть один привлекательный момент: из нее нельзя сделать теорию управления. Все практикующие руководители так считают; по крайней мере, эта мысль кажется убедительной. Интуиция – их личный, глубоко индивидуальный подход к вопросам управления. Разумеется, продолжаются попытки включить ее в общую теорию управления, но интуиция все равно остается глубоко индивидуальной. Многие из нас хотя бы в какой-то мере гордятся своим «шестым чувством». Думайте что хотите, но оно свое у каждого из нас. Подражайте интуиции Руперта Мердока, если хотите, но пусть это будет на вашей совести.
Понизить интуицию тоже очень легко.
По наблюдениям Хилмера и Дональдсона, административные работники сосредотачиваются на действии потому, что, сталкиваясь с повседневной необходимостью в управлении как таковом, они не успевают постоянно освежать свое интеллектуальное понимание процесса. Мердок на это мог бы возразить, что делать что-то – всегда лучше, чем оставаться неподвижным.
Глава 4
Мердок – лидер
Концепция
Коммуникация
Доверие
Реализация собственного «Я»
Мердок – интернационалист
И в этой области лежит первая из проблем, связанных с интуицией. Она вся состоит из сплошной неопределенности и в результате тонет в ней. Она необъяснима, но объясняет все. Она – неизменное свойство человеческой натуры, но может в любой момент бесследно исчезнуть. «Есть такая модная глупость – считать все необъяснимое обманом, – писал Карл Густав Юнг. – Термин [„интуиция“] обозначает не что-то противоположное рассудку, а нечто за пределами рассудка». Юнгу, разумеется, ни разу не приходилось объяснять это толпе акционеров News Corporation и финансовых аналитиков.
Когда главы компаний задаются вопросом, а что же на самом деле есть интуиция, они приходят к бесчисленному множеству ответов. Ягдиш Парик из компании IMD в Швейцарии, исследовавший этот вопрос, выяснил, что на вопрос «Что такое интуиция?» 1312 глав фирм и представителей верхних эшелонов управления из девяти стран ответили по-разному. (Что не менее интересно, каждый из этих ответов правдоподобен и вполне убедителен. Если руководитель считает, что интуиция – это инстинкт, с этим трудно поспорить.)
Исследование, проведенное британским ученым Филом Ходжсоном для книги «Чем на самом деле занимаются преуспевающие руководители?», показало, что руководители, эффективно и сознательно использующие свою интуицию, обладают рядом четких характеристик:
• Они принимают решения быстро и уверенно. Они стремятся вкладывать средства по собственному разумению и не тратят много времени на взвешивание всех вариантов.
• Они используют данные статистики только при необходимости. Компьютерные распечатки, содержащие все до последней цифры, – не для них.
• Они считают интуицию рабочим навыком, частью своего арсенала.
• Они принимают и поддерживают новые идеи, независимо от их источника или полезности, на всех стадиях очередной сделки.
• Они следуют своим интуитивным суждениям, не ставя их под сомнение.
• Они не принимают никаких строгих или неверных методов решения вопросов. Если какой-то вариант ощущается, выглядит правильно или кажется правильным, они это сделают.Что такое интуиция?
Варианты ответа (в %) от общего числа опрошенных
Решение/понимание без применения логических/рациональных методов…… 23,4
Врожденная способность к осознанию; необъяснимое понимание; чувство, идущее изнутри…… 17,1
Обобщение предыдущего опыта; обработка накопленной информации…… 16,8
Ощущение «нутром»…… 12,0
Решение проблемы при неполном наборе данных/фактов…… 8,6
Шестое чувство…… 7,4
Спонтанное восприятие/представление…… 7,3
Озарение…… 6,7
Подсознательный процесс…… 6,1
Инстинкт…… 5,7
Мердок – не единственный, кто эффективно использует интуицию. Судя по интервью с некоторыми крупнейшими фигурами мирового бизнеса, они тоже постоянно используют интуицию. «Вам не обязательно обсуждать вопросы. Вы можете просто довериться ощущениям. Ощущения не менее важны, чем интеллект», – утверждал сэр Дэвид Саймон, будучи председателем British Petroleum. Глава Disney Майкл Айснер по поводу своего решения не назначать Джеффри Катценберга президентом компании сказал, что на это были «много логических причин и ряд интуитивных причин». «Когда я чувствую, какой из вариантов правильный, я не испытываю затруднений с решением», – говорит глава IBM Лу Герстнер. Или взгляните, как описывает Айснера Барри Диллер, бывший его представителем на телекомпаниях ABC и Paramount, а позже и на Fox, принадлежащей Мердоку: «Майкл выглядит как Гуфи, часто ведет себя как Гуфи – он во всем похож на Гуфи! Но он – обладатель одного из самых вдохновенных умов из всех мне известных. Вы можете наблюдать, как из одной части его мозга в другую пробегают электрические заряды. Его инстинкты впечатляют. Конечно, он иногда бывает неправ, и когда такое случается, потом он об этом предпочитает не помнить». Если вы – Руперт Мердок, такие «впечатляющие инстинкты» стоят сотни миллионов долларов.
Глава компании Virgin Ричард Брэнсон – еще один корпоративный лидер, который хочет и может следовать инстинктивному ощущению благоприятных возможностей. Брэнсон вспоминает свое решение заняться воздушно-транспортным бизнесом в 1984 году: «Это был шаг, который все, включая моих ближайших друзей, считали безумием с чисто экономической точки зрения, но я чувствовал, что мы можем дать клиентам что-то, что никто не может». Что именно, было непонятно, однако Брэнсон подумал, что в этом что-то есть, и продолжал настаивать на своем.
Глава General Electric Джек Уэлч – еще один бизнесмен, объявивший себя поборником интуитивного подхода (или, по крайней мере, следящий за своими ощущениями). «Здесь, в головном офисе, мы ни во что сильно не углубляемся, но все ощущаем, – говорит Уэлч. – Наша задача – размещение капитала, интеллектуального и финансового. Мы нюхаем, ощущаем, щупаем, слушаем, а потом размещаем. Делаем ставки – людьми и долларами. И делаем ошибки».
На самом деле Руперт Мердок не во всем полагается на интуицию. Иногда интуитивный компонент сильно преувеличивается. Он, как и другие верховные руководители больших корпораций, живет в мире анализа, постоянно идущего количественного и качественного анализа, осуществляемого целой армией высококвалифицированных профессионалов. Разумеется, при сегодняшних сложных системах оплаты, включающих отсроченную компенсацию, премии за производительность и выплаты по акциям, любому руководителю требуется определенная доля аналитического мышления, чтобы просто понять, за что именно платят ему или ей. Многим руководителям, обладающим спонтанной интуицией и не имеющим аналитических навыков или не полагающимся на них, нужно в целях равновесия тесно сотрудничать с коллегами, обладающими более аналитическим мышлением (Брэнсон, например, консультируется у финансового директора Virgin так же, как лорд Хэнсон в свое время консультировался у своего колоритного партнера, лорда Уайта).
«Интуиция не работает независимо от анализа, – утверждает Герберт Саймон. – Было бы неверно противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ стили руководства. Интуиция и спонтанные решения – по крайней мере, хорошие спонтанные решения – это тот же анализ, сконцентрировавшийся в привычку и в способность быстро реагировать посредством осознания». Сочетание надежной интуиции с проверенной информацией и анализом дает сильнодействующий коммерческий коктейль.
Интуиция стремительна
Так как она идет изнутри, не надо тратить время на объяснение проблемы другим людям или привлечение их к ее решению. Не имея тяжеловесной иерархии, News Corporation быстро продвигается на рынке.Интуиция – творческий процесс
Без сомнения, в принятии самых творческих решений на каком-то этапе присутствует интуитивный скачок. У каждого из нас хоть раз случалось, чтобы ответ на наболевший вопрос возникал сам собой, под душем. Всегда считалось, что интуиция, если ей правильно управлять, способна родить выдающиеся идеи. Однако, если просто положиться на интуицию, ценные творческие идеи не начнут рождаться сами собой. То, что для творчества требуется интуиция, не означает, что интуиция неизбежно влечет за собой творчество. Возможно, для этого человеческий разум попытался создать надежную систему для преобразования интуиции в творчество, для систематизации интуиции. Мозговые штурмы, ставшие популярными в 1980-е, – самый распространенный среди руководящих работников рационализированный «творческий» процесс. Есть и другие техники удержания интуитивных творческих решений – интеллект-карты, техника Дельфи и т. д. У всех этих методов – общий недостаток. Вызвать интуицию в момент возникновения необходимости в ней довольно просто. Гораздо сложнее заставить работать творческую интуицию. Мердок и News Corp. не раз убедительно продемонстрировали способность выходить за рамки, мыслить творчески, открывать новые методы работы и новые рынки.Интуиция – это развлечение
Нельзя не отметить тот факт, что интуиция – относительно простой процесс. Нет нужды в многочасовом перемалывании чисел. Нет никакой необходимости в долгих социологических исследованиях. Можно совмещать приятное с полезным.Интуиция – это увлекательно
Интуиция – это рискованно и захватывающе, как ходьба по канату. «Когда вы начинаете новый бизнес, изумляет и почти сводит с ума то, что вы не можете определить, в чем именно состоят ваши проблемы», – делится своими наблюдениями Майкл Делл. Во многих случаях, даже в некоторых развитых фирмах, способов выяснить суть проблем может быть еще меньше, чем в молодых компаниях. Постоянно присутствует соблазн сказать: «На изготовку, целься, пли». Отсутствие страховки иногда очень бодрит.Интуиция у каждого своя
В интуиции есть один привлекательный момент: из нее нельзя сделать теорию управления. Все практикующие руководители так считают; по крайней мере, эта мысль кажется убедительной. Интуиция – их личный, глубоко индивидуальный подход к вопросам управления. Разумеется, продолжаются попытки включить ее в общую теорию управления, но интуиция все равно остается глубоко индивидуальной. Многие из нас хотя бы в какой-то мере гордятся своим «шестым чувством». Думайте что хотите, но оно свое у каждого из нас. Подражайте интуиции Руперта Мердока, если хотите, но пусть это будет на вашей совести.
Понизить интуицию тоже очень легко.
Интуиция абсолютно индивидуальна и субъективна
Благодаря интуиции любая дискуссия переходит на личный уровень. Если кто-то говорит вам, что его шестое чувство что-то ему подсказывает, можно ответить только, что оно подсказывает верно (спор окончен) или неверно (начало личной вражды). Поэтому трудно бывает выбрать из двух ответов, подсказанных интуицией. Судя по гегемонии Мердока в News Corporation, выбор есть не всегда.Люди не верят интуитивным ответам
Специалисты по теории лидерства Фил Ходжсон и Рэндалл Уайт опросили многих административных работников, пользуются ли они «внутренним чувством» (их синоним для интуиции). Более 80 % ответили, что пользуются, но менее 30 % сказали, что допускают это на заседаниях совета директоров. Если объяснить важное решение «чувством», это может показаться ненадежным и неубедительным. Для убедительности нужно гораздо больше.Интуиция неповторима и непроверяема
Нельзя быть уверенным, что интуиция появится тогда, когда вам нужно, и будет подсказывать в точности то, что нужно. «Анализ, проведенный по правилам и с использованием соответствующих данных, дает результаты, которые абсолютно верны, – отмечает Генри Минцберг. – Интуиция, напротив, при применении для решения проблем, с которыми можно справиться с ее помощью, может давать, как правило, лишь приблизительные результаты (как в таких случаях любят говорить американцы, „в пределах этого бейсбольного поля“)».С помощью интуиции можно разжечь спор с новой силой, вместо того чтобы окончить его
Начальник, как правило, выигрывает спор, основывая аргументы на интуиции. Само по себе это абсолютно не согласуется с нормами демократии. Если директор говорит: «Моя интуиция подсказывает мне, что это хорошая идея», для ответа вам надо придумать что-нибудь более убедительное, чем: «Моя интуиция не согласна».Интуиция побуждает скорее к действию, чем к размышлению
В своей замечательной книге «Управление по-новому: разоблачение фантазий, подрывающих наши компании» Фредерик Хилмер и Лекс Дональдсон утверждают, что представление о том, что управление означает «что-то делать, бродить и выносить спонтанные решения», привело к всеобщему убеждению в том, что управление – это действие, а действие основано на интуиции. Хилмер и Дональдсон утверждают, что подобные идеи разрушают интеллектуальную составляющую процесса управления, а следовательно, делают бесполезным образование в сфере управления, равно как и анализ и рефлексию, мыслительный компонент управления. «Не просто делайте что-то. Стойте там, где это происходит», – защищает концепцию интуитивного управления Джей Форрестер из MIT.По наблюдениям Хилмера и Дональдсона, административные работники сосредотачиваются на действии потому, что, сталкиваясь с повседневной необходимостью в управлении как таковом, они не успевают постоянно освежать свое интеллектуальное понимание процесса. Мердок на это мог бы возразить, что делать что-то – всегда лучше, чем оставаться неподвижным.
Когда стоит довериться интуиции
Сэм Хилл из компании Helios Consulting, один из авторов книги «Радикальный маркетинг», предлагает пять вопросов, которые наилучшим образом решаются с помощью интуиции:
1. Сугубо личные вопросы, такие как выбор будущего супруга или супруги; хотя некоторые вполне могут возразить, что некоторая доля анализа способствовала бы снижению процента разводов.
2. Вопросы, в которых цена ошибочного решения ничтожно мала, – например, где пообедать.
3. Вопросы, по которым нет никаких данных. (Здесь, однако, стоит проявлять осторожность. Почти всегда данных гораздо больше, чем вы думаете.)
4. Вопросы, имеющиеся данные по которым носят весьма подозрительный характер. Не все данные равноценны. Можете спросить у разработчиков Frost 90, прозрачного бурбона, которые с помощью маркетингового исследования выяснили, что снижение популярности бурбона и одновременное повышение популярности водки вызвано цветовыми предпочтениями. Если люди говорят, что они хотят чего-то, это не всегда то, что они действительно хотят.
5. Вопросы, относящиеся к отдаленному будущему. Анализ полезен во многих случаях, но не так уж хорош для предсказания будущего. «Строить прогнозы – нелегкое дело, особенно на будущее», – говорил Нильс Бор. Каждый год ведущие организации и газеты составляют экономические предсказания по поводу валового внутреннего продукта, инфляции и т. д. Несмотря на то что все эти экономисты используют сверхсложные модели анализа, разброс результатов огромен.
Делайте ваши ставки
• Риск – основа принятия руководящих решений. Если вы не любите рисковать, то вам не понравится и руководить. Руперт Мердок, без сомнения, обожает волнующие рискованные дела. Во время всеобщего ажиотажа, связанного с критическим положением News Corporation в 1990 году, Мердок, по рассказам очевидцев, был раздражительнее обычного, потому что не испытывал каждодневного притока адреналина, связанного с заключением сделок. Спасение компании волнует его не так сильно, как создание оной.
• Уважайте интуицию, но не брезгуйте цифрами. Решения, основанные только на интуиции, – самые рискованные. Возможно, Мердок и доверяет своей интуиции, но он старается получить данные из всех отделений своей компании. Он всегда в курсе.
• Когда начинаются скачки, берегите нервы. Когда ваша лошадь начинает отставать, вы, возможно, жалеете, что вообще поставили на нее. Настоящие игроки мыслят по-другому. Если одна ставка проиграна, они ищут новую, более надежную лошадь, на которую можно поставить. Проигрыш – это часть игры. В этом нет ничего страшного, но они знают, что надо проиграть для того, чтобы победить. Истинные победители, проиграв, решают не повторять ошибок.
Глава 4
Будь лидером
Действия руководителя должны способствовать переменам. Это – основная функция руководителя.
Джон Коттер, бизнес-школа Гарварда
Мердок – лидер
Руперт Мердок ведет компанию за собой. И точка. Вопрос о природе лидерства испокон веков обсуждался и анализировался теоретиками из бизнес-школ, психологами-самоучками и всеми обладателями авторучек и полного собрания сочинений Наполеона. Само собой, мнения на этот счет разнятся. Говорят, что слово «лидерство» имеет 400 разных определений.
Один из самых известных теоретиков лидерства – Уоррен Беннис из США, служивший советником четырех американских президентов. Беннис утверждает, что задатки лидера не такой уж редкий дар; лидерами не рождаются, а становятся; лидеры – как правило, обычные люди (по крайней мере, с виду), не обладающие ярко выраженной харизмой; лидерство не является прерогативой правящей верхушки – оно бывает необходимым на всех уровнях; и наконец, лидерство не означает контроль, направление и манипуляцию.
В самом известном исследовании Бенниса принимали участие 90 лидеров Америки. В их числе были Нил Армстронг, тренер LA Rams, дирижеры оркестров и бизнесмены, такие как Рэй Крок из McDonald's. У 90 лидеров были выявлены четыре общие способности: управление вниманием, управление намерениями, управление доверием и управление самим собой. Интересно взглянуть, как Руперт Мердок подходит под такую модель лидера.
Один из самых известных теоретиков лидерства – Уоррен Беннис из США, служивший советником четырех американских президентов. Беннис утверждает, что задатки лидера не такой уж редкий дар; лидерами не рождаются, а становятся; лидеры – как правило, обычные люди (по крайней мере, с виду), не обладающие ярко выраженной харизмой; лидерство не является прерогативой правящей верхушки – оно бывает необходимым на всех уровнях; и наконец, лидерство не означает контроль, направление и манипуляцию.
В самом известном исследовании Бенниса принимали участие 90 лидеров Америки. В их числе были Нил Армстронг, тренер LA Rams, дирижеры оркестров и бизнесмены, такие как Рэй Крок из McDonald's. У 90 лидеров были выявлены четыре общие способности: управление вниманием, управление намерениями, управление доверием и управление самим собой. Интересно взглянуть, как Руперт Мердок подходит под такую модель лидера.
Концепция
Во-первых, управление вниманием. Для этого, по Беннису, необходимо уметь формулировать концепцию. Беннис определяет лидерство как «способность создать убедительную концепцию, воплотить ее в действие и не дать действию прекратиться». Преуспевающие лидеры умеют создавать концепцию, в которую люди верят и считают ее своей.
Концепция была важной особенностью стиля управления Мердока на протяжении всей его карьеры. Он смотрел в будущее и с настойчивостью, которая порой поражала, старался сохранить уверенность в том, что это будущее должно принести. Его упорство с английской компанией Sky Television – только один пример нежелания Мердока расставаться со своими представлениями.
Но передает ли Мердок свое представление людям, работающим с ним и на него? Это проверить труднее, хотя, похоже, степень преданности руководителей верхнего эшелона News Corporation весьма велика.
Разумеется, иметь концепцию – одно, а претворять ее в успешное действие – совершенно другое.
Но Мердок доказал, что, если вы обладаете уверенностью и настойчивостью, вы сможете этого добиться. Таким образом, первым признаком лидера Мердок, безусловно, обладает с лихвой.
Концепция была важной особенностью стиля управления Мердока на протяжении всей его карьеры. Он смотрел в будущее и с настойчивостью, которая порой поражала, старался сохранить уверенность в том, что это будущее должно принести. Его упорство с английской компанией Sky Television – только один пример нежелания Мердока расставаться со своими представлениями.
Но передает ли Мердок свое представление людям, работающим с ним и на него? Это проверить труднее, хотя, похоже, степень преданности руководителей верхнего эшелона News Corporation весьма велика.
Разумеется, иметь концепцию – одно, а претворять ее в успешное действие – совершенно другое.
Но Мердок доказал, что, если вы обладаете уверенностью и настойчивостью, вы сможете этого добиться. Таким образом, первым признаком лидера Мердок, безусловно, обладает с лихвой.
Коммуникация
Следующий навык, которым обладают все компоненты выборки Бенниса, – управление намерениями, коммуникация. Концепция не имеет большой ценности, пока она скрыта в 400 страницах печатного текста или вы бормочете ее из-за стола, заваленного бумагами.
Беннис считает, что эффективная коммуникация должна быть основана на аналогиях, метафорах и живописных объяснениях, а также на эмоциях, доверии, оптимизме и надежде.
В прессе у Мердока имидж молчаливого австралийца, который периодически срывает на ком-нибудь злобу. На самом деле он постоянно общается. Например, история успеха газеты Sun обычно ассоциируется с карьерой ее редакторов – сначала Лари Лэма, а затем Кельвина МакКензи. Они оба – сильные личности, и им удалось вписать газету в свой собственный грубовато-добродушный имидж. И все же в этой истории нельзя упускать участия Мердока. Постоянные звонки Мердока в любое время дня и ночи служат для его администраторов напоминанием о том, что он в курсе их дел, что он знает все подробности и следит за тем, что они делают.
Во втором аспекте, выделяемом Уорреном Беннисом, Мердок также непревзойден.
Беннис считает, что эффективная коммуникация должна быть основана на аналогиях, метафорах и живописных объяснениях, а также на эмоциях, доверии, оптимизме и надежде.
В прессе у Мердока имидж молчаливого австралийца, который периодически срывает на ком-нибудь злобу. На самом деле он постоянно общается. Например, история успеха газеты Sun обычно ассоциируется с карьерой ее редакторов – сначала Лари Лэма, а затем Кельвина МакКензи. Они оба – сильные личности, и им удалось вписать газету в свой собственный грубовато-добродушный имидж. И все же в этой истории нельзя упускать участия Мердока. Постоянные звонки Мердока в любое время дня и ночи служат для его администраторов напоминанием о том, что он в курсе их дел, что он знает все подробности и следит за тем, что они делают.
Во втором аспекте, выделяемом Уорреном Беннисом, Мердок также непревзойден.
Доверие
Третий аспект лидерства, выделяемый Беннисом, – доверие, которое он определяет как «эмоциональный клей, связывающий лидера и его последователей». Совместимость лидеров и подчиненных должна быть на виду.
Легко убедиться, что Мердок доверяет своим подчиненным – по крайней мере, в какой-то степени. Если бы он им не доверял, он немедленно уволил бы их. Сложнее понять, доверяют ли они Мердоку. Любой разговор о доверии здесь следует снабжать пояснением, что все работавшие с Мердоком признают, что он жесток.
Удивительно то, что, несмотря на природу бизнеса Руперта Мердока и вращающиеся в нем крупные суммы, Мердоку удалось добиться от сотрудников своей администрации удивительной преданности. Хотя у каждого из них, несомненно, есть собственное мнение о Мердоке, мало кто из них осмеливается обнародовать его, даже когда они увольняются из News Corporation.
Легко убедиться, что Мердок доверяет своим подчиненным – по крайней мере, в какой-то степени. Если бы он им не доверял, он немедленно уволил бы их. Сложнее понять, доверяют ли они Мердоку. Любой разговор о доверии здесь следует снабжать пояснением, что все работавшие с Мердоком признают, что он жесток.
Удивительно то, что, несмотря на природу бизнеса Руперта Мердока и вращающиеся в нем крупные суммы, Мердоку удалось добиться от сотрудников своей администрации удивительной преданности. Хотя у каждого из них, несомненно, есть собственное мнение о Мердоке, мало кто из них осмеливается обнародовать его, даже когда они увольняются из News Corporation.
Реализация собственного «Я»
Последним связующим звеном между 90 лидерами, изученными Беннисом, является «раскрытие личности». Харизма или пунктуальность не являются явными причинами их успеха. Вместо этого ключевую роль играют настойчивость, самопознание, готовность к риску, преданность и умение бросить вызов обстоятельствам, и самое главное – обучаемость. «Обучающийся человек всегда готов к неудачам и ошибкам, – говорит Беннис. – Наихудшая проблема для лидеров – ранний успех. В таком случае нет никакой возможности учиться на проблемах и превратностях судьбы».
Бытует мнение, что карьера Мердока протекала без единого шага назад. Это не так. Просто Мердок старался не повторять собственных ошибок.
У лидеров есть чувство собственного достоинства, которое Беннис называет «эмоциональной мудростью». Это качество проявляется в виде способности принимать людей такими, какие они есть; способности подходить к вещам исходя из данной конкретной ситуации; способности обращаться со всеми, даже с близкими знакомыми, с вежливым вниманием; способности доверять другим даже тогда, когда это кажется рискованным; и способности обходиться без постоянного одобрения и признания.
Другими словами, настоящий лидер должен быть уверен в себе и в том, что он делает. Это, возможно, одна из самых интригующих сторон Мердока как лидера. Похоже, он очень сильно верит в то, чем он занимается, и в то, как его сегодняшние занятия вписываются в его общие планы. Однако природа этих планов остается непонятной. Некоторые считают, что это – показатель высокой степени незащищенности.
Мердок в точности подходит под нарисованный Беннисом гипотетический портрет лидера. Сравним образ Мердока с описаниями, приведенными в более поздней работе Бенниса, посвященной работе в группе: «Величие начинается с выдающихся людей. Великих групп не бывает без великих лидеров, однако их существование опровергает постоянно повторяемое утверждение о том, что преуспевающие организации – лишь удлиненная тень великой женщины или мужчины. Несправедливо было бы думать, что жизнь настолько проста, что отдельные личности могут в одиночку решать самые значительные задачи», – говорит Беннис.
Действительно, героический образ неукротимого одиночки многими сейчас считается устаревшим и неуместным. «Одинокий Рейнджер умер. Вместо него мы сегодня имеем новую модель для творческих достижений. Люди, подобные Стиву Джобсу или Уолту Диснею, руководили группами и в этих группах нашли собственное величие, – говорит Беннис. – Такие люди должны быть прагматичными мечтателями, людьми с оригинальными, но достижимыми планами. Забавно, что лидер может воплотить свою мечту только в том случае, если все остальные добровольно работают сверхурочно. Как правило, лидер нанимает остальных, делая свое представление о будущем компании настолько ощутимым и чарующим, что они начинают видеть то же, что и он, и с готовностью принимаются за воплощение замысла. Лидер неизбежно должен изобрести стиль руководства, подходящий для группы. Стандартные модели, в особенности административно-командная, в таких случаях просто не действуют. Главы групп должны действовать решительно, но никогда – деспотично. Они должны принимать решения, не ограничивая осознанную самостоятельность других участников процесса. Создание и поддержание атмосферы, в которой остальные смогут оставить свой след в этом мире, – вот в чем состоит творческий акт лидера».
Этот портрет меньше похож на Руперта Мердока. Однако и здесь есть элементы его стиля руководства:
• Четкое представление о цели.
• Прагматизм.
• Способность убедить людей последовать за собой.
• Желание оставить след – Мердок хочет все изменить и перетряхнуть.
Бытует мнение, что карьера Мердока протекала без единого шага назад. Это не так. Просто Мердок старался не повторять собственных ошибок.
У лидеров есть чувство собственного достоинства, которое Беннис называет «эмоциональной мудростью». Это качество проявляется в виде способности принимать людей такими, какие они есть; способности подходить к вещам исходя из данной конкретной ситуации; способности обращаться со всеми, даже с близкими знакомыми, с вежливым вниманием; способности доверять другим даже тогда, когда это кажется рискованным; и способности обходиться без постоянного одобрения и признания.
Другими словами, настоящий лидер должен быть уверен в себе и в том, что он делает. Это, возможно, одна из самых интригующих сторон Мердока как лидера. Похоже, он очень сильно верит в то, чем он занимается, и в то, как его сегодняшние занятия вписываются в его общие планы. Однако природа этих планов остается непонятной. Некоторые считают, что это – показатель высокой степени незащищенности.
Мердок в точности подходит под нарисованный Беннисом гипотетический портрет лидера. Сравним образ Мердока с описаниями, приведенными в более поздней работе Бенниса, посвященной работе в группе: «Величие начинается с выдающихся людей. Великих групп не бывает без великих лидеров, однако их существование опровергает постоянно повторяемое утверждение о том, что преуспевающие организации – лишь удлиненная тень великой женщины или мужчины. Несправедливо было бы думать, что жизнь настолько проста, что отдельные личности могут в одиночку решать самые значительные задачи», – говорит Беннис.
Действительно, героический образ неукротимого одиночки многими сейчас считается устаревшим и неуместным. «Одинокий Рейнджер умер. Вместо него мы сегодня имеем новую модель для творческих достижений. Люди, подобные Стиву Джобсу или Уолту Диснею, руководили группами и в этих группах нашли собственное величие, – говорит Беннис. – Такие люди должны быть прагматичными мечтателями, людьми с оригинальными, но достижимыми планами. Забавно, что лидер может воплотить свою мечту только в том случае, если все остальные добровольно работают сверхурочно. Как правило, лидер нанимает остальных, делая свое представление о будущем компании настолько ощутимым и чарующим, что они начинают видеть то же, что и он, и с готовностью принимаются за воплощение замысла. Лидер неизбежно должен изобрести стиль руководства, подходящий для группы. Стандартные модели, в особенности административно-командная, в таких случаях просто не действуют. Главы групп должны действовать решительно, но никогда – деспотично. Они должны принимать решения, не ограничивая осознанную самостоятельность других участников процесса. Создание и поддержание атмосферы, в которой остальные смогут оставить свой след в этом мире, – вот в чем состоит творческий акт лидера».
Этот портрет меньше похож на Руперта Мердока. Однако и здесь есть элементы его стиля руководства:
• Четкое представление о цели.
• Прагматизм.
• Способность убедить людей последовать за собой.
• Желание оставить след – Мердок хочет все изменить и перетряхнуть.
Мердок – интернационалист
Интернациональный аспект лидерства приобретает все большее значение. В этом вопросе Мердок обогнал свое время. В конце концов, он возглавлял транснациональную корпорацию еще в 1970-е годы! Просто сейчас ставки возросли, и компания еще увеличилась.
В подробном длительном исследовании, проведенном Кейтом Гэем и Виком Дулевитцем, произведена сравнительная оценка деловых качеств, необходимых руководителю международной компании. Наивысшие баллы были присвоены решительности, честности, коммерческому чутью, способности побуждать к действию и четкому представлению перспектив – всеми этими качествами Мердок обладает в избытке. В нижней части списка необходимых качеств оказались независимость, умение оценивать, навык письменного общения, способность к детальному осознанию и сбору информации.
В подробном длительном исследовании, проведенном Кейтом Гэем и Виком Дулевитцем, произведена сравнительная оценка деловых качеств, необходимых руководителю международной компании. Наивысшие баллы были присвоены решительности, честности, коммерческому чутью, способности побуждать к действию и четкому представлению перспектив – всеми этими качествами Мердок обладает в избытке. В нижней части списка необходимых качеств оказались независимость, умение оценивать, навык письменного общения, способность к детальному осознанию и сбору информации.