Страница:
Подводя итог исследования, Гэй и Дулевитц пишут, что от директора международной компании требуется «умение дальше заглядывать в будущее» и более развитое стратегическое мышление, чем от руководителя компании, работающей на внутреннем рынке. (Этот вывод совпадает с выводами предыдущих исследований управленческих навыков, необходимых на международном рынке, которые в качестве ключевых навыков выделяли стратегическое мышление, чувствительность и способность адаптироваться.)
Руководство международной компанией требует большей дальновидности. Хамелеон Мердок во многих смыслах является олицетворением не имеющего гражданства странствующего глобального администратора. «Управление на глобальном уровне испытывает сильное влияние культурных различий», – говорит Фонс Тромпенаарс, автор книги «По волнам культур», посвященной культурным неопределенностям, с которыми сталкиваются руководители фирм в «мировой деревне». «Основой понимания других культур является осознание того, что культура – это ряд правил и методов, разработанных обществом для работы с текущими проблемами. Они стали настолько же привычными, как дыхание, и мы уже не думаем, когда используем их, – пишет Тромпенаарс. – Руководитель международной компании должен выйти за пределы знания культурных традиций. Он или она должны уважать эти традиции и пользоваться их разнообразием, улаживая межкультурные разногласия. Руководитель международной компании должен уметь улаживать подобные разногласия».
У хамелеона Мердока это получается довольно неплохо. Он уже давно не австралиец – он поменял гражданство, и теперь он гражданин США. Он запросто обедает с Каррами, чтобы заполучить лондонскую газету News of the World, одинаково спокойно чувствует себя и в печатном цехе, на улицах Нью-Йорка со свежим номером Post, и в бейсболке, и за монитором компьютера. Он – внеклассовый элемент, гражданин мира, один из первых представителей новой породы. «Трудно сказать, что компания является австралийской, британской или американской в своей основе, потому что ее основатель Руперт Мердок – гражданин мира. Он понимает вкусы публики на трех континентах лучше, чем любой другой руководитель масс-медиа-компании», – написано в одном биографическом очерке.
Washington Post назвала его «образцом предпринимателя XXI века – командиром целой индустрии, воюющим под столькими флагами одновременно, что трудно понять, какая страна ему ближе и как работает его бизнес». Таинственность Мердоку только на пользу.
Глава 5
От Генина до Мердока
Освоение частностей
Глава 6
Мердок как рыночный производитель
Соответствие требованиям рынка
Руководство международной компанией требует большей дальновидности. Хамелеон Мердок во многих смыслах является олицетворением не имеющего гражданства странствующего глобального администратора. «Управление на глобальном уровне испытывает сильное влияние культурных различий», – говорит Фонс Тромпенаарс, автор книги «По волнам культур», посвященной культурным неопределенностям, с которыми сталкиваются руководители фирм в «мировой деревне». «Основой понимания других культур является осознание того, что культура – это ряд правил и методов, разработанных обществом для работы с текущими проблемами. Они стали настолько же привычными, как дыхание, и мы уже не думаем, когда используем их, – пишет Тромпенаарс. – Руководитель международной компании должен выйти за пределы знания культурных традиций. Он или она должны уважать эти традиции и пользоваться их разнообразием, улаживая межкультурные разногласия. Руководитель международной компании должен уметь улаживать подобные разногласия».
У хамелеона Мердока это получается довольно неплохо. Он уже давно не австралиец – он поменял гражданство, и теперь он гражданин США. Он запросто обедает с Каррами, чтобы заполучить лондонскую газету News of the World, одинаково спокойно чувствует себя и в печатном цехе, на улицах Нью-Йорка со свежим номером Post, и в бейсболке, и за монитором компьютера. Он – внеклассовый элемент, гражданин мира, один из первых представителей новой породы. «Трудно сказать, что компания является австралийской, британской или американской в своей основе, потому что ее основатель Руперт Мердок – гражданин мира. Он понимает вкусы публики на трех континентах лучше, чем любой другой руководитель масс-медиа-компании», – написано в одном биографическом очерке.
Washington Post назвала его «образцом предпринимателя XXI века – командиром целой индустрии, воюющим под столькими флагами одновременно, что трудно понять, какая страна ему ближе и как работает его бизнес». Таинственность Мердоку только на пользу.
Будь лидером
• Старая концепция лидерства еще жива. Мердок ведет компанию за собой. В конце концов, кто-то должен положить голову на плаху, пойти на риск и принять решение.
• Концепция. Существует не один способ донести концепцию до других. Мердок тщательно избегает пустых миссионерских лозунгов и дерзких публичных заявлений. Однако концепция существует, и она известна людям, которые должны претворять ее в жизнь.
• Доверие. Для лидерства необходимо доверие. В западном деловом мире особенно много компаний, работающих безо всякого доверия между начальниками и подчиненными. Чтобы подогнать людей под организационные структуры, они ограничивали свои возможности, сдерживали инициативу людей и держали их взаперти. Сотрудники, в свою очередь, не развивались в профессиональном плане и не чувствовали ответственности за свои действия. «Ответственность – не односторонний процесс, – говорит Крис Эрджайрис из Гарварда. – Все люди должны нести личную ответственность за наши поступки, однако некоторые компании больше заботятся о площади своей автостоянки, чем о чувстве ответственности своих сотрудников». Доверие между начальником и подчиненными строится на распределении ответственности между сотрудниками.
• Уверенность в себе. Руперт Мердок навряд ли читает Стивена Кови. Его вряд ли можно назвать чудаком со склонностью к самоусовершенствованию. Однако у него есть огромный внутренний запас уверенности – некоторые называют ее высокомерием. Он знает, на что способен.
• Глобальные перспективы. Мердок стал главой глобальной корпорации еще до того, как само это понятие начало применяться и стало понятно всем. Его «игровое поле» – весь мир. Сам он как таковой – один из немногочисленных людей без национальности, чье гражданство не имеет значения. Хорошая сделка для него – это хорошая сделка, где бы она ни заключалась – в Дюссельдорфе, Дели или Детройте.
• Компании растут благодаря лидерам. Как видно из данных агентства Mercer Management Consulting, экономически выгодный рост – чрезвычайно сложная задача. За период с 1989 по 1994 год из 1000 крупнейших американских открытых акционерных компаний экономически выгодный рост наблюдался лишь у 271. Оставшиеся уменьшались и испытывали «невыгодный рост», то есть «срезание» собственной стоимости. Чтобы выяснить, какие факты стоят за этими цифрами, глава агентства, Мерсер, организовал собрание из 30 корпоративных лидеров. Выводы были просты – последовательный рост может быть достигнут за счет руководства высокого класса. «Истинные лидеры, способные добиться экономически выгодного роста компании, обладают прозорливостью, помогающей предвидеть грядущие изменения на рынке, а также смелостью и желанием, необходимыми для того, чтобы изменить собственную компанию и обратить перемены на рынке в свою пользу». Центральное понятие здесь – «желание перемен». Такие лидеры никогда не заявляют, что их компания выпускает правильную продукцию, поступающую в правильные места, нужным людям и по правильной цене. «Истинные лидеры, способные добиться экономически выгодного роста компании, всегда помнят о том, что сиюминутный успех – главный враг будущего успеха, – говорит Мерсер. – Они никогда не позволяют себе или своим компаниям довольствоваться сиюминутным положением вещей. Оставаться лидером – значит никогда не говорить, что ты победил».
Глава 5
Король мелочей
Часто говорят, что Мердок знает толк в журналистике, так как начинал в одном из отделов новостей в газете отца. Это, без сомнения, так, но когда журналист внутри него выступает против бизнесмена, победитель может быть только один.
Тим де Лиль, бывший корреспондент The Times
От Генина до Мердока
Возможно, больше всего Мердок-руководитель похож на легендарного главу ITT Гарольда Генина, чье имя обросло внушительным количеством мифов. «Для достижения высшего профессионального уровня в управлении необходимо умение буквально по запаху отделить истинный факт от всех остальных – и, более того, иметь достаточно безрассудства, интеллектуального любопытства, интуиции и/или простого хамства, если необходимо, для того, чтобы убедиться, что то, что вы имеете, – действительно то, что можно назвать непоколебимым фактом», – говорил Генин.
Генин вступил в совет директоров ITT в 1959 году и начал преобразовывать компанию в крупнейший мировой конгломерат. Его организационная стратегия основывалась на том, что диверсификация – источник силы. В погоне Генина за разнообразием не было и капли нерешительности. Под началом Генина ITT покупала компании с такой же одержимостью, с какой Имельда Маркос когда-то покупала туфли. В ходе этой лихорадочной серии покупок было приобретено 350 компаний, включая Avis Rent-A-Car, Sheraton Hotels, Continental Baking, Lewitt &Sons и многие другие. К 1970 году ITT состояла из 400 отдельных компаний, разбросанных по 70 разным странам.
Такая пестрая коллекция фирм могла бы стать кошмаром для любого руководителя. Контролировать растущую массу компаний приходилось путем сложной системы планирования и финансовых проверок. Генин управлял всей этой махиной интенсивно и энергично. Мало кто из руководителей был бы способен на такое, но Генин привнес в процесс управления свою уникальную целеустремленность. Вот лишь одна часть его плана: каждый месяц около 50 представителей администрации улетали в Брюссель, чтобы провести четыре дня, углубившись в цифры. «Сюрпризы мне не нужны», – объявил Генин. Он хотел сделать людей «столь же предсказуемыми и управляемыми, как капитал, которым они должны управлять». В то время, когда другие на его месте смотрели бы, как колода карт падает на землю, Генин продолжал добавлять все новые и новые карты и при этом умудрялся знать, какие силы влияют на каждую из них.
Факты были источником жизненной силы для расширяющейся ITT – и работники администрации, обливаясь кровавым потом, гонялись за ними. Подход Генина к управлению компанией был напрямую высказан в годовом отчете ITT за 1971 год: «Более 200 дней в году отведено на совещания руководства на разных организационных уровнях по всему миру. На этих совещаниях в Нью-Йорке, Брюсселе, Гонконге и Буэнос-Айресе принимаются решения, основанные на логике – деловой логике, приводящей к решениям, которые практически неизбежны, так как в наличии имеются все факты, на которых эти решения должны основываться. Задача планирования и совещаний – вытолкнуть логику на всеобщее обозрение, где ее ценность и необходимость будут видны всем».
Подход Генина работал лишь благодаря силе его личности (если быть более циничным, можно сказать, что ITT добилась успеха, основываясь на параметрах, заданных Генином). С 1959 до 1977 года товарооборот ITT увеличился от 765 миллионов до почти что 28 миллиардов долларов. Доходы фирмы возросли от 29 до 562 миллионов долларов, а доход в расчете на акцию поднялся от $1 до $4,20. Генин ушел в отставку с поста главного исполнительного директора в 1977 году, а с поста председателя – в 1979 году.
После ухода Генина ITT быстро развалилась. Конечно, дурные предзнаменования были и раньше – в 1974 и 1975 годах доходы компании упали. «Для управления конгломератом необходимо работать усерднее, чем хочет большинство людей, и рисковать чаще, чем готово большинство людей», – говорил Генин. Его последователи не смогли работать в его уникальном стиле. Кроме того, открылась подоплека успеха ITT – компания сотрудничала с ЦРУ в Чили и была связана с дачей взяток. Колода карт рухнула.
Для Генина конец «золотого века» ITT только послужил подтверждением его методов и философии. «После моего ухода компания повернула на новый курс; первоочередной задачей стала консолидация, а не рост… Часто, размышляя о том, как все могло сложиться, я чувствовал приступы разочарования», – вспоминал он в своей вышедшей в 1997 году книге «Миф о совместных усилиях». По любопытному совпадению, в месяц смерти Гарольда Генина ITT была куплена.
Генин вступил в совет директоров ITT в 1959 году и начал преобразовывать компанию в крупнейший мировой конгломерат. Его организационная стратегия основывалась на том, что диверсификация – источник силы. В погоне Генина за разнообразием не было и капли нерешительности. Под началом Генина ITT покупала компании с такой же одержимостью, с какой Имельда Маркос когда-то покупала туфли. В ходе этой лихорадочной серии покупок было приобретено 350 компаний, включая Avis Rent-A-Car, Sheraton Hotels, Continental Baking, Lewitt &Sons и многие другие. К 1970 году ITT состояла из 400 отдельных компаний, разбросанных по 70 разным странам.
Такая пестрая коллекция фирм могла бы стать кошмаром для любого руководителя. Контролировать растущую массу компаний приходилось путем сложной системы планирования и финансовых проверок. Генин управлял всей этой махиной интенсивно и энергично. Мало кто из руководителей был бы способен на такое, но Генин привнес в процесс управления свою уникальную целеустремленность. Вот лишь одна часть его плана: каждый месяц около 50 представителей администрации улетали в Брюссель, чтобы провести четыре дня, углубившись в цифры. «Сюрпризы мне не нужны», – объявил Генин. Он хотел сделать людей «столь же предсказуемыми и управляемыми, как капитал, которым они должны управлять». В то время, когда другие на его месте смотрели бы, как колода карт падает на землю, Генин продолжал добавлять все новые и новые карты и при этом умудрялся знать, какие силы влияют на каждую из них.
Факты были источником жизненной силы для расширяющейся ITT – и работники администрации, обливаясь кровавым потом, гонялись за ними. Подход Генина к управлению компанией был напрямую высказан в годовом отчете ITT за 1971 год: «Более 200 дней в году отведено на совещания руководства на разных организационных уровнях по всему миру. На этих совещаниях в Нью-Йорке, Брюсселе, Гонконге и Буэнос-Айресе принимаются решения, основанные на логике – деловой логике, приводящей к решениям, которые практически неизбежны, так как в наличии имеются все факты, на которых эти решения должны основываться. Задача планирования и совещаний – вытолкнуть логику на всеобщее обозрение, где ее ценность и необходимость будут видны всем».
Подход Генина работал лишь благодаря силе его личности (если быть более циничным, можно сказать, что ITT добилась успеха, основываясь на параметрах, заданных Генином). С 1959 до 1977 года товарооборот ITT увеличился от 765 миллионов до почти что 28 миллиардов долларов. Доходы фирмы возросли от 29 до 562 миллионов долларов, а доход в расчете на акцию поднялся от $1 до $4,20. Генин ушел в отставку с поста главного исполнительного директора в 1977 году, а с поста председателя – в 1979 году.
После ухода Генина ITT быстро развалилась. Конечно, дурные предзнаменования были и раньше – в 1974 и 1975 годах доходы компании упали. «Для управления конгломератом необходимо работать усерднее, чем хочет большинство людей, и рисковать чаще, чем готово большинство людей», – говорил Генин. Его последователи не смогли работать в его уникальном стиле. Кроме того, открылась подоплека успеха ITT – компания сотрудничала с ЦРУ в Чили и была связана с дачей взяток. Колода карт рухнула.
Для Генина конец «золотого века» ITT только послужил подтверждением его методов и философии. «После моего ухода компания повернула на новый курс; первоочередной задачей стала консолидация, а не рост… Часто, размышляя о том, как все могло сложиться, я чувствовал приступы разочарования», – вспоминал он в своей вышедшей в 1997 году книге «Миф о совместных усилиях». По любопытному совпадению, в месяц смерти Гарольда Генина ITT была куплена.
Освоение частностей
В представлении Гарольда Генина лидерство – это черновая работа, а управление – это проработка деталей. Руперт Мердок придерживается того же мнения. Работая в манере Генина, Мердок следит за большим количеством деталей, чем любой человек на белом свете. «Я стараюсь не упускать из виду частности; нельзя уследить за всеми деталями, но нужно хотя бы ощущать, что происходит. Например, я каждый день проверяю качество продукции. Это не означает, что нужно постоянно вмешиваться в процесс, но тем не менее очень важно иногда показывать, что ты можешь в нем участвовать. Тогда становится ясно, что ты понимаешь, что происходит».
Руперт Мердок буквально вырос на диете из газет. Он понимает все процессы и, несомненно, сыграл ведущую роль в их изменении. Участие в издании газет для него было естественным делом. Он видел, как издается газета его отца. Он работал редактором в Daily Express. Он писал статьи, был редактором отдела, со всех сторон знает традиционный печатный процесс. Эти навыки сыграли важную роль в начале его карьеры.
Это не значит, что Мердок – великий редактор, автор сводок новостей, главный редактор или журналист. Конечно, нет; но он знает суть этих профессий. Он знает, на что способен выдающийся редактор и как написать замечательную популистскую статью.
Важным моментом в карьере Мердока было то, что его базовое знание вопросов газетной индустрии было целиком и полностью использовано на то, чтобы получить финансовые средства для доступа к более крупным капиталам мировых средств массовой информации. Он использовал имевшиеся у него знания до последней унции и все пустил в дело. Сейчас он играет в игру, ставки в которой невероятно высоки, а знания участников ограничены именно тем, что Мердок и еще горстка людей делают ставку на будущее. Они вкладывают в технологии, о которых не известно, будут ли они работать или нет, чтобы когда-нибудь в будущем выйти на рынки, которые еще не существуют.
Мердок в курсе того, что происходит на всем протяжении десятидневных периодов каждые три месяца в каждом отделе компании. Благодаря непосредственному контакту с работниками компании он знает о производительности своей огромной организации все, что в силах помнить человек. Он всегда присутствует – по крайней мере, работники администрации всегда чувствуют его присутствие. «Но когда земли приобретаются в стране, отличной по языку, обычаям или законам, появляются проблемы, и много удачи и сил нужно, чтобы решить их, а самой большой и наиболее действенной помощью было бы, если бы тот, кто эти земли приобрел, поехал бы и поселился бы там. Потому что, если быть на месте, беспорядки можно заметить, когда они только начинаются, и можно быстро их остановить; но если хозяин далеко, о них узнаешь только тогда, когда они уже разрослись до огромных размеров, и тогда уже нельзя их остановить», – советовал много веков назад Николло Макиавелли. Ценность того, что вы – на месте, и сейчас не стоит недооценивать.
Конечно, благодаря новым технологиям вы можете быть везде. Один из аспектов такого повсеместного присутствия Эндрю Нил описал как «беспощадный телефонный терроризм, с помощью которого он управляет своей мировой империей и который позволяет ему наводить ужас даже на самые отдаленные ее районы». В переводе это означает, что Мердок много пользуется телефоном. «Он засунул свой собственнический палец в каждый торт и следит за всеми событиями. Не испытывая никакого пиетета в отношении часовых поясов, он звонит, поднимает главных членов своей администрации в любое время и устраивает подробный телефонный брифинг. Он может положить трубку, не попрощавшись», – написано в одной статье.
В целом это можно назвать «вмешательство». Если пристрастие к деталям не подкреплено знаниями, то – да, это вмешательство. Разница в том, что знания у Мердока есть. Некоторые наиболее опытные из его бывших сотрудников отрицают, что имело место прямое вмешательство. Среди них – Гарольд Эванс, бывший главный редактор Sunday Times и The Times при Мердоке. «Он – не миниатюрист. Он создает ауру», – писал Эванс в биографии Мердока. Одно только присутствие Мердока влияет на людей. Они получают его послание.
Руперт Мердок буквально вырос на диете из газет. Он понимает все процессы и, несомненно, сыграл ведущую роль в их изменении. Участие в издании газет для него было естественным делом. Он видел, как издается газета его отца. Он работал редактором в Daily Express. Он писал статьи, был редактором отдела, со всех сторон знает традиционный печатный процесс. Эти навыки сыграли важную роль в начале его карьеры.
Это не значит, что Мердок – великий редактор, автор сводок новостей, главный редактор или журналист. Конечно, нет; но он знает суть этих профессий. Он знает, на что способен выдающийся редактор и как написать замечательную популистскую статью.
Важным моментом в карьере Мердока было то, что его базовое знание вопросов газетной индустрии было целиком и полностью использовано на то, чтобы получить финансовые средства для доступа к более крупным капиталам мировых средств массовой информации. Он использовал имевшиеся у него знания до последней унции и все пустил в дело. Сейчас он играет в игру, ставки в которой невероятно высоки, а знания участников ограничены именно тем, что Мердок и еще горстка людей делают ставку на будущее. Они вкладывают в технологии, о которых не известно, будут ли они работать или нет, чтобы когда-нибудь в будущем выйти на рынки, которые еще не существуют.
Мердок в курсе того, что происходит на всем протяжении десятидневных периодов каждые три месяца в каждом отделе компании. Благодаря непосредственному контакту с работниками компании он знает о производительности своей огромной организации все, что в силах помнить человек. Он всегда присутствует – по крайней мере, работники администрации всегда чувствуют его присутствие. «Но когда земли приобретаются в стране, отличной по языку, обычаям или законам, появляются проблемы, и много удачи и сил нужно, чтобы решить их, а самой большой и наиболее действенной помощью было бы, если бы тот, кто эти земли приобрел, поехал бы и поселился бы там. Потому что, если быть на месте, беспорядки можно заметить, когда они только начинаются, и можно быстро их остановить; но если хозяин далеко, о них узнаешь только тогда, когда они уже разрослись до огромных размеров, и тогда уже нельзя их остановить», – советовал много веков назад Николло Макиавелли. Ценность того, что вы – на месте, и сейчас не стоит недооценивать.
Конечно, благодаря новым технологиям вы можете быть везде. Один из аспектов такого повсеместного присутствия Эндрю Нил описал как «беспощадный телефонный терроризм, с помощью которого он управляет своей мировой империей и который позволяет ему наводить ужас даже на самые отдаленные ее районы». В переводе это означает, что Мердок много пользуется телефоном. «Он засунул свой собственнический палец в каждый торт и следит за всеми событиями. Не испытывая никакого пиетета в отношении часовых поясов, он звонит, поднимает главных членов своей администрации в любое время и устраивает подробный телефонный брифинг. Он может положить трубку, не попрощавшись», – написано в одной статье.
В целом это можно назвать «вмешательство». Если пристрастие к деталям не подкреплено знаниями, то – да, это вмешательство. Разница в том, что знания у Мердока есть. Некоторые наиболее опытные из его бывших сотрудников отрицают, что имело место прямое вмешательство. Среди них – Гарольд Эванс, бывший главный редактор Sunday Times и The Times при Мердоке. «Он – не миниатюрист. Он создает ауру», – писал Эванс в биографии Мердока. Одно только присутствие Мердока влияет на людей. Они получают его послание.
Король мелочей
• Знайте область, в которой ведете бизнес. В конце концов, ничто не заменит вам истинного знания того, что именно происходит в вашем бизнесе, процессов, лежащих за ним, и конечного продукта.
• Участвуйте, но не вмешивайтесь. Соблюдение дистанции может добавить вам объективности, но если вы отойдете слишком далеко, вы будете не в курсе.
• Дисциплинируйте внимание ваших сотрудников. «Людям нужен лидер, чтобы заострять их внимание на трудностях. Дисциплинированное внимание – топливо лидерства», – пишут специалисты по вопросам лидерства Рон Хейфец и Дон Лори. Лидеры направляют внимание людей на поистине трудные вопросы, которые люди в противном случае проигнорировали.
Глава 6
Маркетинг в крови
Хорошие компании следят за спросом; великие компании создают новые сектора рынка. Лидирующее положение на рынке достигается за счет предвидения новых товаров, услуг, стилей жизни и способов поднять жизненный уровень. Существует огромная разница между компаниями, предлагающими продукцию из категории «И я тоже», и теми, которые создают новые пользующиеся спросом товары и услуги, которых никто и представить себе не мог. В конечном счете маркетинг существует для создания ценностей и подъема мирового уровня жизни.
Филип Котлер, Северо-Западный университет
Мердок как рыночный производитель
У Руперта Мердока маркетинг в крови. Его рыночный гений касается самых основных вопросов рынка и абсолютно искренен. Он фундаментален – и основывается на навязывании товара. Он бесхитростен, и в то же время позволяет добиваться поразительных успехов. Для Мердока маркетинг – это навязчивая реклама и мало что еще. Забудьте мудреные рассуждения о взаимозависимом маркетинге и осведомленности о торговой марке.
Наглядный пример подхода Мердока к маркетингу – Sun, «газета, которая будит вас по утрам». Sun, с ее неиссякаемым потоком двусмысленностей, чудовищными каламбурами, рассказами ужасов, грубой простотой и националистической чепухой – эталон, с которым сравниваются все таблоиды мира. Это – шедевр в своем роде, триумф стиля над смыслом, грубости над чуткостью. После ареста Джорджа Майкла в лос-анджелесском общественном туалете в Sun появился заголовок: «Спрячь меня, когда пойдешь на диско». Другая статья носила чуть более мягкое, но не менее интригующее название: «Я учил Карлоса „Шакала“ водить машину». Вот более типичный заголовок: представителя Евросоюза Жака Делора приветствовали заголовком: «Поднимите ваши делоры».
Более свежая классика – «Камилла спит во дворце», заголовок статьи о том, где проводит ночи подруга принца Чарльза. Остальные газеты из «табуна» Мердока следуют примеру Sun. «На сцене – девушки без лифчиков, в зале – тело без головы» – вот заголовок передовицы из New York Post. Популизм заразителен. В Sunday Times в 1983 году, вскоре после покупки газеты Мердоком, были опубликованы поддельные дневники Гитлера.
«Все, к чему прикасался Мердок за все годы своей блестящей карьеры, он безжалостно обращал в дешевую безвкусицу», – заметил Юрек Мартин, комментируя приобретение Мердоком Los Angeles Dodgers. Всю эту привычную критику Мердок парирует с характерной для него колкостью: «Знаете, а Вильям Шекспир тоже писал для народа».
Зачастую забывается, что Мердок очень хорошо знает своих покупателей. Он постоянно путешествует по миру, и у него есть четкое представление о том, что людям нравится, а что – нет.
Прочие аспекты традиционного маркетинга Мердок также использует с характерной для него «живостью». Газеты Мердока принесли в XXI век скромное искусство продвижения товара. Они превратили это искусство в сложную методику с высокими ставками. После того как Роберт Максвелл первым выступил на страницах своих газет с идеей бинго, Мердок провел первый розыгрыш миллиона в бинго. Началась бинго-битва. Мы должны поблагодарить Мердока за множество других глупых и веселых акций по продвижению бинго. Даже на страницах The Times тут же появилась бинго-лотерея.
Мердок также мастер ценовой конкурентоспособности. В его мире нет товаров ведущих мировых производителей. К примеру, он разжег безжалостную войну цен в британской газетной индустрии. В сентябре 1993 года тираж The Times и его конкурента Independent был одинаковым и составлял 350 000 экземпляров. Мердок срезал цену за номер The Times с 45 до 30 пенсов. Руководство Independent, что любопытно, подняло цену, чтобы показать, что оно выше таких дешевых трюков. В первой половине 1994 года тираж The Times вырос примерно на 40 % и составил 500 000 экземпляров. Тираж Independent упал до 275 000; газета балансировала на грани банкротства. Такой резкий сброс цен – обычное дело на рынке. Эту стратегию навряд ли можно назвать сложной; хотя Мердок наверняка обрадовался, доказав, что читатели The Times такие же, как и все.
Политика срезания цен работает не всегда – война Sun с ее главным соперником Daily Mirror ничего не изменила. Одна навязчивая реклама идет за другой. Мердока это не беспокоит. Смущение здесь неуместно. Так поступают все. Если компания Microsoft захочет купить The Times для рекламы Windows XP, Мердок продаст газету, потому что это будет выгодная сделка.
Мердок также не упускает случая прорекламировать свои компании. В фильме «День Независимости» компании 20th Century Fox герои смотрят европейский телеканал Sky News. Обе компании принадлежат Мердоку. То, что герои смотрят в Америке европейский канал, выдается за случайность. И такие вещи (обычно не столь подсознательные) случаются постоянно. Газеты Мердока рекламируют фильмы, выпущенные компаниями Мердока. В течение некоторого времени газеты Мердока не писали ни о чем другом, кроме фильма Мердока «Титаник». Гениальность владения разными средствами масс-медиа состоит в том, что вариантов подобных перестановок – бесчисленное множество. Может быть напечатано две рецензии на один фильм: одна – для солидной аудитории – в The Times, другая – для другой аудитории – в Sun.
Проблема подобных акций в том, что понятия о журналистской независимости тут оказываются выброшенными в форточку. Руперт Мердок не видит в этом никаких затруднений. Желание продвигать собственную продукцию заложено в человеческой природе. Неуклюжие совместные действия различных отделений компании по продвижению продукта просто составляют значительную часть всей деловой системы.
Другие не столь уверены в этом. «Видимо, Закон Руперта гласит, что непроницаемых границ не существует. И понятие о сотрудничестве, столь логичное и выгодное во многих коммерческих процессах, принимает циничный и даже злобный вид, если обе сотрудничающие стороны представлены империей мультимедиа во главе с Мердоком», – пишет Columbia Journalism Review.
Наглядный пример подхода Мердока к маркетингу – Sun, «газета, которая будит вас по утрам». Sun, с ее неиссякаемым потоком двусмысленностей, чудовищными каламбурами, рассказами ужасов, грубой простотой и националистической чепухой – эталон, с которым сравниваются все таблоиды мира. Это – шедевр в своем роде, триумф стиля над смыслом, грубости над чуткостью. После ареста Джорджа Майкла в лос-анджелесском общественном туалете в Sun появился заголовок: «Спрячь меня, когда пойдешь на диско». Другая статья носила чуть более мягкое, но не менее интригующее название: «Я учил Карлоса „Шакала“ водить машину». Вот более типичный заголовок: представителя Евросоюза Жака Делора приветствовали заголовком: «Поднимите ваши делоры».
Более свежая классика – «Камилла спит во дворце», заголовок статьи о том, где проводит ночи подруга принца Чарльза. Остальные газеты из «табуна» Мердока следуют примеру Sun. «На сцене – девушки без лифчиков, в зале – тело без головы» – вот заголовок передовицы из New York Post. Популизм заразителен. В Sunday Times в 1983 году, вскоре после покупки газеты Мердоком, были опубликованы поддельные дневники Гитлера.
«Все, к чему прикасался Мердок за все годы своей блестящей карьеры, он безжалостно обращал в дешевую безвкусицу», – заметил Юрек Мартин, комментируя приобретение Мердоком Los Angeles Dodgers. Всю эту привычную критику Мердок парирует с характерной для него колкостью: «Знаете, а Вильям Шекспир тоже писал для народа».
Зачастую забывается, что Мердок очень хорошо знает своих покупателей. Он постоянно путешествует по миру, и у него есть четкое представление о том, что людям нравится, а что – нет.
Прочие аспекты традиционного маркетинга Мердок также использует с характерной для него «живостью». Газеты Мердока принесли в XXI век скромное искусство продвижения товара. Они превратили это искусство в сложную методику с высокими ставками. После того как Роберт Максвелл первым выступил на страницах своих газет с идеей бинго, Мердок провел первый розыгрыш миллиона в бинго. Началась бинго-битва. Мы должны поблагодарить Мердока за множество других глупых и веселых акций по продвижению бинго. Даже на страницах The Times тут же появилась бинго-лотерея.
Мердок также мастер ценовой конкурентоспособности. В его мире нет товаров ведущих мировых производителей. К примеру, он разжег безжалостную войну цен в британской газетной индустрии. В сентябре 1993 года тираж The Times и его конкурента Independent был одинаковым и составлял 350 000 экземпляров. Мердок срезал цену за номер The Times с 45 до 30 пенсов. Руководство Independent, что любопытно, подняло цену, чтобы показать, что оно выше таких дешевых трюков. В первой половине 1994 года тираж The Times вырос примерно на 40 % и составил 500 000 экземпляров. Тираж Independent упал до 275 000; газета балансировала на грани банкротства. Такой резкий сброс цен – обычное дело на рынке. Эту стратегию навряд ли можно назвать сложной; хотя Мердок наверняка обрадовался, доказав, что читатели The Times такие же, как и все.
Политика срезания цен работает не всегда – война Sun с ее главным соперником Daily Mirror ничего не изменила. Одна навязчивая реклама идет за другой. Мердока это не беспокоит. Смущение здесь неуместно. Так поступают все. Если компания Microsoft захочет купить The Times для рекламы Windows XP, Мердок продаст газету, потому что это будет выгодная сделка.
Мердок также не упускает случая прорекламировать свои компании. В фильме «День Независимости» компании 20th Century Fox герои смотрят европейский телеканал Sky News. Обе компании принадлежат Мердоку. То, что герои смотрят в Америке европейский канал, выдается за случайность. И такие вещи (обычно не столь подсознательные) случаются постоянно. Газеты Мердока рекламируют фильмы, выпущенные компаниями Мердока. В течение некоторого времени газеты Мердока не писали ни о чем другом, кроме фильма Мердока «Титаник». Гениальность владения разными средствами масс-медиа состоит в том, что вариантов подобных перестановок – бесчисленное множество. Может быть напечатано две рецензии на один фильм: одна – для солидной аудитории – в The Times, другая – для другой аудитории – в Sun.
Проблема подобных акций в том, что понятия о журналистской независимости тут оказываются выброшенными в форточку. Руперт Мердок не видит в этом никаких затруднений. Желание продвигать собственную продукцию заложено в человеческой природе. Неуклюжие совместные действия различных отделений компании по продвижению продукта просто составляют значительную часть всей деловой системы.
Другие не столь уверены в этом. «Видимо, Закон Руперта гласит, что непроницаемых границ не существует. И понятие о сотрудничестве, столь логичное и выгодное во многих коммерческих процессах, принимает циничный и даже злобный вид, если обе сотрудничающие стороны представлены империей мультимедиа во главе с Мердоком», – пишет Columbia Journalism Review.
Соответствие требованиям рынка
Возможно, это прозвучит глупо, но Мердок – блестящий мастер маркетинга. News Corporation по-настоящему соответствует требованиям рынка. Джордж С. Дэй из Уортонской коммерческой школы объясняет, что это значит – соответствовать требованиям рынка.
Во-первых, он говорит, что фирмы, не научившиеся соответствовать требованиям рынка, как правило, становятся жертвами трех капканов. Некоторые становятся «эгоцентриками». Классическим примером такой ситуации стало то, что произошло с IBM в 1980-е. Она отдалилась от своих клиентов. Информация, предназначенная для клиентов, плохо собиралась и распространялась. Верховное руководство компании стало еще дальше от реальной ситуации на рынке. Вдобавок центры процветания IBM были изолированы. IBM сохранила высокий уровень качества, но не имела никакой возможности распространять это качество более широкомасштабно. Также IBM увлеклась срезанием цен, что дало временные финансовые результаты, но не стимулировало долгосрочное развитие.
К сожалению, другую ловушку, выявленную Джорджем Дэем, стремление к принуждению покупателя, снова олицетворяет IBM, хотя на этот раз речь идет о начале 1990-х. В сущности, IBM попыталась исправить положение, выслушав всех своих клиентов. Результатом были замешательство и расставание с иллюзиями. Что, в свою очередь, ведет к третьей ловушке – скептицизму. Компании начинают воспринимать клиентов как нежелательное препятствие, утверждая, что клиенты должны следовать вкусу компании, а не компания – вкусам клиентов.
Дэй заключает, что путь к соответствию требованиям рынка подразумевает ряд условий: компания должна поставлять на рынок технические решения и навыки высшего класса; сосредоточиться на том, что интересы клиента – превыше всего; преобразовывать удовлетворение клиентов в их преданность своей продукции; побуждать сотрудников к действию и стараться их сохранить; предугадывать шаги конкурентов; рассматривать траты на маркетинг не как плату, а как вложение; а также укреплять и кредитовать торговые марки, тоже являющиеся активами компании. Компании, преуспевшие в своих начинаниях, будут соответствовать не всем, а лишь некоторым из этих условий. Большинство компаний идут по тому же пути, на котором так преуспела News Corporation.
Подобным же образом гуру маркетинга Филип Котлер предлагает три основные мудрости формирования будущего:
• Вкладывайте в будущее.«Компании обращают слишком большое внимание на то, сколько стоит сделать что-то. Гораздо больше следует волноваться о том, во что обойдется этого не делать».
• Двигайтесь быстро.«Каждая компания должна приложить все усилия для того, чтобы ее собственная линия продукции устарела. пока этого не сделали конкуренты».
• Будьте первыми во всем, чем занимаетесь.«Ваша компания не должна работать ни в одном секторе рынка, в котором она не может стать первой».
Смысл в том, что маркетинг должен стать частью основного направления деятельности компании. Нетрудно заметить, что слово «маркетинг» не встречается в призывах Тома Питерса к организациям – ориентироваться на клиента. Причина проста: все должны быть вовлечены в маркетинг таким же образом, как все борются за качество. Лучший вариант – когда в компании не говорят о маркетинге, но и не прекращают им заниматься. Еще раз повторяем: стремление News Corporation быстро продвигаться, создавать будущее и быть в своей области лидером, а не просто участником соревнований отличает компанию от других и делает ее соответствующей требованиям рынка и законам маркетинга.
Во-первых, он говорит, что фирмы, не научившиеся соответствовать требованиям рынка, как правило, становятся жертвами трех капканов. Некоторые становятся «эгоцентриками». Классическим примером такой ситуации стало то, что произошло с IBM в 1980-е. Она отдалилась от своих клиентов. Информация, предназначенная для клиентов, плохо собиралась и распространялась. Верховное руководство компании стало еще дальше от реальной ситуации на рынке. Вдобавок центры процветания IBM были изолированы. IBM сохранила высокий уровень качества, но не имела никакой возможности распространять это качество более широкомасштабно. Также IBM увлеклась срезанием цен, что дало временные финансовые результаты, но не стимулировало долгосрочное развитие.
К сожалению, другую ловушку, выявленную Джорджем Дэем, стремление к принуждению покупателя, снова олицетворяет IBM, хотя на этот раз речь идет о начале 1990-х. В сущности, IBM попыталась исправить положение, выслушав всех своих клиентов. Результатом были замешательство и расставание с иллюзиями. Что, в свою очередь, ведет к третьей ловушке – скептицизму. Компании начинают воспринимать клиентов как нежелательное препятствие, утверждая, что клиенты должны следовать вкусу компании, а не компания – вкусам клиентов.
Дэй заключает, что путь к соответствию требованиям рынка подразумевает ряд условий: компания должна поставлять на рынок технические решения и навыки высшего класса; сосредоточиться на том, что интересы клиента – превыше всего; преобразовывать удовлетворение клиентов в их преданность своей продукции; побуждать сотрудников к действию и стараться их сохранить; предугадывать шаги конкурентов; рассматривать траты на маркетинг не как плату, а как вложение; а также укреплять и кредитовать торговые марки, тоже являющиеся активами компании. Компании, преуспевшие в своих начинаниях, будут соответствовать не всем, а лишь некоторым из этих условий. Большинство компаний идут по тому же пути, на котором так преуспела News Corporation.
Подобным же образом гуру маркетинга Филип Котлер предлагает три основные мудрости формирования будущего:
• Вкладывайте в будущее.«Компании обращают слишком большое внимание на то, сколько стоит сделать что-то. Гораздо больше следует волноваться о том, во что обойдется этого не делать».
• Двигайтесь быстро.«Каждая компания должна приложить все усилия для того, чтобы ее собственная линия продукции устарела. пока этого не сделали конкуренты».
• Будьте первыми во всем, чем занимаетесь.«Ваша компания не должна работать ни в одном секторе рынка, в котором она не может стать первой».
Смысл в том, что маркетинг должен стать частью основного направления деятельности компании. Нетрудно заметить, что слово «маркетинг» не встречается в призывах Тома Питерса к организациям – ориентироваться на клиента. Причина проста: все должны быть вовлечены в маркетинг таким же образом, как все борются за качество. Лучший вариант – когда в компании не говорят о маркетинге, но и не прекращают им заниматься. Еще раз повторяем: стремление News Corporation быстро продвигаться, создавать будущее и быть в своей области лидером, а не просто участником соревнований отличает компанию от других и делает ее соответствующей требованиям рынка и законам маркетинга.
Маркетинг в крови
Во всей организации, на всех уровнях должны доминировать принципы маркетинга. Директор компании должен быть в этом примером для подчиненных.