Страница:
Те компании, которые действительно управляют тремя бизнес-процессами, живут намного лучше, чем те, где лишь думают, что управляют. Если ваша фирма недостаточно хорошо управляет ими, вы не получаете от них того, что могли бы заслуженно получить. Вы тратите массу времени и сил, но не имеете заметного результата.
Например, многие руководители охотно говорят, что люди – это важнейший фактор успеха. Но при этом они передают работу по подбору персонала и созданию системы стимулирования HR-специалистам, а сами просто механически утверждают их рекомендации. Слишком многие руководители не любят обсуждать кадровые вопросы открыто, с привлечением соответствующих групп сотрудников. Подобная тактика приводит в тупик: лишь руководители линейных подразделений, которые знают своих сотрудников, могут выносить о них верные суждения. Правильные оценки можно сделать только по опыту практической работы.
Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20 % своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40 % времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.
Когда мы начали внедрять управление этими бизнес-процессами в AlliedSignal, один из сотрудников – очень способный парень – сказал мне на встрече: «Знаете, в этом году мне придется выполнять этот кадровый ритуал уже второй раз». Я ответил: «Это самое дурацкое заявление, которое я когда-либо слышал, потому что вы открыто признаетесь в том, как мало разбираетесь в своей работе. Если вы действительно так подходите к делу, вам лучше заняться чем-либо другим: невозможно достигнуть успеха, не научившись оценивать людей». А про себя я подумал: «Вероятно, на эту должность мне надо поискать другого человека».
Впрочем, подобное больше не повторялось. Не думаю, что он полюбил управление персоналом, но сумел поставить этот бизнес-процесс и многому научиться. Он изучил своих сотрудников и стал заниматься их обучением.
Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления – большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение – руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.
Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийся делегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он – председательствует, а это лишь половина работы.
Управление «по целям» – вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие – осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.
Лидер, умеющий успешно выполнять поставленные задачи, выстраивает культуру исполнения по кирпичику. В его арсенале – корпоративная культура и технологии менеджмента, он выдвигает на руководящие должности сотрудников, которые лучше остальных умеют добиваться результатов, и поощряет их за это. Его личное участие в создании культуры оперативного управления состоит в том, чтобы ставить задачи, а затем руководить их выполнением. Для этого руководитель должен добиться, чтобы люди понимали приоритеты бизнеса, – а это напрямую зависит от того, насколько полно он сам понимает цели деятельности компании и умеет выделять ключевые проблемы, требующие решения. Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.
Такие руководители, как Джек Уэлч, Сэм Уолтон и Херб Келлехер были заметными фигурами в своих организациях. Все знали их, знали, за что они стоят и чего ждут от сотрудников. Думаете, так происходило только потому, что это были сильные личности? Да, но сильная личность ничего не значит сама по себе. Эл Данлап по прозвищу Бензопила, знаменитый специалист по безжалостному сокращению затрат, в том числе и путем массовых увольнений, был сильной личностью, но загубил компании, которые взялся реорганизовать и поставить на ноги.
Умели ли такие руководители, как Джек, Сэм и Херб, эффективно общаться? И снова: да, но… Общаться можно просто для проформы, а можно наполнить общение глубоким смыслом. Важна суть общения и поведение человека – в том числе его умение не только говорить, но и слушать.
Возможно, эти люди стали хорошими руководителями потому, что практиковали «управление путем обхода рабочих мест». Все мы читали рассказы о том, как Херб или Сэм появлялись на рабочих местах простых сотрудников и беседовали с курьерами или кладовщиками. Конечно, обходить все службы важно и полезно – если, конечно, руководитель знает, что сказать и к чему прислушаться.
Руководители такого склада являются сильными и влиятельными фигурами, потому что они и есть сам бизнес. Они глубоко и личностно вовлечены в хозяйственную деятельность. Они становятся связующим звеном, потому что знают реальность и говорят о том, что существует на самом деле. Они знакомы с деталями. Им интересно то, чем они занимаются. Они страстно хотят добиться результата. Это не то «вдохновение», которое некоторые стремятся пробудить громкими призывами и речами. Такие лидеры зажигают всех вокруг своим примером.
В последний год своей работы на посту генерального директора General Electric Джек Уэлч посвятил неделю десятичасовых рабочих дней анализу производственных планов различных подразделений компании (как он делал и на протяжении всех предшествующих двадцати лет). Он был глубоко вовлечен в дискуссии. Даже в конце карьеры Уэлч не председательствовал – он руководил, активно участвуя в жизни компании.
Культура результативного управления должна стать корпоративной культурой
Почему сотрудники вас не понимают
Глава 2
Чего не понимал Джо
Например, многие руководители охотно говорят, что люди – это важнейший фактор успеха. Но при этом они передают работу по подбору персонала и созданию системы стимулирования HR-специалистам, а сами просто механически утверждают их рекомендации. Слишком многие руководители не любят обсуждать кадровые вопросы открыто, с привлечением соответствующих групп сотрудников. Подобная тактика приводит в тупик: лишь руководители линейных подразделений, которые знают своих сотрудников, могут выносить о них верные суждения. Правильные оценки можно сделать только по опыту практической работы.
Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20 % своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40 % времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.
Когда мы начали внедрять управление этими бизнес-процессами в AlliedSignal, один из сотрудников – очень способный парень – сказал мне на встрече: «Знаете, в этом году мне придется выполнять этот кадровый ритуал уже второй раз». Я ответил: «Это самое дурацкое заявление, которое я когда-либо слышал, потому что вы открыто признаетесь в том, как мало разбираетесь в своей работе. Если вы действительно так подходите к делу, вам лучше заняться чем-либо другим: невозможно достигнуть успеха, не научившись оценивать людей». А про себя я подумал: «Вероятно, на эту должность мне надо поискать другого человека».
Впрочем, подобное больше не повторялось. Не думаю, что он полюбил управление персоналом, но сумел поставить этот бизнес-процесс и многому научиться. Он изучил своих сотрудников и стал заниматься их обучением.
* * *
Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» – вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления – большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение – руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.
Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийся делегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он – председательствует, а это лишь половина работы.
Управление «по целям» – вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие – осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.
Лидер, умеющий успешно выполнять поставленные задачи, выстраивает культуру исполнения по кирпичику. В его арсенале – корпоративная культура и технологии менеджмента, он выдвигает на руководящие должности сотрудников, которые лучше остальных умеют добиваться результатов, и поощряет их за это. Его личное участие в создании культуры оперативного управления состоит в том, чтобы ставить задачи, а затем руководить их выполнением. Для этого руководитель должен добиться, чтобы люди понимали приоритеты бизнеса, – а это напрямую зависит от того, насколько полно он сам понимает цели деятельности компании и умеет выделять ключевые проблемы, требующие решения. Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.
Такие руководители, как Джек Уэлч, Сэм Уолтон и Херб Келлехер были заметными фигурами в своих организациях. Все знали их, знали, за что они стоят и чего ждут от сотрудников. Думаете, так происходило только потому, что это были сильные личности? Да, но сильная личность ничего не значит сама по себе. Эл Данлап по прозвищу Бензопила, знаменитый специалист по безжалостному сокращению затрат, в том числе и путем массовых увольнений, был сильной личностью, но загубил компании, которые взялся реорганизовать и поставить на ноги.
Умели ли такие руководители, как Джек, Сэм и Херб, эффективно общаться? И снова: да, но… Общаться можно просто для проформы, а можно наполнить общение глубоким смыслом. Важна суть общения и поведение человека – в том числе его умение не только говорить, но и слушать.
Возможно, эти люди стали хорошими руководителями потому, что практиковали «управление путем обхода рабочих мест». Все мы читали рассказы о том, как Херб или Сэм появлялись на рабочих местах простых сотрудников и беседовали с курьерами или кладовщиками. Конечно, обходить все службы важно и полезно – если, конечно, руководитель знает, что сказать и к чему прислушаться.
Руководители такого склада являются сильными и влиятельными фигурами, потому что они и есть сам бизнес. Они глубоко и личностно вовлечены в хозяйственную деятельность. Они становятся связующим звеном, потому что знают реальность и говорят о том, что существует на самом деле. Они знакомы с деталями. Им интересно то, чем они занимаются. Они страстно хотят добиться результата. Это не то «вдохновение», которое некоторые стремятся пробудить громкими призывами и речами. Такие лидеры зажигают всех вокруг своим примером.
В последний год своей работы на посту генерального директора General Electric Джек Уэлч посвятил неделю десятичасовых рабочих дней анализу производственных планов различных подразделений компании (как он делал и на протяжении всех предшествующих двадцати лет). Он был глубоко вовлечен в дискуссии. Даже в конце карьеры Уэлч не председательствовал – он руководил, активно участвуя в жизни компании.
Культура результативного управления должна стать корпоративной культурой
Надо отдавать себе отчет в том, что исполнение – не программа, которую можно «привить» организации. Лидер, говорящий «О'кей, сейчас мы для разнообразия займемся созданием культуры исполнения», просто объявляет очередной месячник, про который забудут, как только он завершится. Не только лидер должен лично обеспечивать исполнение – эту культуру должны понимать и практиковать все сотрудники организации.
Акцент на исполнение должен отразиться и в системе вознаграждений, и в нормах поведения, обязательных для всех сотрудников. Внимание к исполнению, как мы покажем в главе 4, не просто важнейшая составляющая корпоративной культуры – это единственный способ добиться значимых культурных преобразований.
Единственный способ овладеть искусством исполнения – воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигм. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении – по сути, перемен в культуре.
Руководители, умеющие результативно выполнить задуманное, подобно сертифицированным специалистам по шести сигмам, ищут отклонения от желаемых результатов управленческой деятельности – конфликт между желаемыми и фактическими результатами во всем, от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности. Потом они предпринимают усилия, чтобы устранить несоответствие, а затем поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации. Как и методика шести сигм, оперативное управление по целям не работает, если сотрудники не обучены ему и не практикуют его ежедневно. Оно не работает, если его применяют лишь несколько человек в системе. Акцент на исполнение должен стать неотъемлемой частью организационной культуры, фактором, определяющим поведение всех руководителей на всех уровнях.
Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении – и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.
Акцент на исполнение должен отразиться и в системе вознаграждений, и в нормах поведения, обязательных для всех сотрудников. Внимание к исполнению, как мы покажем в главе 4, не просто важнейшая составляющая корпоративной культуры – это единственный способ добиться значимых культурных преобразований.
Единственный способ овладеть искусством исполнения – воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигм. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении – по сути, перемен в культуре.
Руководители, умеющие результативно выполнить задуманное, подобно сертифицированным специалистам по шести сигмам, ищут отклонения от желаемых результатов управленческой деятельности – конфликт между желаемыми и фактическими результатами во всем, от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должности. Потом они предпринимают усилия, чтобы устранить несоответствие, а затем поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации. Как и методика шести сигм, оперативное управление по целям не работает, если сотрудники не обучены ему и не практикуют его ежедневно. Оно не работает, если его применяют лишь несколько человек в системе. Акцент на исполнение должен стать неотъемлемой частью организационной культуры, фактором, определяющим поведение всех руководителей на всех уровнях.
Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении – и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.
Почему сотрудники вас не понимают
Если культура исполнения так важна, почему же ей так мало занимаются? Сотрудники, конечно, понимают, что если решения не реализуются, дела не доводятся до конца, а обязательства не выполняются, то что-то происходит не так. Они настойчиво ищут решений и анализируют работу компаний, которые известны исполнением взятых на себя обязательств, пытаясь найти ответы в особенностях организационной структуры, бизнес-процессов или корпоративной культуры. Но им редко удается выучить урок, потому что культура исполнения пока еще не признана прикладной дисциплиной и не преподается как отдельный предмет. Они в буквальном смысле слова не знают, чего ищут.
Проблема состоит в том, что слово «исполнение» звучит не слишком заманчиво и увлекательно: это то, что руководитель обычно перепоручает другим. Считается, что великие руководители и лауреаты Нобелевской премии прославились благодаря эффективному выполнению планов. С одной стороны, это действительно так, но в этом утверждении содержится и серьезное заблуждение.
Обычное понимание того, что принято называть «интеллектуальными победами», верно лишь наполовину. Большинство современников упускают из виду, что интеллектуальная победа подразумевает тщательную и кропотливую работу по развитию и проверке идей. Возможно, дело в том, что «воспитанное телевизором» поколение привыкло видеть, как идеи появляются мгновенно и сразу же приносят блестящие результаты.
Интеллектуальные победы бывают разными. Озарения большой идеей или осознание полной картины обычно приходят интуитивно. Чтобы преобразить общую картину в набор выполнимых действий, нужно владеть искусством анализа, и это огромная интеллектуальная, эмоциональная и творческая победа.
Лауреаты Нобелевской премии пришли к успеху потому, что добились некоторого результата: они удачно выполнили подробный процесс доказательства, который другие могут копировать, проверять и т. д. Нобелевские лауреаты проводят опыты и открывают новые взаимосвязи между предметами и явлениями, которых никто раньше не замечал. Альберту Эйнштейну понадобилось более десяти лет, чтобы разработать подробные доказательства теории относительности. Это было результативное выполнение математических вычислений, детально доказывающих теорию. Никакая теорема не имеет веса без доказательств. Эйнштейн не мог бы кому-нибудь перепоручить доказательство своей теории. Это была интеллектуальная победа, доступная ему одному.
Интеллектуальная победа применительно к исполнению – это проникновение в суть дела через неустанные и конструктивные исследования. Допустим, менеджер подразделения X планирует на следующий год 8 %-ное увеличение сбыта в условиях стагнирующего рынка. При формировании бюджета компании эта цифра принимается без возражений или обсуждений. Но при анализе хозяйственной деятельности с точки зрения исполнения руководитель интересуется, реалистична ли эта цель. «Прекрасно, – говорит он менеджеру, – но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов образуется прирост? Кто будет их покупать и какую рекламную кампанию надо провести в расчете на этих покупателей? Чем ответят конкуренты? Какие промежуточные квартальные показатели продаж мы установим?» Если в начале первого квартала согласованный объем продаж не достигнут, это, словно желтый свет светофора, означает: «Внимание! Что-то идет не так, как мы планировали, что-то необходимо изменить».
Если у руководителя есть сомнения в возможностях организации выполнить производственный план, он может копнуть глубже. «Обладают ли сотрудники, отвечающие за выполнение этого показателя, необходимыми навыками? – спросит он. – Знают ли они, что несут за это ответственность и перед кем? С кем им нужно взаимодействовать и как их следует мотивировать к такому взаимодействию? Стимулирует ли установленная система вознаграждений достижение общей цели?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план и возвращает его исполнителям. Ему нужны основания, и он будет их добиваться, пока не получит удовлетворяющие его ответы. Его методы руководства таковы, что присутствующие включаются в диалог, каждый открыто озвучивает свое мнение, и все вместе оценивают степень риска и сложившиеся обстоятельства. Это не просто возможность для менеджеров поучиться у более опытного руководителя, а для руководителя – у своих подчиненных: это способ передачи знаний всем участникам, вовлеченным в выполнение плана.
Предположим, задача состоит в необходимости повысить производительность. При этом могут быть заданы следующие вопросы: «У нас в бюджете заложено пять программ модернизации производства, и вы утверждаете, что при реализации каждой из них мы сможем сэкономить как минимум пару миллионов долларов. Что это за программы? На чем мы будем экономить? Каков график работ? Каковы затраты? Кто будет за все это отвечать?»
Такой метод принятия решений требует знания бизнеса и его внешней среды. Он требует умения точно судить о людях: об их способностях, ответственности, слабостях и достоинствах. Он требует большой концентрации внимания и усилий, а также умения мыслить критически. Он требует умения организовать и вести открытый, реалистичный диалог. Подобная работа может стать самой большой интеллектуальной победой, о которой только можно мечтать.
Руководство организацией без постановки системы исполнения лишено полноты и эффективности, а без умения эффективно выполнять задуманное остальные качества руководителя пропадают втуне. В главе 2 на примере недавнего опыта четырех известных компаний мы покажем, как присутствие культуры исполнения может выделить компанию из числа конкурентов.
Проблема состоит в том, что слово «исполнение» звучит не слишком заманчиво и увлекательно: это то, что руководитель обычно перепоручает другим. Считается, что великие руководители и лауреаты Нобелевской премии прославились благодаря эффективному выполнению планов. С одной стороны, это действительно так, но в этом утверждении содержится и серьезное заблуждение.
Обычное понимание того, что принято называть «интеллектуальными победами», верно лишь наполовину. Большинство современников упускают из виду, что интеллектуальная победа подразумевает тщательную и кропотливую работу по развитию и проверке идей. Возможно, дело в том, что «воспитанное телевизором» поколение привыкло видеть, как идеи появляются мгновенно и сразу же приносят блестящие результаты.
Интеллектуальные победы бывают разными. Озарения большой идеей или осознание полной картины обычно приходят интуитивно. Чтобы преобразить общую картину в набор выполнимых действий, нужно владеть искусством анализа, и это огромная интеллектуальная, эмоциональная и творческая победа.
Лауреаты Нобелевской премии пришли к успеху потому, что добились некоторого результата: они удачно выполнили подробный процесс доказательства, который другие могут копировать, проверять и т. д. Нобелевские лауреаты проводят опыты и открывают новые взаимосвязи между предметами и явлениями, которых никто раньше не замечал. Альберту Эйнштейну понадобилось более десяти лет, чтобы разработать подробные доказательства теории относительности. Это было результативное выполнение математических вычислений, детально доказывающих теорию. Никакая теорема не имеет веса без доказательств. Эйнштейн не мог бы кому-нибудь перепоручить доказательство своей теории. Это была интеллектуальная победа, доступная ему одному.
Интеллектуальная победа применительно к исполнению – это проникновение в суть дела через неустанные и конструктивные исследования. Допустим, менеджер подразделения X планирует на следующий год 8 %-ное увеличение сбыта в условиях стагнирующего рынка. При формировании бюджета компании эта цифра принимается без возражений или обсуждений. Но при анализе хозяйственной деятельности с точки зрения исполнения руководитель интересуется, реалистична ли эта цель. «Прекрасно, – говорит он менеджеру, – но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов образуется прирост? Кто будет их покупать и какую рекламную кампанию надо провести в расчете на этих покупателей? Чем ответят конкуренты? Какие промежуточные квартальные показатели продаж мы установим?» Если в начале первого квартала согласованный объем продаж не достигнут, это, словно желтый свет светофора, означает: «Внимание! Что-то идет не так, как мы планировали, что-то необходимо изменить».
Если у руководителя есть сомнения в возможностях организации выполнить производственный план, он может копнуть глубже. «Обладают ли сотрудники, отвечающие за выполнение этого показателя, необходимыми навыками? – спросит он. – Знают ли они, что несут за это ответственность и перед кем? С кем им нужно взаимодействовать и как их следует мотивировать к такому взаимодействию? Стимулирует ли установленная система вознаграждений достижение общей цели?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план и возвращает его исполнителям. Ему нужны основания, и он будет их добиваться, пока не получит удовлетворяющие его ответы. Его методы руководства таковы, что присутствующие включаются в диалог, каждый открыто озвучивает свое мнение, и все вместе оценивают степень риска и сложившиеся обстоятельства. Это не просто возможность для менеджеров поучиться у более опытного руководителя, а для руководителя – у своих подчиненных: это способ передачи знаний всем участникам, вовлеченным в выполнение плана.
Предположим, задача состоит в необходимости повысить производительность. При этом могут быть заданы следующие вопросы: «У нас в бюджете заложено пять программ модернизации производства, и вы утверждаете, что при реализации каждой из них мы сможем сэкономить как минимум пару миллионов долларов. Что это за программы? На чем мы будем экономить? Каков график работ? Каковы затраты? Кто будет за все это отвечать?»
* * *
Исполнение планов невозможно, если нет нужных людей, которые, по отдельности и все вместе, сосредоточат свое внимание на нужных деталях в нужное время. Вы как руководитель должны продвигаться от общей концепции к значимым частностям неторопливо и с оглядкой. Надо проанализировать широкий спектр фактов и идей, их бесконечные взаимозамещения и комбинации. Придется обсудить, на какие риски имеет смысл пойти и в чем. Вы должны проникнуть во все эти детали и выделить среди них значимые. Эти отдельные задачи следует поручить способным людям, и определить сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных.Такой метод принятия решений требует знания бизнеса и его внешней среды. Он требует умения точно судить о людях: об их способностях, ответственности, слабостях и достоинствах. Он требует большой концентрации внимания и усилий, а также умения мыслить критически. Он требует умения организовать и вести открытый, реалистичный диалог. Подобная работа может стать самой большой интеллектуальной победой, о которой только можно мечтать.
Руководство организацией без постановки системы исполнения лишено полноты и эффективности, а без умения эффективно выполнять задуманное остальные качества руководителя пропадают втуне. В главе 2 на примере недавнего опыта четырех известных компаний мы покажем, как присутствие культуры исполнения может выделить компанию из числа конкурентов.
Глава 2
Отличительные особенности культуры исполнения
Все великие руководители инстинктивно стремились к результату. Например, они могли сказать: «Если я не сумею реализовать этот план, то какой же в нем смысл?» Однако нынешние методы отбора, подготовки и обучения руководителей не учитывают эту проблему. На основе своих наблюдений мы пришли к выводу, что большинство из тех, кто сумел подняться на вершины бизнеса, отличаются способностью мыслить масштабно – это стало их «фирменным стилем», особенностью их личного бренда. Люди этого типа увлеченно изучают потенциальные возможности каждой новой большой идеи и с радостью берут ее на вооружение. Они мастера осмысления и составления концепций, легко схватывают стратегические аспекты проблемы и умеют объяснить их. Они знают, что именно необходимо для продвижения вперед. Их не интересует вопрос о том, как добиться осуществления задуманного; об этом пусть подумают другие.
Те, кто занимается наймом и продвижением кадров, легко оценивают интеллект и знания человека. Намного сложнее, изучая послужной список человека, просчитать его умение результативно выполнять задуманное, особенно в тех случаях, когда результаты работы достигаются коллективно. Но мастера концептуального мышления не всегда знают, как исполнить задуманное ими. Они не понимают, что надо сделать, чтобы разложить видимую им цель на конкретные задачи, их мышление для этого слишком глобально и общо. Они не контролируют исполнение и не получают желаемых результатов – частности им скучны. Их мышление не способно к конкретизации концептуальных понятий, они не предвидят препятствий. Они не знают, как выбрать для своих организаций людей, которые сумеют осуществить их замыслы: оторванность от практики лишает их способности трезво судить о людях – способности, которая приобретается только в реальном деле.
Те, кто занимается наймом и продвижением кадров, легко оценивают интеллект и знания человека. Намного сложнее, изучая послужной список человека, просчитать его умение результативно выполнять задуманное, особенно в тех случаях, когда результаты работы достигаются коллективно. Но мастера концептуального мышления не всегда знают, как исполнить задуманное ими. Они не понимают, что надо сделать, чтобы разложить видимую им цель на конкретные задачи, их мышление для этого слишком глобально и общо. Они не контролируют исполнение и не получают желаемых результатов – частности им скучны. Их мышление не способно к конкретизации концептуальных понятий, они не предвидят препятствий. Они не знают, как выбрать для своих организаций людей, которые сумеют осуществить их замыслы: оторванность от практики лишает их способности трезво судить о людях – способности, которая приобретается только в реальном деле.
Чего не понимал Джо
Джо, генеральный директор, падение которого было описано в главе 1, может служить типичным примером руководителя, который не умеет результативно выполнять свои планы. Давайте подробнее разберем его историю, а заодно и опыт двух других известных руководителей, чьи компании не смогли выполнить великие замыслы.
Как вы помните, Джо не мог понять, почему его подчиненные не смогли добиться ожидаемых результатов. Для разработки новой стратегии он привлекал специалистов одной из ведущих консалтинговых фирм. Он приобрел несколько предприятий, и был на хорошем счету у аналитиков на Уолл-стрит. Благодаря его умению заключать сделки и приобретать предприятия, меньше чем за два года показатель отношения цены акций его компании к прибыли заметно поднялся. Сильной стороной Джо были не только маркетинг и контакты с клиентами, но и хорошие, тесные отношения с финансовым директором. Джо ставил цели, требующие максимальной эффективности работы, а финансовый директор спускал соответствующие показатели производственникам. Джо не был «микроуправленцем» и оставлял работу с деталями своим непосредственным подчиненным, в том числе исполнительному вице-президенту по Северной Америке и директору по производству. Но Джо отслеживал квартальные показатели: если они не дотягивали до плановых значений, он немедленно звонил ответственным за их достижение и самым нелицеприятным образом требовал поправить положение дел. Обсуждение квартальных показателей было мало похоже на светскую беседу.
С точки зрения обычного анализа управленческой деятельности Джо делал все верно. Но с точки зрения исполнения культуры, он почти все делал неправильно. Разрыв между целями и результатами отражает конфликт между амбициями Джо и реальным состоянием дел в организации. Говоря откровенно, поставленные им цели не имели отношения к реальности с самого начала.
Основная проблема состояла в том, что производственные мощности компании не могли выдавать достаточно продукции, потому что менеджеры на 12 месяцев отставали от плана перехода на новые технологии. Джо об этом не знал. И хотя он безжалостно разносил своих управленцев, не обеспечивших нужных показателей, он ни разу не спросил их, почему цели не достигнуты. Владеющий искусством исполнения руководитель немедленно задал бы этот вопрос, а затем сосредоточился бы на причине – в конце концов, нельзя устранить проблему, если рассматривать только ее следствия. Ему следовало бы поинтересоваться, идет ли внедрение технологических процессов по графику. Исполнительный вице-президент и директор производства знали причины происходящего, но не делали ничего, чтобы улучшить положение.
Джо (как многие его коллеги, генеральные директора) считал, что задавать вопросы должен директор по производству, а проследить за тем, чтобы они были заданы, – вице-президент. Но (как опять же многие генеральные директора) Джо не подобрал нужных людей на эти значимые должности: ни один из них не был знаком с культурой исполнения. Исполнительный вице-президент работал «для галочки» и почти каждые три года менял место работы. Директор по производству был исключительно способным финансистом, он перешел в компанию из консалтинговой фирмы, и его рассматривали как потенциального кандидата на должность исполнительного директора на следующие пять лет. Но он абсолютно не разбирался в производстве и был груб в общении. Подчиненные ему менеджеры-производственники его не уважали.
Если бы высшие руководители компании пошли на открытый диалог с производственниками, они могли бы узнать, что тормозит производство, но это было не в их правилах. Они просто спускали вниз показатели. Цели, требующие максимальной отдачи, хороши, если есть возможность заставить людей отойти от старых правил и усовершенствовать методы работы. Но они абсолютно бессмысленны, если не имеют отношения к реальности или если ответственные за их выполнение сотрудники лишены возможности заранее их обсудить, понять и принять.
Чем бы отличалось поведение Джо, если бы он был знаком с культурой исполнения?
Во-первых, он привлек бы к составлению стратегического плана всех, кому предстояло отвечать за результаты его выполнения, в том числе и ключевых менеджеров по производству. Они установили бы плановые цели с учетом реальных организационных возможностей компании, под которыми подразумевается в том числе и наличие нужных специалистов на нужных должностях. Если исполнительный вице-президент не знал, как надо исполнять намеченные планы, Джо мог бы заблаговременно разъяснить ему, что следует делать, и помочь ему овладеть нужными навыками. А если он и после этого не смог бы добиться прогресса, оставалось только его уволить (как это сделал генеральный директор, пришедший на смену Джо).
Во-вторых, Джо следовало бы задать своим людям все вопросы, касающиеся исполнения: как и за счет чего конкретно они собираются своевременно обеспечивать планируемый спрос, каковы целевые показатели оборачиваемости запасов, затрат и качества? Всех, кто не смог бы ответить на эти вопросы сразу, следовало бы обязать найти ответы до начала работы по новому плану.
В-третьих, Джо установил бы промежуточные контрольные показатели и назначил бы ответственных за исполнение каждого из них, чтобы отслеживать ход выполнения плана. Например, если сотрудник внедрял новый технологический процесс, направленный, скажем, на повышение выхода готовой продукции, Джо следовало бы договориться с ним, что к сроку Y проект будет выполнен на Х% и Z% сотрудников будут обучены работе по новой технологии. Если бы менеджеры не справились с выполнением промежуточных контрольных показателей, они сообщили бы об этом и он помог бы им принять необходимые меры.
В-четвертых, Джо разработал бы план действий на случай непредвиденных обстоятельств – чтобы справиться с неожиданностями, например резкими переменами на рынке, дефицитом комплектующих или другими изменениями внешней среды бизнеса.
Как вы помните, Джо не мог понять, почему его подчиненные не смогли добиться ожидаемых результатов. Для разработки новой стратегии он привлекал специалистов одной из ведущих консалтинговых фирм. Он приобрел несколько предприятий, и был на хорошем счету у аналитиков на Уолл-стрит. Благодаря его умению заключать сделки и приобретать предприятия, меньше чем за два года показатель отношения цены акций его компании к прибыли заметно поднялся. Сильной стороной Джо были не только маркетинг и контакты с клиентами, но и хорошие, тесные отношения с финансовым директором. Джо ставил цели, требующие максимальной эффективности работы, а финансовый директор спускал соответствующие показатели производственникам. Джо не был «микроуправленцем» и оставлял работу с деталями своим непосредственным подчиненным, в том числе исполнительному вице-президенту по Северной Америке и директору по производству. Но Джо отслеживал квартальные показатели: если они не дотягивали до плановых значений, он немедленно звонил ответственным за их достижение и самым нелицеприятным образом требовал поправить положение дел. Обсуждение квартальных показателей было мало похоже на светскую беседу.
С точки зрения обычного анализа управленческой деятельности Джо делал все верно. Но с точки зрения исполнения культуры, он почти все делал неправильно. Разрыв между целями и результатами отражает конфликт между амбициями Джо и реальным состоянием дел в организации. Говоря откровенно, поставленные им цели не имели отношения к реальности с самого начала.
Основная проблема состояла в том, что производственные мощности компании не могли выдавать достаточно продукции, потому что менеджеры на 12 месяцев отставали от плана перехода на новые технологии. Джо об этом не знал. И хотя он безжалостно разносил своих управленцев, не обеспечивших нужных показателей, он ни разу не спросил их, почему цели не достигнуты. Владеющий искусством исполнения руководитель немедленно задал бы этот вопрос, а затем сосредоточился бы на причине – в конце концов, нельзя устранить проблему, если рассматривать только ее следствия. Ему следовало бы поинтересоваться, идет ли внедрение технологических процессов по графику. Исполнительный вице-президент и директор производства знали причины происходящего, но не делали ничего, чтобы улучшить положение.
Джо (как многие его коллеги, генеральные директора) считал, что задавать вопросы должен директор по производству, а проследить за тем, чтобы они были заданы, – вице-президент. Но (как опять же многие генеральные директора) Джо не подобрал нужных людей на эти значимые должности: ни один из них не был знаком с культурой исполнения. Исполнительный вице-президент работал «для галочки» и почти каждые три года менял место работы. Директор по производству был исключительно способным финансистом, он перешел в компанию из консалтинговой фирмы, и его рассматривали как потенциального кандидата на должность исполнительного директора на следующие пять лет. Но он абсолютно не разбирался в производстве и был груб в общении. Подчиненные ему менеджеры-производственники его не уважали.
Если бы высшие руководители компании пошли на открытый диалог с производственниками, они могли бы узнать, что тормозит производство, но это было не в их правилах. Они просто спускали вниз показатели. Цели, требующие максимальной отдачи, хороши, если есть возможность заставить людей отойти от старых правил и усовершенствовать методы работы. Но они абсолютно бессмысленны, если не имеют отношения к реальности или если ответственные за их выполнение сотрудники лишены возможности заранее их обсудить, понять и принять.
Чем бы отличалось поведение Джо, если бы он был знаком с культурой исполнения?
Во-первых, он привлек бы к составлению стратегического плана всех, кому предстояло отвечать за результаты его выполнения, в том числе и ключевых менеджеров по производству. Они установили бы плановые цели с учетом реальных организационных возможностей компании, под которыми подразумевается в том числе и наличие нужных специалистов на нужных должностях. Если исполнительный вице-президент не знал, как надо исполнять намеченные планы, Джо мог бы заблаговременно разъяснить ему, что следует делать, и помочь ему овладеть нужными навыками. А если он и после этого не смог бы добиться прогресса, оставалось только его уволить (как это сделал генеральный директор, пришедший на смену Джо).
Во-вторых, Джо следовало бы задать своим людям все вопросы, касающиеся исполнения: как и за счет чего конкретно они собираются своевременно обеспечивать планируемый спрос, каковы целевые показатели оборачиваемости запасов, затрат и качества? Всех, кто не смог бы ответить на эти вопросы сразу, следовало бы обязать найти ответы до начала работы по новому плану.
В-третьих, Джо установил бы промежуточные контрольные показатели и назначил бы ответственных за исполнение каждого из них, чтобы отслеживать ход выполнения плана. Например, если сотрудник внедрял новый технологический процесс, направленный, скажем, на повышение выхода готовой продукции, Джо следовало бы договориться с ним, что к сроку Y проект будет выполнен на Х% и Z% сотрудников будут обучены работе по новой технологии. Если бы менеджеры не справились с выполнением промежуточных контрольных показателей, они сообщили бы об этом и он помог бы им принять необходимые меры.
В-четвертых, Джо разработал бы план действий на случай непредвиденных обстоятельств – чтобы справиться с неожиданностями, например резкими переменами на рынке, дефицитом комплектующих или другими изменениями внешней среды бизнеса.