Страница:
В условиях финансового кризиса срочно требуются денежные средства, которых может не хватать во внутренней экономике. Возникает необходимость заемных средств, что часто представляет собой довольно сложную проблему – при слишком больших масштабах кризиса кредиторы, как правило, отказываются от заключения договора.
Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие основные направления по устранению финансового кризиса:
1) сокращение затрат до минимально возможного уровня;
2) поиск денежных средств для предприятия;
3) проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
4) определение или переопределение стратегии действий предприятия;
5) реорганизация или реструктуризация предприятия.
Сокращение затрат является важнейшей мерой в период финансового кризиса.
Методы сокращения затрат: контроль затрат, исследование их динамики, анализ источников затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценка полученных результатов.
Меры по сокращению затрат: снижение заработной платы сотрудников, использование более дешевых материальных и сырьевых ресурсов, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, маркетинговых затрат.
Привлечение денежных средств в организацию, как уже отмечалось, является довольно сложным делом в условиях финансового кризиса, однако все же некоторые меры являются действенными. Это, например, сдача в аренду или продажа активов предприятия, оптимизация продаж, изменение кредитной политики.
Любые активы, находящиеся в собственности предприятия (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции), могут быть использованы для погашения долга в том случае, если они не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам.
Оптимизация продаж требует проведения ряда мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых заказчиков, введения скидок и льгот для потребителей.
Изменение кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Основные группы кредиторской задолженности – задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.
Реструктуризация предприятия.
Из результатов исследований антикризисного менеджмента на различных предприятиях можно сделать вывод о том, что ни одна антикризисная программа не может обойтись без использования реструктуризации. Но это и не удивительно, потому что в условиях снижения всех показателей и ограничения функционирования именно реструктуризация является наиболее эффективным методом.
Однако несмотря на это, еще не существует четкого описания этого процесса. Из-за этого в литературных источниках происходит путаница, и некоторые авторы используют совершенно разные термины для описания одного и того же процесса. Наиболее часто встречается отождествление понятий «реструктуризация» и «реорганизация».
Понятие «реорганизация» в российском законодательстве имеет более четкое обозначение. В соответствии с Гражданским кодексом РФ реорганизация – это преобразование предприятия в виде слияния, присоединения, преобразования, выделения. При реорганизации происходит регистрация вновь возникших предприятий.
А в понятие «реструктуризация» вкладывается совсем иной смысл. Это процесс изменения структуры предприятия, его активов и пассивов. Целью реструктуризации является повышение эффективности функционирования предприятия и его конкурентоспособности – восстановление его платежеспособности и достижение финансовой стабильности. Поэтому реструктуризация является неотъемлемой частю мер по устранению кризиса на предприятии.
Различают две основные формы реструктуризации.
1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее острых задач финансового и экономического характера в краткосрочном периоде. При успешном проведении оперативной реструктуризации на предприятии создаются условия более эффективного функционирования и развития, при которых оно будет иметь стабильное положение по отношению к прибыли.
2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение задач в долгосрочном периоде. Она имеет более глубокую структуру, чем оперативная, и заключается в следующем: анализ деятельности предприятия, разработка дополнительной стратегии развития и деятельности предприятия к уже имеющейся, определение направления работы маркетинговых служб, планирование деятельности на основе выбранной стратегии.
Стратегическую реструктуризацию можно считать успешно проведенной, если отмечается рост эффективности и конкурентоспособности предприятия, рост стоимости будущей прибыли и собственного капитала.
Однако немаловажную роль в успешном осуществлении программы реструктуризации играет фактор времени. Если она была проведена вовремя, не в условиях уже глубокого финансового кризиса, то вполне возможны положительные результаты – минимальные затраты.
Если же управление предприятия не сумело распознать первые симптомы и признаки наступающего кризиса, то дело обстоит гораздо сложнее. В таком случае затраты будут уже довольно значительными, но даже при наличии необходимых денежных средств ситуация иногда приобретает необратимый характер.
Банкротство предприятия.
Несмотря на то что на сегодняшний день известно много мер и способов по выводу предприятия из кризиса, эти меры не всегда действенны. Причины кроются в следующем:
1) несвоевременные меры – особенно это касается крупномасштабных предприятий в период пика развития или спада;
2) недостаток денежных средств для осуществления той или иной программы, разногласия в управлении по поводу выбора стратегии.
Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. банкротство – это «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».
Дело о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассматривается арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Внешнее управление имуществом должника берет на себя арбитражный управляющий.
Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое согласовывает план внешнего управления имуществом.
Существует такая процедура, как досудебная санация. Она состоит в предоставлении предприятию-должнику финансовых средств в размерах, необходимых для погашения денежных обязательств и восстановления платежеспособности должника.
Санация проводится в следующих случаях:
1) если предприятие в попытке преодоления кризисной ситуации обращается к помощи до возбуждения кредиторами дела о банкротстве;
2) если предприятие предлагает условия своей санации, обратившись в арбитражный суд с заявлением о банкротстве;
3) если арбитражный суд выносит решение о назначении санации для удовлетворения требований кредиторов.
В зависимости от того, в каком кризисе находится предприятие (фаза), и условий посторонней помощи, различают два вида санации:
1) санация предприятия, предназначенная для реорганизации долга. Такая санация проводится в случае, если кризис считается временным явлением для устранения неплатежеспособности предприятия:
а) погашение долга предприятия из средств федерального бюджета. Но такая санация относится только к государственным предприятиям;
б) погашение долга предприятия банковским кредитом. Обычно это коммерческие банки;
в) перевод долга на другое предприятие, имевшее желание участвовать в санации;
г) выпуск ценных бумаг;
2) санация в форме реорганизации предприятия. Проводится при глубоких кризисных состояниях.
Антикризисная стратегия предприятия.
Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, т. е. должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятиях антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.
В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или непосредственном наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба от него.
Понятно, что преодоление кризиса напрямую связано с причинами его возникновения.
А для этого нужно эти причины выявить, для чего проводится анализ внешних и внутренних факторов, изучение динамики показателей и сбор информации о состоянии предприятия в каждом из его отделов. Своевременная, комплексная, глубокая диагностика состояния предприятия является начальным этапом в разработке стратегии антикризисного менеджмента.
Исследование внешних факторов.
Как рассматривалось выше, внешних факторов возникновения кризиса может быть большое количество – и важно правильно классифицировать и исследовать информацию. Поэтому лучше всего, если анализ внешней среды будет проходить в несколько этапов по заранее составленной программе.
1. Исследование макросреды, которая в свою очередь включает:
1) политическую сферу;
2) экономическую сферу;
3) социальную обстановку;
4) технологическое окружение.
2. Исследование поверхностной внешней среды. Сюда входят:
1) покупатели;
2) поставщики;
3) внутриотраслевые конкуренты;
4) новые конкуренты (новые предприятия с новыми технологиями).
Полученная информация имеет, как правило, большие объемы. Ее можно упорядочить путем создания сценариев возможного развития или тенденции. Подобный метод позволяет выявить наиболее значимые факторы внешней среды для предприятия, которые оно будет держать под непосредственным наблюдением во избежание опасности.
Очень эффективным методом является также SWOT-анализ, рассмотренный в предыдущих пунктах.
Анализ внутренних факторов в кризисной ситуации на предприятии.
Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью выявления внутренних противоречий и проблем, а также для определения возможностей предприятия. Если общее состояние в целом нестабильно и в нем много слабых сторон, то это повод для тщательного изучения действующей стратегии. Возникновение кризиса является результатом слабой стратегии или ее неэффективной реализации или действия этих факторов в совокупности.
Менеджеры, занимающиеся антикризисными исследованиями, прежде всего должны обратить внимание на следующие факторы.
1. Эффективность действующей стратегии.
Нужно выявить изначальные цели и задачи стратегии и посмотреть, какие из них уже были достигнуты. Далее нужно оценить состояние предприятия по каждой из составляющих: это определить конкурентоспособность предприятия, масштабы конкуренции, структуру потребителей, затем определить производительность предприятия, действия маркетологов, финансистов, сотрудников. Такая тщательная оценка позволит подробно описать стратегию предприятия и ее эффективность, тем более что оцениваемые показатели находятся в количественной форме. Это доля предприятия на рынке, величина прибыли, объем продаж и т. д.
2. Сильные и слабые стороны предприятия.
Сильные стороны заключаются в достижении предприятием определенных успехов, техническом совершенствовании, конкурентоспособности бренда, приобретении необходимых для дальнейшего развития навыков и опыта, накоплении ресурсов и приобретении новых.
Слабые стороны – отсутствие каких-либо элементов в функционировании предприятия. Это пробелы в управлении, организационной структуре, социальных отношениях, финансовой, экономической и технической базе и многое другое. Слабые стороны могут проявляться в любом отделе предприятия и на любом его уровне.
Для создания антикризисной стратегии важны и сильные, и слабые стороны. Первые, потому что служат основой антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то нужно стимулировать развитие более слабых сторон. Большое количество слабых моментов является причиной возникновения кризисов.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Для подобного анализа нужно еще иметь данные и о конкурентных предприятиях, которых в отрасли может быть большое количество. При исследовании конкурентных предприятий следует обратить внимание на их стратегии. Возможно, это будет полезный опыт, который подскажет нужные решения.
4. Стабильность конкурентов.
Оценки конкурентоспособности цен и издержек конкурирующих предприятий очень важны, однако их недостаточно.
Стабильность и прочность позиции оценивается финансовым положением, состоянием продукции, технической базы. При этом можно сравнить положение данного и конкурентного предприятий, что позволит выявить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.
5. Формулировка причин кризиса.
После получения информации, ее обработки и систематизации подводятся итоги, в ходе которых определяются важнейшие задачи. Они нуждаются в четком определении для более эффективного составления антикризисной стратегии.
6. Пересмотр целей функционирования предприятия.
После постановки задач в целом задача управленческой структуры и антикризисного отдела состоит в том, чтобы определить, сможет ли предприятие выйти из кризиса в рамках имеющейся структуры.
7. Составление методов и способов по преодолению предприятием кризиса.
Таким образом, кризис предприятия – это очень серьезный и глубокий процесс, а самое главное – это очень опасный процесс. Нельзя легкомысленно относиться к этому вопросу, поскольку даже неглубокий кратковременный кризис проявляет недостатки в управленческо-организационной структуре. Конечно, если речь не идет о серьезных внешних факторах. Даже в условиях стабильности и процветания нужно подвергать тщательному анализу все показатели, потому как первоначальные симптомы могут быть отдельны и не ярки, но их своевременное выявление будет способствовать более быстрому реагированию, в результате чего кризис может и не наступить.
1.5. Причины и признаки кризиса
Глава 2
2.1. Государственное управление системой финансового оздоровления
Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие основные направления по устранению финансового кризиса:
1) сокращение затрат до минимально возможного уровня;
2) поиск денежных средств для предприятия;
3) проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
4) определение или переопределение стратегии действий предприятия;
5) реорганизация или реструктуризация предприятия.
Сокращение затрат является важнейшей мерой в период финансового кризиса.
Методы сокращения затрат: контроль затрат, исследование их динамики, анализ источников затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценка полученных результатов.
Меры по сокращению затрат: снижение заработной платы сотрудников, использование более дешевых материальных и сырьевых ресурсов, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, маркетинговых затрат.
Привлечение денежных средств в организацию, как уже отмечалось, является довольно сложным делом в условиях финансового кризиса, однако все же некоторые меры являются действенными. Это, например, сдача в аренду или продажа активов предприятия, оптимизация продаж, изменение кредитной политики.
Любые активы, находящиеся в собственности предприятия (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции), могут быть использованы для погашения долга в том случае, если они не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам.
Оптимизация продаж требует проведения ряда мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых заказчиков, введения скидок и льгот для потребителей.
Изменение кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Основные группы кредиторской задолженности – задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.
Реструктуризация предприятия.
Из результатов исследований антикризисного менеджмента на различных предприятиях можно сделать вывод о том, что ни одна антикризисная программа не может обойтись без использования реструктуризации. Но это и не удивительно, потому что в условиях снижения всех показателей и ограничения функционирования именно реструктуризация является наиболее эффективным методом.
Однако несмотря на это, еще не существует четкого описания этого процесса. Из-за этого в литературных источниках происходит путаница, и некоторые авторы используют совершенно разные термины для описания одного и того же процесса. Наиболее часто встречается отождествление понятий «реструктуризация» и «реорганизация».
Понятие «реорганизация» в российском законодательстве имеет более четкое обозначение. В соответствии с Гражданским кодексом РФ реорганизация – это преобразование предприятия в виде слияния, присоединения, преобразования, выделения. При реорганизации происходит регистрация вновь возникших предприятий.
А в понятие «реструктуризация» вкладывается совсем иной смысл. Это процесс изменения структуры предприятия, его активов и пассивов. Целью реструктуризации является повышение эффективности функционирования предприятия и его конкурентоспособности – восстановление его платежеспособности и достижение финансовой стабильности. Поэтому реструктуризация является неотъемлемой частю мер по устранению кризиса на предприятии.
Различают две основные формы реструктуризации.
1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее острых задач финансового и экономического характера в краткосрочном периоде. При успешном проведении оперативной реструктуризации на предприятии создаются условия более эффективного функционирования и развития, при которых оно будет иметь стабильное положение по отношению к прибыли.
2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение задач в долгосрочном периоде. Она имеет более глубокую структуру, чем оперативная, и заключается в следующем: анализ деятельности предприятия, разработка дополнительной стратегии развития и деятельности предприятия к уже имеющейся, определение направления работы маркетинговых служб, планирование деятельности на основе выбранной стратегии.
Стратегическую реструктуризацию можно считать успешно проведенной, если отмечается рост эффективности и конкурентоспособности предприятия, рост стоимости будущей прибыли и собственного капитала.
Однако немаловажную роль в успешном осуществлении программы реструктуризации играет фактор времени. Если она была проведена вовремя, не в условиях уже глубокого финансового кризиса, то вполне возможны положительные результаты – минимальные затраты.
Если же управление предприятия не сумело распознать первые симптомы и признаки наступающего кризиса, то дело обстоит гораздо сложнее. В таком случае затраты будут уже довольно значительными, но даже при наличии необходимых денежных средств ситуация иногда приобретает необратимый характер.
Банкротство предприятия.
Несмотря на то что на сегодняшний день известно много мер и способов по выводу предприятия из кризиса, эти меры не всегда действенны. Причины кроются в следующем:
1) несвоевременные меры – особенно это касается крупномасштабных предприятий в период пика развития или спада;
2) недостаток денежных средств для осуществления той или иной программы, разногласия в управлении по поводу выбора стратегии.
Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. банкротство – это «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».
Дело о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассматривается арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Внешнее управление имуществом должника берет на себя арбитражный управляющий.
Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое согласовывает план внешнего управления имуществом.
Существует такая процедура, как досудебная санация. Она состоит в предоставлении предприятию-должнику финансовых средств в размерах, необходимых для погашения денежных обязательств и восстановления платежеспособности должника.
Санация проводится в следующих случаях:
1) если предприятие в попытке преодоления кризисной ситуации обращается к помощи до возбуждения кредиторами дела о банкротстве;
2) если предприятие предлагает условия своей санации, обратившись в арбитражный суд с заявлением о банкротстве;
3) если арбитражный суд выносит решение о назначении санации для удовлетворения требований кредиторов.
В зависимости от того, в каком кризисе находится предприятие (фаза), и условий посторонней помощи, различают два вида санации:
1) санация предприятия, предназначенная для реорганизации долга. Такая санация проводится в случае, если кризис считается временным явлением для устранения неплатежеспособности предприятия:
а) погашение долга предприятия из средств федерального бюджета. Но такая санация относится только к государственным предприятиям;
б) погашение долга предприятия банковским кредитом. Обычно это коммерческие банки;
в) перевод долга на другое предприятие, имевшее желание участвовать в санации;
г) выпуск ценных бумаг;
2) санация в форме реорганизации предприятия. Проводится при глубоких кризисных состояниях.
Антикризисная стратегия предприятия.
Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, т. е. должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятиях антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.
В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или непосредственном наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба от него.
Понятно, что преодоление кризиса напрямую связано с причинами его возникновения.
А для этого нужно эти причины выявить, для чего проводится анализ внешних и внутренних факторов, изучение динамики показателей и сбор информации о состоянии предприятия в каждом из его отделов. Своевременная, комплексная, глубокая диагностика состояния предприятия является начальным этапом в разработке стратегии антикризисного менеджмента.
Исследование внешних факторов.
Как рассматривалось выше, внешних факторов возникновения кризиса может быть большое количество – и важно правильно классифицировать и исследовать информацию. Поэтому лучше всего, если анализ внешней среды будет проходить в несколько этапов по заранее составленной программе.
1. Исследование макросреды, которая в свою очередь включает:
1) политическую сферу;
2) экономическую сферу;
3) социальную обстановку;
4) технологическое окружение.
2. Исследование поверхностной внешней среды. Сюда входят:
1) покупатели;
2) поставщики;
3) внутриотраслевые конкуренты;
4) новые конкуренты (новые предприятия с новыми технологиями).
Полученная информация имеет, как правило, большие объемы. Ее можно упорядочить путем создания сценариев возможного развития или тенденции. Подобный метод позволяет выявить наиболее значимые факторы внешней среды для предприятия, которые оно будет держать под непосредственным наблюдением во избежание опасности.
Очень эффективным методом является также SWOT-анализ, рассмотренный в предыдущих пунктах.
Анализ внутренних факторов в кризисной ситуации на предприятии.
Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью выявления внутренних противоречий и проблем, а также для определения возможностей предприятия. Если общее состояние в целом нестабильно и в нем много слабых сторон, то это повод для тщательного изучения действующей стратегии. Возникновение кризиса является результатом слабой стратегии или ее неэффективной реализации или действия этих факторов в совокупности.
Менеджеры, занимающиеся антикризисными исследованиями, прежде всего должны обратить внимание на следующие факторы.
1. Эффективность действующей стратегии.
Нужно выявить изначальные цели и задачи стратегии и посмотреть, какие из них уже были достигнуты. Далее нужно оценить состояние предприятия по каждой из составляющих: это определить конкурентоспособность предприятия, масштабы конкуренции, структуру потребителей, затем определить производительность предприятия, действия маркетологов, финансистов, сотрудников. Такая тщательная оценка позволит подробно описать стратегию предприятия и ее эффективность, тем более что оцениваемые показатели находятся в количественной форме. Это доля предприятия на рынке, величина прибыли, объем продаж и т. д.
2. Сильные и слабые стороны предприятия.
Сильные стороны заключаются в достижении предприятием определенных успехов, техническом совершенствовании, конкурентоспособности бренда, приобретении необходимых для дальнейшего развития навыков и опыта, накоплении ресурсов и приобретении новых.
Слабые стороны – отсутствие каких-либо элементов в функционировании предприятия. Это пробелы в управлении, организационной структуре, социальных отношениях, финансовой, экономической и технической базе и многое другое. Слабые стороны могут проявляться в любом отделе предприятия и на любом его уровне.
Для создания антикризисной стратегии важны и сильные, и слабые стороны. Первые, потому что служат основой антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то нужно стимулировать развитие более слабых сторон. Большое количество слабых моментов является причиной возникновения кризисов.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Для подобного анализа нужно еще иметь данные и о конкурентных предприятиях, которых в отрасли может быть большое количество. При исследовании конкурентных предприятий следует обратить внимание на их стратегии. Возможно, это будет полезный опыт, который подскажет нужные решения.
4. Стабильность конкурентов.
Оценки конкурентоспособности цен и издержек конкурирующих предприятий очень важны, однако их недостаточно.
Стабильность и прочность позиции оценивается финансовым положением, состоянием продукции, технической базы. При этом можно сравнить положение данного и конкурентного предприятий, что позволит выявить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.
5. Формулировка причин кризиса.
После получения информации, ее обработки и систематизации подводятся итоги, в ходе которых определяются важнейшие задачи. Они нуждаются в четком определении для более эффективного составления антикризисной стратегии.
6. Пересмотр целей функционирования предприятия.
После постановки задач в целом задача управленческой структуры и антикризисного отдела состоит в том, чтобы определить, сможет ли предприятие выйти из кризиса в рамках имеющейся структуры.
7. Составление методов и способов по преодолению предприятием кризиса.
Таким образом, кризис предприятия – это очень серьезный и глубокий процесс, а самое главное – это очень опасный процесс. Нельзя легкомысленно относиться к этому вопросу, поскольку даже неглубокий кратковременный кризис проявляет недостатки в управленческо-организационной структуре. Конечно, если речь не идет о серьезных внешних факторах. Даже в условиях стабильности и процветания нужно подвергать тщательному анализу все показатели, потому как первоначальные симптомы могут быть отдельны и не ярки, но их своевременное выявление будет способствовать более быстрому реагированию, в результате чего кризис может и не наступить.
1.5. Причины и признаки кризиса
Признаки кризиса.
Для того чтобы хорошо разбираться в кризисах, необходимо знать их типологию, потому что классификации основаны на выделении каких-либо признаков, что само по себе является подсказкой.
Преодоление кризисов является управляемым процессом. Об этом можно судить из различных источников, рассказывающих о кризисах прошлого. Успех управления во многом зависит от своевременного распознавания кризиса, его возможных последствий. Признаки кризиса в первую очередь различаются по классификационной принадлежности.
1. Масштабы. Имеют большое значение в плане того, что преодолеть локальный кризис гораздо легче, нежели кризис, охвативший все предприятие или отрасль. Если же кризис выходит на уровень страны, то это уже глубокое расстройство в той ли иной сфере.
2. Направление. Очень важно изначально определить направление кризиса, его проблематику для концентрирования внимания на нужных моментах.
3. Острота. Один и тот же кризис может протекать по-разному в зависимости от различных факторов: общей обстановки, наличия других видов кризисов, этапа развития предприятия или отрасли.
4. Причины. Для преодоления кризиса необходимо устранить его причины, выявление которых – результат антикризисного исследования.
5. Фазы проявления и их протекание.
6. Последствия.
В распознавании кризиса большое место принадлежит взаимосвязи проблем. Как правило, причиной кризиса не является одна проблема, это сочетание (накопление) различных ситуаций, приведших к кризисному состоянию. В управленческой структуре должен существовать антикризисный мониторинг. Это комплекс мероприятий, направленных на контролирование процессов развития и деятельности и анализ их динамики в понятии антикризисного менеджмента. Другими словами, это система, созданная для прогнозирования наступления кризисов путем анализа имеющихся показателей. Система антикризисного мониторинга в последнее время приобрела большую популярность и с успехом применяется на российских предприятиях.
Однако прежде чем проводить анализ состояния, нужно иметь четкое представление о показателях и симптомах кризисов.
При анализе динамики показателей нужно учитывать еще и тот факт, что отдельные отрицательные тенденции могут необязательно говорить о наступлении кризиса, хотя это, несомненно, является предупреждающим сигналом. Это могут быть эпизодические моменты, связанные, например, с природным сезоном.
Большое значение имеет не только система показателей, но и методология их использования. Показатели говорят о многом и нужно эти данные научиться использовать не только для анализа, но и для практического использования – в целях прогнозирования и выявления возможных последствий.
Как видно, распознавание кризиса – это не просто процесс анализа данных и получения на их основе каких-либо выводов. Это еще и меры по дальнейшему использованию этой информации в целях преодоления кризиса. Поэтому среди специалистов антикризисного менеджмента недостаточно одних менеджеров, еще необходимы аналитики, математики и статистики. Только при их комплексной работе можно прийти к действительно эффективным результатам.
Причины кризиса.
Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они также подразделяются на внешние и внутренние.
Внешние причины – это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии со множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.
1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
1) рост инфляции; нестабильность налоговой системы – изменение налоговой ставки или принятие новых налогов особенно сильно сказывается на предприятиях в начальный период своего развития;
2) нестабильность правительственной системы – глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего все другие трудности остаются в тени;
3) разделение властей на оппозиции, что влечет за собой беспорядочное принятие решений;
4) снижение уровня доходов населения – это является основанием для роста социальной напряженности и, как следствие, появления социального кризиса. Как правило, правительство вынуждено идти на такие меры из-за экономических и финансовых кризисов в стране и важнейших отраслях, поскольку требуются большие средства для преодоления кризисных ситуаций;
5) рост безработицы – результат экономических и промышленных кризисов и причина социальных кризисов.
2. Рыночные факторы:
1) нестабильность валютного рынка;
2) усиление монополизма;
3) сокращение сферы рынка.
3. Прочие внешние факторы:
1) политическая нестабильность;
2) рост криминальных структур – эта проблема остается актуальной на протяжении уже долго времени, несмотря на многочисленные меры правительства. От криминальных действий страдают как малые и крупные предприятия, так и отрасли в целом. Наибольшая опасность кроется в возглавлении крупных отраслей и предприятий людьми с низкими профессиональными навыками и отсутствием опыта, что обычно приводит к кризисной ситуации, причем довольно тяжелой;
3) природно-климатические причины – кроются в стихийных бедствиях, наносящих большой урон всему сектору деятельности и государству в целом;
4) стихийные бедствия опасны тем, что могут вызвать сразу несколько кризисов – экономический, социальный, экологический. В такой ситуации очень трудно сориентироваться и определить первоочередность задач. Как правило, ощущается нехватка средств, для чего приходится использовать резервные фонды.
Внутренние причины возникновения кризиса.
1. Управленческие причины:
1) разногласия между участниками управленческой структуры – если это легкие разногласия, то обычно все решается путем переговоров. Но бывают сложные ситуации, сочетающие в себе психологические факторы, личные интересы участников, несогласованность действий – это может привести к серьезным последствиям, таким как кризис;
2) отсутствие динамики в управлении – с течением времени предприятие или отрасль развиваются и приобретают все большие масштабы и формы, для чего требуется более разветвленная и дифференцированная сеть управления. Отсутствие гибкости приводит к «неуспеваемости» хода управления за развитием;
3) высокий уровень коммерческого риска – если предприятие или бизнес создавались в рискованных условиях, то управление может некоторое время сдерживать темпы развития, боясь потерь. Это может привести к потере шанса занять место на рынке или постепенному «затуханию» дела;
4) недостаточное знание конъюнктуры рынка – при образовании предприятия следует провести внимательный анализ ситуации на рынке, исследование тенденций спроса и предложения и реальное оценивание своих возможностей в связи с этим. В процессе деятельности нужно также постоянно следить за этими процессами для внесения изменений в организационную и производственную структуры для сохранения конкурентоспособности на рынке;
5) сложности с учетными системами – для своевременного обнаружения кризиса необходимо проводить анализ деятельности. Во многом это осуществляется через различные отчетные документы, отражающие прибыль, расходы, издержки, баланс и т. д. Предоставление этих документов должно проходить в точно установленные сроки, в противном случае можно пропустить первые признаки наступления кризиса;
6) затруднения маркетинговых служб. Хорошо организованный маркетинг – половина успеха, так считают большинство специалистов. Он помогает в повышении конкурентоспособности и раскрутке. Однако при недостаточной организации он может иметь противоположный эффект.
2. Производственные причины:
1) устаревшая техническая база – приводит к снижению производительности и качества выпускаемой продукции, а значит, и спроса на нее;
2) низкая производительность труда – связана с отсутствием стимулов упорной и эффективной работы: подходящих условий труда и оплаты труда, социальных гарантий, карьерного роста, дополнительных преимуществ;
3) высокие энергозатраты – это связано, как правило, с изнашиванием технической базы, где старое оборудование просто еще не было доведено до уровня экономии энергии.
3. Рыночные причины:
1) низкая конкурентоспособность товара – связано с недостаточным уровнем качества или плохо проведенной маркетинговой кампанией;
2) зависимость от постоянного ограниченного количества поставщиков и клиентов.
Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.
Для выживания в условиях кризисных ситуаций требуется сплоченность всех структур – экономических, финансовых, управленческих.
В настоящее время разработано множество программ по диагностированию и мониторингу кризисных ситуаций.
Но прежде чем приступать к их использованию, нужно внимательно проанализировать структуру социально-экономической системы и выбрать подходящую. Предпочтительнее все-таки будет разработка собственного комплекса мер по прогнозированию и обнаружению кризисов, поскольку, несмотря на общие положения, среда каждой системы сугубо индивидуальна.
Вообще, во время всего периода существования социально-экономической системы необходимо наблюдать за внешними и внутренними факторами, потому что все процессы находятся в условии динамического развития.
Для того чтобы хорошо разбираться в кризисах, необходимо знать их типологию, потому что классификации основаны на выделении каких-либо признаков, что само по себе является подсказкой.
Преодоление кризисов является управляемым процессом. Об этом можно судить из различных источников, рассказывающих о кризисах прошлого. Успех управления во многом зависит от своевременного распознавания кризиса, его возможных последствий. Признаки кризиса в первую очередь различаются по классификационной принадлежности.
1. Масштабы. Имеют большое значение в плане того, что преодолеть локальный кризис гораздо легче, нежели кризис, охвативший все предприятие или отрасль. Если же кризис выходит на уровень страны, то это уже глубокое расстройство в той ли иной сфере.
2. Направление. Очень важно изначально определить направление кризиса, его проблематику для концентрирования внимания на нужных моментах.
3. Острота. Один и тот же кризис может протекать по-разному в зависимости от различных факторов: общей обстановки, наличия других видов кризисов, этапа развития предприятия или отрасли.
4. Причины. Для преодоления кризиса необходимо устранить его причины, выявление которых – результат антикризисного исследования.
5. Фазы проявления и их протекание.
6. Последствия.
В распознавании кризиса большое место принадлежит взаимосвязи проблем. Как правило, причиной кризиса не является одна проблема, это сочетание (накопление) различных ситуаций, приведших к кризисному состоянию. В управленческой структуре должен существовать антикризисный мониторинг. Это комплекс мероприятий, направленных на контролирование процессов развития и деятельности и анализ их динамики в понятии антикризисного менеджмента. Другими словами, это система, созданная для прогнозирования наступления кризисов путем анализа имеющихся показателей. Система антикризисного мониторинга в последнее время приобрела большую популярность и с успехом применяется на российских предприятиях.
Однако прежде чем проводить анализ состояния, нужно иметь четкое представление о показателях и симптомах кризисов.
При анализе динамики показателей нужно учитывать еще и тот факт, что отдельные отрицательные тенденции могут необязательно говорить о наступлении кризиса, хотя это, несомненно, является предупреждающим сигналом. Это могут быть эпизодические моменты, связанные, например, с природным сезоном.
Большое значение имеет не только система показателей, но и методология их использования. Показатели говорят о многом и нужно эти данные научиться использовать не только для анализа, но и для практического использования – в целях прогнозирования и выявления возможных последствий.
Как видно, распознавание кризиса – это не просто процесс анализа данных и получения на их основе каких-либо выводов. Это еще и меры по дальнейшему использованию этой информации в целях преодоления кризиса. Поэтому среди специалистов антикризисного менеджмента недостаточно одних менеджеров, еще необходимы аналитики, математики и статистики. Только при их комплексной работе можно прийти к действительно эффективным результатам.
Причины кризиса.
Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они также подразделяются на внешние и внутренние.
Внешние причины – это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии со множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.
1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
1) рост инфляции; нестабильность налоговой системы – изменение налоговой ставки или принятие новых налогов особенно сильно сказывается на предприятиях в начальный период своего развития;
2) нестабильность правительственной системы – глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего все другие трудности остаются в тени;
3) разделение властей на оппозиции, что влечет за собой беспорядочное принятие решений;
4) снижение уровня доходов населения – это является основанием для роста социальной напряженности и, как следствие, появления социального кризиса. Как правило, правительство вынуждено идти на такие меры из-за экономических и финансовых кризисов в стране и важнейших отраслях, поскольку требуются большие средства для преодоления кризисных ситуаций;
5) рост безработицы – результат экономических и промышленных кризисов и причина социальных кризисов.
2. Рыночные факторы:
1) нестабильность валютного рынка;
2) усиление монополизма;
3) сокращение сферы рынка.
3. Прочие внешние факторы:
1) политическая нестабильность;
2) рост криминальных структур – эта проблема остается актуальной на протяжении уже долго времени, несмотря на многочисленные меры правительства. От криминальных действий страдают как малые и крупные предприятия, так и отрасли в целом. Наибольшая опасность кроется в возглавлении крупных отраслей и предприятий людьми с низкими профессиональными навыками и отсутствием опыта, что обычно приводит к кризисной ситуации, причем довольно тяжелой;
3) природно-климатические причины – кроются в стихийных бедствиях, наносящих большой урон всему сектору деятельности и государству в целом;
4) стихийные бедствия опасны тем, что могут вызвать сразу несколько кризисов – экономический, социальный, экологический. В такой ситуации очень трудно сориентироваться и определить первоочередность задач. Как правило, ощущается нехватка средств, для чего приходится использовать резервные фонды.
Внутренние причины возникновения кризиса.
1. Управленческие причины:
1) разногласия между участниками управленческой структуры – если это легкие разногласия, то обычно все решается путем переговоров. Но бывают сложные ситуации, сочетающие в себе психологические факторы, личные интересы участников, несогласованность действий – это может привести к серьезным последствиям, таким как кризис;
2) отсутствие динамики в управлении – с течением времени предприятие или отрасль развиваются и приобретают все большие масштабы и формы, для чего требуется более разветвленная и дифференцированная сеть управления. Отсутствие гибкости приводит к «неуспеваемости» хода управления за развитием;
3) высокий уровень коммерческого риска – если предприятие или бизнес создавались в рискованных условиях, то управление может некоторое время сдерживать темпы развития, боясь потерь. Это может привести к потере шанса занять место на рынке или постепенному «затуханию» дела;
4) недостаточное знание конъюнктуры рынка – при образовании предприятия следует провести внимательный анализ ситуации на рынке, исследование тенденций спроса и предложения и реальное оценивание своих возможностей в связи с этим. В процессе деятельности нужно также постоянно следить за этими процессами для внесения изменений в организационную и производственную структуры для сохранения конкурентоспособности на рынке;
5) сложности с учетными системами – для своевременного обнаружения кризиса необходимо проводить анализ деятельности. Во многом это осуществляется через различные отчетные документы, отражающие прибыль, расходы, издержки, баланс и т. д. Предоставление этих документов должно проходить в точно установленные сроки, в противном случае можно пропустить первые признаки наступления кризиса;
6) затруднения маркетинговых служб. Хорошо организованный маркетинг – половина успеха, так считают большинство специалистов. Он помогает в повышении конкурентоспособности и раскрутке. Однако при недостаточной организации он может иметь противоположный эффект.
2. Производственные причины:
1) устаревшая техническая база – приводит к снижению производительности и качества выпускаемой продукции, а значит, и спроса на нее;
2) низкая производительность труда – связана с отсутствием стимулов упорной и эффективной работы: подходящих условий труда и оплаты труда, социальных гарантий, карьерного роста, дополнительных преимуществ;
3) высокие энергозатраты – это связано, как правило, с изнашиванием технической базы, где старое оборудование просто еще не было доведено до уровня экономии энергии.
3. Рыночные причины:
1) низкая конкурентоспособность товара – связано с недостаточным уровнем качества или плохо проведенной маркетинговой кампанией;
2) зависимость от постоянного ограниченного количества поставщиков и клиентов.
Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.
Для выживания в условиях кризисных ситуаций требуется сплоченность всех структур – экономических, финансовых, управленческих.
В настоящее время разработано множество программ по диагностированию и мониторингу кризисных ситуаций.
Но прежде чем приступать к их использованию, нужно внимательно проанализировать структуру социально-экономической системы и выбрать подходящую. Предпочтительнее все-таки будет разработка собственного комплекса мер по прогнозированию и обнаружению кризисов, поскольку, несмотря на общие положения, среда каждой системы сугубо индивидуальна.
Вообще, во время всего периода существования социально-экономической системы необходимо наблюдать за внешними и внутренними факторами, потому что все процессы находятся в условии динамического развития.
Глава 2
Государство и антикризисный менеджмент
2.1. Государственное управление системой финансового оздоровления
До марта 2004 г. управление системой финансового оздоровления в Российской Федерации осуществлялось Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству. Однако, Указом Президента РФ от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» вышеназванный орган исполнительной власти был упразднен и его функции переданы трем другим органам исполнительной власти: Федеральному агентству по управлению федеральным имуществом, Министерству экономического развития и торговли, Федеральной налоговой службе.