Страница:
УМПС также отказал в лицензии National Bank of Brunei, которым управлял известный бизнесмен китайского происхождения Ку Тек Пуат. Он приобрел National Bank of Brunei и попросил брата султана, принца Мохамеда Болкиа, который являлся президентом банка, обратиться в УМПС с просьбой об открытии филиала в Сингапуре в 1975 году. Несколько месяцев спустя в другом письме он проинформировал нас, что его брат принц Суфри Болкиа назначен исполнительным президентом банка. Так как королевская семья Брунея явно оказывала Ку политическую поддержку, УМПС направил этот вопрос на рассмотрение мне. Я поддержал решение УМПС об отказе в выдаче лицензии банку в 1975 году, а потом и в 1983 году, когда банк вторично обратился к нам с этой просьбой.
В 1986 году султан Брунея выпустил чрезвычайный указ о закрытии National Bank of Brunei. Этому предшествовало паническое изъятие вкладов, а кроме того, существовали подозрения в нарушении правил при предоставлении займов группе компаний, принадлежавших Ку, на сумму 1,3 миллиарда сингапурских долларов. Ресурсы этого банка использовались им для достижения своих собственных целей, среди которых была попытка приобрести контрольный пакет банка Standard Chartered Bank of London. Его старшего сына, председателя правления банка, арестовали в Брунее. Некоторые, в основном иностранные, банки, расположенные в Сингапуре, предоставили National Bank of Brunei кредиты на общую сумму в 419 миллионов сингапурских долларов. Ку потребовалось два года, чтобы выплатить эти долги.
Политика строгого надзора за соблюдением законов и правил, проводившаяся УМПС под руководством Ко Бен Сена, помогла Сингапуру утвердиться в роли крупного финансового центра. Чтобы помочь местным банкам конкурировать с международными банками, УМПС поощряло четыре крупнейших местных банка (известные как «большая четверка») поглощать меньшие банки, чтобы становиться больше и сильнее. Американское рейтинговое агентство Moody’s присвоило банкам «большой четверки» рейтинги, соответствующие рейтингам наиболее надежных банков мира.
В 1985 году УМПС вынужден был помочь разрешить кризисную ситуацию, возникшую на Фондовой бирже Сингапура. Спекулянты ценными бумагами из Малайзии, в первую очередь Тан Кун Свон, передали нашим биржевым брокерам в залог, для получения кредитов, акции компании Pan Electric Industries и нескольких малайзийских компаний по цене, превышавшей их рыночную стоимость. Они обязались выкупить эти акции к определенной дате по еще более высокой цене. Это был грязный бизнес. Когда курс ценных бумаг на фондовом рынке понизился, спекулянты не смогли выкупить акции по установленной цене. Это привело к тому, что несколько больших брокерских фирм – членов ФБС оказались неплатежеспособными. ФБС закрылась на три дня, пока официальные лица во главе с Ко Бен Сеном день и ночь работали с банками «большой четверки», чтобы организовать выделение 180 миллионов сингапурских долларов для спасения биржевых брокеров. Усилия Ко Бен Сена позволили ФБС предотвратить системный крах рынка и восстановить доверие инвесторов.
Чтобы избежать повторения подобного кризиса, мы пересмотрели закон, регулировавший деятельность брокерских компаний, повысив требования к ним. Теперь клиенты были лучше защищены в случае дефолта фирм – членов ФБС, которые, в свою очередь, обязались увеличить размеры своего капитала. Правительство разрешило иностранцам приобретать акции фирм – членов ФБС, а также деятельность компаний, полностью принадлежавших зарубежным фирмам, что привнесло в работу ФБС необходимый опыт и знания. В результате этих изменений ФБС смогла успешно пережить «черный понедельник» 19 октября 1987 года, когда в результате глобального краха фондовых рынков Фондовая биржа Гонконга закрылась на четыре дня.
Следующим этапом в развитии нашего финансового рынка стала организация Сингапурской международной денежно-кредитной биржи (СМДКБ). В 1984 году Биржа золота Сингапура начала, кроме золотых фьючерсных контрактов, торговать финансовыми фьючерсными контрактами и изменила свое название на СМДКБ. Чтобы завоевать доверие международных финансовых институтов, мы избрали в качестве модели для СМДКБ Чикагскую торговую биржу (ЧТБ), на которой торги ведутся путем выкрикивания котировок брокерами. Мы также убедили ЧТБ принять систему взаимозачета с СМДКБ, что позволило осуществлять круглосуточные торги. Такой революционный подход позволял инвесторам открывать позиции на ЧТБ в Чикаго и закрывать позиции на СМДКБ в Сингапуре и наоборот без уплаты дополнительных комиссий и залогов. Это получило одобрение Комиссии по торговле товарными фьючерсами США. Договоренность о взаимозачете функционировала без сбоев с самого начала деятельности СМДКБ. В 1995 году, когда один из трейдеров СМДКБ Ник Лисон, работавший в уважаемом банке Baring’s, потерял более миллиарда долларов США, спекулируя на фьючерсных контрактах на индекс Никкей (Nikkey), это привело к катастрофе банк Baring’s, но на СМДКБ, членах СМДКБ и их клиентах это никак не отразилось.
В 1984 году СМДКБ приступила к торговле фьючерсными контрактами на ставку процента по займам в евродолларах, а вскоре после этого – в евроиенах. К 1998 году на ФМДКБ проводились торги по целому ряду региональных фьючерсных контрактов, включая фьючерсные контракты на индексы фондовых рынков Японии, Тайваня, Сингапура, Таиланда и Гонконга. Лондонское International Financial Review присудило СМДКБ награду «Международной биржи года». В 1998 году СМДКБ получила ее в четвертый раз, ни одной другой азиатской бирже эта награда никогда не присуждалась.
Наши финансовые резервы, сбережения в Центральном фонде социального обеспечения (ЦФСО) и финансовые излишки бюджета возрастали, между тем как УМПС не занималось инвестированием этих средств в наиболее высокодоходные проекты. Я распорядился, чтобы Кен Сви пересмотрел эту политику. В мае 1981 года он сформировал Инвестиционную корпорацию правительства Сингапура (ИКПС). Я стал председателем корпорации, он – заместителем председателя, а Суй Сен и несколько министров – членами правления. Используя связи Кен Сви с Дэвидом Ротшильдом, мы пригласили компанию N.M. Rothschild & Sons в качестве своих консультантов. Они направили к нам высококвалифицированного специалиста, который несколько месяцев работал вместе с нами, помогая наладить работу ИКПС. Мы также наняли американских и японских управляющих, чтобы развивать инвестиционную деятельность в различных сферах. Для повседневного управления работой ИКПС мы назначили ее первым управляющим директором Ен Пун Хау. Ему удалось привлечь к работе в качестве советника по вопросам инвестиционной стратегии Джеймса, который позднее стал президентом Мирового банка. Постепенно они создали команду сингапурцев, возглавляемую Эн Кок Соном и Те Кок Пеном, которые перешли туда из УМПС. К концу 80-х годов они и их подчиненные уже отвечали за ключевые вопросы управленческой и инвестиционной деятельности.
В начале своей деятельности ИКПС занималась размещением только правительственных финансовых ресурсов. К 1987 году корпорация уже была способна взять на себя управление валютными резервами Сингапура, а также долгосрочными активами УМПС. В 1997 году в ее управлении находилось более 120 миллиардов сингапурских долларов. Главной проблемой, которая решалась ИКПС, стало распределение наших инвестиций между акциями, облигациями (в основном правительственных займов разных стран) и наличными деньгами. Существует немало книг, описывающих принципы работы фондового рынка, но в них нельзя найти ничего определенного по поводу изменения стоимости активов в будущем, не говоря уже об обеспечении определенного уровня их доходности. В условиях значительных колебаний рынка, имевших место в 1997–1998 годах, ИКПС могла бы заработать или потерять несколько миллиардов долларов только в результате колебаний курса иены и марки по отношению к доллару США. Инвестирование капитала – опасный бизнес. Моей главной целью было не столько добиться максимального дохода на инвестиции, сколько сохранить стоимость наших сбережений и обеспечить разумный уровень дохода на инвестиции. За 15 лет, прошедших с 1985 года, ИКПС удалось добиться результатов, превосходящих сопоставимые международные показатели инвестиционной деятельности, и приумножить стоимость наших активов.
Тем не менее, сравнивая Сингапур с Гонконгом, инвесторы считали наше финансовое регулирование чрезмерным. Критики писали, что «в Гонконге разрешено все, что не запрещено, а в Сингапуре запрещено все, что не разрешено». Они забывали, что Гонконг находился под британской юрисдикцией и мог полагаться на поддержку Bank of England. Сингапур, у которого такого страхового полиса не было, не смог бы так легко оправиться в случае серьезного финансового кризиса. Иностранные банкиры, которые посещали меня, обычно говорили, что финансовый рынок Сингапура мог развиваться быстрее, если бы мы разрешили им внедрять новые виды финансовых инструментов и операций, не дожидаясь их проверки и испытания на других рынках. Я обычно внимательно их выслушивал, но не вмешивался в эти вопросы, потому что считал, что нам необходимо больше времени, чтобы упрочить репутацию и положение.
После того как в 1990 году я ушел с поста премьер-министра, у меня появилось время заняться нашим банковским сектором, и я провел несколько встреч с сингапурскими банкирами. Одним из них был Лим Хо Ки – проницательный, преуспевающий валютный дилер, управлявший крупным иностранным банком в Сингапуре. Он убедил меня пересмотреть нашу политику, которую считал слишком осторожной, не дававшей финансовому центру возможности расширяться и выйти на уровень более развитых финансовых центров мира. В середине 1994 года я также провел несколько деловых совещаний с другими сингапурцами – управляющими иностранных финансовых организаций. Они убедили меня, что слишком большая доля наших сбережений находилась в ЦФСО, что наши законодательные органы и связанные с правительством компании слишком консервативны, размещая свои финансовые излишки в виде банковских депозитов. Они могли бы получать от размещения своих финансовых ресурсов куда бо́льшую отдачу, инвестируя эти средства через опытных и квалифицированных управляющих международных инвестиционных фондов в Сингапуре. Это позволило бы значительно расширить деятельность инвестиционных фондов, которые, в свою очередь, смогли бы привлечь иностранные средства для инвестиций в регионе.
Мои взгляды на деятельность наших банков и систему регулирования стали меняться после 1992 года, когда Джордж Шульц, бывший государственный секретарь США и председатель Международного наблюдательного совета высококлассного американского банка J. P. Morgan, пригласил меня стать членом этого совета. Получая регулярные отчеты, непосредственно общаясь с работниками банка во время встреч, проводившихся раз в два года, я получил лучшее представление о том, как они работали и готовились к тому, чтобы вести свои дела в условиях глобализации банковского дела. Меня поразил уровень членов этого совета, который включал директоров банка. В нем были представлены способные и преуспевающие управляющие компаний, бывшие политические деятели из всех крупных экономических регионов мира, каждый из которых вносил свой вклад в работу этого органа. Я стал полезен им ввиду того, что я хорошо знал наш регион. Другие члены совета также привносили в его работу личные знания о своих регионах и сферах деятельности. Я узнал об их взглядах на Юго-Восточную Азию по сравнению с другими регионами: Латинской Америкой, Россией, республиками бывшего Советского Союза и странами Восточной Европы. На меня произвело большое впечатление то, как они приветствовали новшества в развитии банковского дела, особенно в области информационной технологии, и готовились к ним. Я пришел к выводу, что Сингапур значительно отставал от них.
В качестве председателя правления ИКПС я обсуждал широкий круг банковских проблем с управляющими крупных американских, европейских и японских банков, изучал их взгляды на развитие глобальной банковской системы в будущем. По сравнению с ними банки Сингапура интересовались, в основном, только внутренним рынком. Члены правлений и управляющие этих банков были, главным образом, жителями Сингапура. Я выразил свое беспокойство председателям правлений трех крупнейших банков Сингапура: Overseas Chinese Banking Corporation, United Overseas Bank, Overseas Union Bank. Из их ответов заключил, что они не осознавали угрозу, возникшую в результате стремительной глобализации, ибо не думали о будущем и об окружающем мире. В условиях отсутствия конкуренции извне они преуспевали и хотели, чтобы правительство продолжало практику ограничения создания филиалов иностранных банков или даже установки ими банкоматов в Сингапуре. Рано или поздно, в результате двусторонних соглашений с США или возможного вступления Сингапура во Всемирную торговую организацию (ВТО), нам придется открыть банковскую индустрию для конкуренции и убрать протекционистские барьеры.
В 1997 году я решил порвать с этой системой. Сингапурские банки нуждались в приходе талантливых иностранцев и смене образа мышления. Если эти три банка не собирались меняться, значит Development Bank of Singapore, в котором правительство имело пакет акций, должен был показать пример. В 1998 году, проведя предварительный отбор талантливых руководителей, банк пригласил Джона Олдса, опытного высокопоставленного банкира, который собирался уходить из банка J.P.Morgan, занять должности заместителя председателя правления и главного управляющего банка, чтобы превратить банк в крупного игрока на азиатском рынке. Вскоре Overseas Chinese Banking Corporation пригласил в качестве управляющего банкира из Гонконга Алекса.
В течение более чем трех десятилетий я поддерживал Ко Бен Сена в проведении политики ограничения доступа иностранных банков на местный рынок. Теперь пришло время позволить жестким игрокам международного финансового рынка заставить нашу «большую четверку» либо улучшить качество своих услуг, либо потерять свою долю рынка. Существовал серьезный риск, что они могли оказаться неспособными конкурировать, в результате чего мы могли оказаться без банков, принадлежавших и управляемых жителями Сингапура, на которые могли бы опереться в случае финансового кризиса.
Постепенно я пришел к выводу, что Ко, заместитель управляющего Департамента банковских и финансовых учреждений УМПС, не поспевал за огромными изменениями, происходившими в мировой финансовой системе. Он слишком заботился о защите наших инвесторов. Я посоветовался по этому поводу с Джеральдом Корриганом, бывшим президентом Федерального резервного банка Нью-Йорка, и Брайаном Квином, который прежде работал в Bank of England. Они убедили меня, что Сингапур мог изменить свой стиль банковского надзора безо всякого ущерба для строгости этого надзора и без увеличения риска краха банковской системы. Такие крупные финансовые центры, как Нью-Йорк и Лондон, сосредоточивали свое внимание на защите самой финансовой системы, а не различных участников рынка или индивидуальных инвесторов. Корриган и Квин убедили нас в том, что более крупные и хорошо управляемые финансовые учреждения должны иметь больше свободы в том, что касалось финансовых рисков.
Поскольку я не хотел заниматься реформированием УМПС самостоятельно, в начале 1997 года, с разрешения премьер-министра, я привлек к этой работе Лунга. Он стал встречаться с банкирами и управляющими инвестиционных фондов и постепенно разобрался в работе нашего финансового сектора. К 1 января 1998 года, когда премьер-министр назначил его председателем УМПС, он уже готовился начать преобразования, с помощью нескольких ключевых сотрудников реорганизовал и переориентировал УМПС, чтобы внедрить новые подходы к регулированию и развитию финансового сектора.
Лунг и его команда сменили свой подход к финансовому регулированию, проводили его несколько мягче и стали более открытыми для предложений и мнений, исходивших от представителей финансовых кругов. С помощью консультантов и отраслевых комитетов произвели изменения в политике, которые оказали влияние на все части финансового сектора. Они предприняли шаги, способствовавшие развитию деятельности по управлению финансовыми активами, и приняли меры, касавшиеся повышения международного статуса сингапурской валюты, чтобы улучшить условия для развития рынка капитала. УМПС способствовало слиянию Фондовой биржи и Фьючерсной биржи Сингапура, а также отмене фиксированных комиссий на биржевую торговлю и обеспечению свободного доступа к биржевым торгам.
УМПС облегчило иностранцам доступ на наш внутренний финансовый рынок, позволяя иностранным банкам, удовлетворявшим нашим требованиям, открывать филиалы и устанавливать банкоматы. УМПС также отменило ограничения на долю иностранной собственности в капитале местных банков, в то же время потребовав от банков организовать в составе правлений банков комитеты, как это делается в американских банках. Эти комитеты представляют кандидатуры членов правлений банков и ключевых руководителей, чтобы гарантировать назначение на эти должности способных людей, которые заботились бы об интересах всех акционеров, а не только собственников, владеющих контрольным пакетом акций.
Банки считали, что более мягкий подход УМПС к осуществлению финансового надзора позволит им более успешно предлагать на рынке новые финансовые продукты. Наверное, нам следовало провести эти изменения раньше. Но только после того как УМПС продемонстрировало, что устойчивость нашей финансовой системы достаточна для преодоления финансовых кризисов 1987 и 1997–1998 годов, я почувствовал себя достаточно уверенно, чтобы перейти к такой системе, когда «разрешено все, что не запрещено». Наш осторожный подход помог нам пережить финансовый кризис, разразившийся в Восточной Азии в 1997–1998 годах. Наши банки были в хорошей форме, наш фондовый рынок не лопнул. Нам потребовалось 30 лет с момента начала операций на рынке азиатских долларов в 1968 году, чтобы создать репутацию хорошо управляемого международного финансового центра.
Начиная с июля 1997 года, когда девальвация таиландского бата послужила началом финансового кризиса в Восточной Азии, валюты, фондовые рынки и экономики стран региона прошли через полосу разрушения. Но ни один банк в Сингапуре не зашатался. Инвесторы торопились покинуть страны с развивающейся экономикой (emerging markets), в число которых входил и Сингапур. В тот момент, когда управляющие инвестиционными фондами более всего опасались скрытых ловушек, отказывать им в предоставлении информации было неразумно. Мы решили предоставить им максимально возможное количество информации. Чтобы позволить инвесторам лучше оценить стоимость наших активов, мы убедили банки прекратить практику создания скрытых резервов и утаивания информации о невозврате кредитов. Банки заранее создали значительные резервы на случай невозврата кредитов, выданных клиентам из стран региона, не дожидаясь, пока невозврат кредитов станет свершившимся фактом. В результате этих разумных и компетентных мер, принятых УМПС для преодоления кризиса, Сингапур консолидировал свои позиции в качестве международного финансового центра.
Глава 6
В 1986 году султан Брунея выпустил чрезвычайный указ о закрытии National Bank of Brunei. Этому предшествовало паническое изъятие вкладов, а кроме того, существовали подозрения в нарушении правил при предоставлении займов группе компаний, принадлежавших Ку, на сумму 1,3 миллиарда сингапурских долларов. Ресурсы этого банка использовались им для достижения своих собственных целей, среди которых была попытка приобрести контрольный пакет банка Standard Chartered Bank of London. Его старшего сына, председателя правления банка, арестовали в Брунее. Некоторые, в основном иностранные, банки, расположенные в Сингапуре, предоставили National Bank of Brunei кредиты на общую сумму в 419 миллионов сингапурских долларов. Ку потребовалось два года, чтобы выплатить эти долги.
Политика строгого надзора за соблюдением законов и правил, проводившаяся УМПС под руководством Ко Бен Сена, помогла Сингапуру утвердиться в роли крупного финансового центра. Чтобы помочь местным банкам конкурировать с международными банками, УМПС поощряло четыре крупнейших местных банка (известные как «большая четверка») поглощать меньшие банки, чтобы становиться больше и сильнее. Американское рейтинговое агентство Moody’s присвоило банкам «большой четверки» рейтинги, соответствующие рейтингам наиболее надежных банков мира.
В 1985 году УМПС вынужден был помочь разрешить кризисную ситуацию, возникшую на Фондовой бирже Сингапура. Спекулянты ценными бумагами из Малайзии, в первую очередь Тан Кун Свон, передали нашим биржевым брокерам в залог, для получения кредитов, акции компании Pan Electric Industries и нескольких малайзийских компаний по цене, превышавшей их рыночную стоимость. Они обязались выкупить эти акции к определенной дате по еще более высокой цене. Это был грязный бизнес. Когда курс ценных бумаг на фондовом рынке понизился, спекулянты не смогли выкупить акции по установленной цене. Это привело к тому, что несколько больших брокерских фирм – членов ФБС оказались неплатежеспособными. ФБС закрылась на три дня, пока официальные лица во главе с Ко Бен Сеном день и ночь работали с банками «большой четверки», чтобы организовать выделение 180 миллионов сингапурских долларов для спасения биржевых брокеров. Усилия Ко Бен Сена позволили ФБС предотвратить системный крах рынка и восстановить доверие инвесторов.
Чтобы избежать повторения подобного кризиса, мы пересмотрели закон, регулировавший деятельность брокерских компаний, повысив требования к ним. Теперь клиенты были лучше защищены в случае дефолта фирм – членов ФБС, которые, в свою очередь, обязались увеличить размеры своего капитала. Правительство разрешило иностранцам приобретать акции фирм – членов ФБС, а также деятельность компаний, полностью принадлежавших зарубежным фирмам, что привнесло в работу ФБС необходимый опыт и знания. В результате этих изменений ФБС смогла успешно пережить «черный понедельник» 19 октября 1987 года, когда в результате глобального краха фондовых рынков Фондовая биржа Гонконга закрылась на четыре дня.
Следующим этапом в развитии нашего финансового рынка стала организация Сингапурской международной денежно-кредитной биржи (СМДКБ). В 1984 году Биржа золота Сингапура начала, кроме золотых фьючерсных контрактов, торговать финансовыми фьючерсными контрактами и изменила свое название на СМДКБ. Чтобы завоевать доверие международных финансовых институтов, мы избрали в качестве модели для СМДКБ Чикагскую торговую биржу (ЧТБ), на которой торги ведутся путем выкрикивания котировок брокерами. Мы также убедили ЧТБ принять систему взаимозачета с СМДКБ, что позволило осуществлять круглосуточные торги. Такой революционный подход позволял инвесторам открывать позиции на ЧТБ в Чикаго и закрывать позиции на СМДКБ в Сингапуре и наоборот без уплаты дополнительных комиссий и залогов. Это получило одобрение Комиссии по торговле товарными фьючерсами США. Договоренность о взаимозачете функционировала без сбоев с самого начала деятельности СМДКБ. В 1995 году, когда один из трейдеров СМДКБ Ник Лисон, работавший в уважаемом банке Baring’s, потерял более миллиарда долларов США, спекулируя на фьючерсных контрактах на индекс Никкей (Nikkey), это привело к катастрофе банк Baring’s, но на СМДКБ, членах СМДКБ и их клиентах это никак не отразилось.
В 1984 году СМДКБ приступила к торговле фьючерсными контрактами на ставку процента по займам в евродолларах, а вскоре после этого – в евроиенах. К 1998 году на ФМДКБ проводились торги по целому ряду региональных фьючерсных контрактов, включая фьючерсные контракты на индексы фондовых рынков Японии, Тайваня, Сингапура, Таиланда и Гонконга. Лондонское International Financial Review присудило СМДКБ награду «Международной биржи года». В 1998 году СМДКБ получила ее в четвертый раз, ни одной другой азиатской бирже эта награда никогда не присуждалась.
Наши финансовые резервы, сбережения в Центральном фонде социального обеспечения (ЦФСО) и финансовые излишки бюджета возрастали, между тем как УМПС не занималось инвестированием этих средств в наиболее высокодоходные проекты. Я распорядился, чтобы Кен Сви пересмотрел эту политику. В мае 1981 года он сформировал Инвестиционную корпорацию правительства Сингапура (ИКПС). Я стал председателем корпорации, он – заместителем председателя, а Суй Сен и несколько министров – членами правления. Используя связи Кен Сви с Дэвидом Ротшильдом, мы пригласили компанию N.M. Rothschild & Sons в качестве своих консультантов. Они направили к нам высококвалифицированного специалиста, который несколько месяцев работал вместе с нами, помогая наладить работу ИКПС. Мы также наняли американских и японских управляющих, чтобы развивать инвестиционную деятельность в различных сферах. Для повседневного управления работой ИКПС мы назначили ее первым управляющим директором Ен Пун Хау. Ему удалось привлечь к работе в качестве советника по вопросам инвестиционной стратегии Джеймса, который позднее стал президентом Мирового банка. Постепенно они создали команду сингапурцев, возглавляемую Эн Кок Соном и Те Кок Пеном, которые перешли туда из УМПС. К концу 80-х годов они и их подчиненные уже отвечали за ключевые вопросы управленческой и инвестиционной деятельности.
В начале своей деятельности ИКПС занималась размещением только правительственных финансовых ресурсов. К 1987 году корпорация уже была способна взять на себя управление валютными резервами Сингапура, а также долгосрочными активами УМПС. В 1997 году в ее управлении находилось более 120 миллиардов сингапурских долларов. Главной проблемой, которая решалась ИКПС, стало распределение наших инвестиций между акциями, облигациями (в основном правительственных займов разных стран) и наличными деньгами. Существует немало книг, описывающих принципы работы фондового рынка, но в них нельзя найти ничего определенного по поводу изменения стоимости активов в будущем, не говоря уже об обеспечении определенного уровня их доходности. В условиях значительных колебаний рынка, имевших место в 1997–1998 годах, ИКПС могла бы заработать или потерять несколько миллиардов долларов только в результате колебаний курса иены и марки по отношению к доллару США. Инвестирование капитала – опасный бизнес. Моей главной целью было не столько добиться максимального дохода на инвестиции, сколько сохранить стоимость наших сбережений и обеспечить разумный уровень дохода на инвестиции. За 15 лет, прошедших с 1985 года, ИКПС удалось добиться результатов, превосходящих сопоставимые международные показатели инвестиционной деятельности, и приумножить стоимость наших активов.
Тем не менее, сравнивая Сингапур с Гонконгом, инвесторы считали наше финансовое регулирование чрезмерным. Критики писали, что «в Гонконге разрешено все, что не запрещено, а в Сингапуре запрещено все, что не разрешено». Они забывали, что Гонконг находился под британской юрисдикцией и мог полагаться на поддержку Bank of England. Сингапур, у которого такого страхового полиса не было, не смог бы так легко оправиться в случае серьезного финансового кризиса. Иностранные банкиры, которые посещали меня, обычно говорили, что финансовый рынок Сингапура мог развиваться быстрее, если бы мы разрешили им внедрять новые виды финансовых инструментов и операций, не дожидаясь их проверки и испытания на других рынках. Я обычно внимательно их выслушивал, но не вмешивался в эти вопросы, потому что считал, что нам необходимо больше времени, чтобы упрочить репутацию и положение.
После того как в 1990 году я ушел с поста премьер-министра, у меня появилось время заняться нашим банковским сектором, и я провел несколько встреч с сингапурскими банкирами. Одним из них был Лим Хо Ки – проницательный, преуспевающий валютный дилер, управлявший крупным иностранным банком в Сингапуре. Он убедил меня пересмотреть нашу политику, которую считал слишком осторожной, не дававшей финансовому центру возможности расширяться и выйти на уровень более развитых финансовых центров мира. В середине 1994 года я также провел несколько деловых совещаний с другими сингапурцами – управляющими иностранных финансовых организаций. Они убедили меня, что слишком большая доля наших сбережений находилась в ЦФСО, что наши законодательные органы и связанные с правительством компании слишком консервативны, размещая свои финансовые излишки в виде банковских депозитов. Они могли бы получать от размещения своих финансовых ресурсов куда бо́льшую отдачу, инвестируя эти средства через опытных и квалифицированных управляющих международных инвестиционных фондов в Сингапуре. Это позволило бы значительно расширить деятельность инвестиционных фондов, которые, в свою очередь, смогли бы привлечь иностранные средства для инвестиций в регионе.
Мои взгляды на деятельность наших банков и систему регулирования стали меняться после 1992 года, когда Джордж Шульц, бывший государственный секретарь США и председатель Международного наблюдательного совета высококлассного американского банка J. P. Morgan, пригласил меня стать членом этого совета. Получая регулярные отчеты, непосредственно общаясь с работниками банка во время встреч, проводившихся раз в два года, я получил лучшее представление о том, как они работали и готовились к тому, чтобы вести свои дела в условиях глобализации банковского дела. Меня поразил уровень членов этого совета, который включал директоров банка. В нем были представлены способные и преуспевающие управляющие компаний, бывшие политические деятели из всех крупных экономических регионов мира, каждый из которых вносил свой вклад в работу этого органа. Я стал полезен им ввиду того, что я хорошо знал наш регион. Другие члены совета также привносили в его работу личные знания о своих регионах и сферах деятельности. Я узнал об их взглядах на Юго-Восточную Азию по сравнению с другими регионами: Латинской Америкой, Россией, республиками бывшего Советского Союза и странами Восточной Европы. На меня произвело большое впечатление то, как они приветствовали новшества в развитии банковского дела, особенно в области информационной технологии, и готовились к ним. Я пришел к выводу, что Сингапур значительно отставал от них.
В качестве председателя правления ИКПС я обсуждал широкий круг банковских проблем с управляющими крупных американских, европейских и японских банков, изучал их взгляды на развитие глобальной банковской системы в будущем. По сравнению с ними банки Сингапура интересовались, в основном, только внутренним рынком. Члены правлений и управляющие этих банков были, главным образом, жителями Сингапура. Я выразил свое беспокойство председателям правлений трех крупнейших банков Сингапура: Overseas Chinese Banking Corporation, United Overseas Bank, Overseas Union Bank. Из их ответов заключил, что они не осознавали угрозу, возникшую в результате стремительной глобализации, ибо не думали о будущем и об окружающем мире. В условиях отсутствия конкуренции извне они преуспевали и хотели, чтобы правительство продолжало практику ограничения создания филиалов иностранных банков или даже установки ими банкоматов в Сингапуре. Рано или поздно, в результате двусторонних соглашений с США или возможного вступления Сингапура во Всемирную торговую организацию (ВТО), нам придется открыть банковскую индустрию для конкуренции и убрать протекционистские барьеры.
В 1997 году я решил порвать с этой системой. Сингапурские банки нуждались в приходе талантливых иностранцев и смене образа мышления. Если эти три банка не собирались меняться, значит Development Bank of Singapore, в котором правительство имело пакет акций, должен был показать пример. В 1998 году, проведя предварительный отбор талантливых руководителей, банк пригласил Джона Олдса, опытного высокопоставленного банкира, который собирался уходить из банка J.P.Morgan, занять должности заместителя председателя правления и главного управляющего банка, чтобы превратить банк в крупного игрока на азиатском рынке. Вскоре Overseas Chinese Banking Corporation пригласил в качестве управляющего банкира из Гонконга Алекса.
В течение более чем трех десятилетий я поддерживал Ко Бен Сена в проведении политики ограничения доступа иностранных банков на местный рынок. Теперь пришло время позволить жестким игрокам международного финансового рынка заставить нашу «большую четверку» либо улучшить качество своих услуг, либо потерять свою долю рынка. Существовал серьезный риск, что они могли оказаться неспособными конкурировать, в результате чего мы могли оказаться без банков, принадлежавших и управляемых жителями Сингапура, на которые могли бы опереться в случае финансового кризиса.
Постепенно я пришел к выводу, что Ко, заместитель управляющего Департамента банковских и финансовых учреждений УМПС, не поспевал за огромными изменениями, происходившими в мировой финансовой системе. Он слишком заботился о защите наших инвесторов. Я посоветовался по этому поводу с Джеральдом Корриганом, бывшим президентом Федерального резервного банка Нью-Йорка, и Брайаном Квином, который прежде работал в Bank of England. Они убедили меня, что Сингапур мог изменить свой стиль банковского надзора безо всякого ущерба для строгости этого надзора и без увеличения риска краха банковской системы. Такие крупные финансовые центры, как Нью-Йорк и Лондон, сосредоточивали свое внимание на защите самой финансовой системы, а не различных участников рынка или индивидуальных инвесторов. Корриган и Квин убедили нас в том, что более крупные и хорошо управляемые финансовые учреждения должны иметь больше свободы в том, что касалось финансовых рисков.
Поскольку я не хотел заниматься реформированием УМПС самостоятельно, в начале 1997 года, с разрешения премьер-министра, я привлек к этой работе Лунга. Он стал встречаться с банкирами и управляющими инвестиционных фондов и постепенно разобрался в работе нашего финансового сектора. К 1 января 1998 года, когда премьер-министр назначил его председателем УМПС, он уже готовился начать преобразования, с помощью нескольких ключевых сотрудников реорганизовал и переориентировал УМПС, чтобы внедрить новые подходы к регулированию и развитию финансового сектора.
Лунг и его команда сменили свой подход к финансовому регулированию, проводили его несколько мягче и стали более открытыми для предложений и мнений, исходивших от представителей финансовых кругов. С помощью консультантов и отраслевых комитетов произвели изменения в политике, которые оказали влияние на все части финансового сектора. Они предприняли шаги, способствовавшие развитию деятельности по управлению финансовыми активами, и приняли меры, касавшиеся повышения международного статуса сингапурской валюты, чтобы улучшить условия для развития рынка капитала. УМПС способствовало слиянию Фондовой биржи и Фьючерсной биржи Сингапура, а также отмене фиксированных комиссий на биржевую торговлю и обеспечению свободного доступа к биржевым торгам.
УМПС облегчило иностранцам доступ на наш внутренний финансовый рынок, позволяя иностранным банкам, удовлетворявшим нашим требованиям, открывать филиалы и устанавливать банкоматы. УМПС также отменило ограничения на долю иностранной собственности в капитале местных банков, в то же время потребовав от банков организовать в составе правлений банков комитеты, как это делается в американских банках. Эти комитеты представляют кандидатуры членов правлений банков и ключевых руководителей, чтобы гарантировать назначение на эти должности способных людей, которые заботились бы об интересах всех акционеров, а не только собственников, владеющих контрольным пакетом акций.
Банки считали, что более мягкий подход УМПС к осуществлению финансового надзора позволит им более успешно предлагать на рынке новые финансовые продукты. Наверное, нам следовало провести эти изменения раньше. Но только после того как УМПС продемонстрировало, что устойчивость нашей финансовой системы достаточна для преодоления финансовых кризисов 1987 и 1997–1998 годов, я почувствовал себя достаточно уверенно, чтобы перейти к такой системе, когда «разрешено все, что не запрещено». Наш осторожный подход помог нам пережить финансовый кризис, разразившийся в Восточной Азии в 1997–1998 годах. Наши банки были в хорошей форме, наш фондовый рынок не лопнул. Нам потребовалось 30 лет с момента начала операций на рынке азиатских долларов в 1968 году, чтобы создать репутацию хорошо управляемого международного финансового центра.
Начиная с июля 1997 года, когда девальвация таиландского бата послужила началом финансового кризиса в Восточной Азии, валюты, фондовые рынки и экономики стран региона прошли через полосу разрушения. Но ни один банк в Сингапуре не зашатался. Инвесторы торопились покинуть страны с развивающейся экономикой (emerging markets), в число которых входил и Сингапур. В тот момент, когда управляющие инвестиционными фондами более всего опасались скрытых ловушек, отказывать им в предоставлении информации было неразумно. Мы решили предоставить им максимально возможное количество информации. Чтобы позволить инвесторам лучше оценить стоимость наших активов, мы убедили банки прекратить практику создания скрытых резервов и утаивания информации о невозврате кредитов. Банки заранее создали значительные резервы на случай невозврата кредитов, выданных клиентам из стран региона, не дожидаясь, пока невозврат кредитов станет свершившимся фактом. В результате этих разумных и компетентных мер, принятых УМПС для преодоления кризиса, Сингапур консолидировал свои позиции в качестве международного финансового центра.
Глава 6
Профсоюзы – на стороне правительства
Я начал свою политическую карьеру, работая в профсоюзах в качестве юрисконсульта и участвуя в переговорах. К середине 50-х годов коммунисты захватили контроль над большинством профсоюзов, и как прокоммунистические, так и некоммунистические профсоюзы стали очень воинственными. Чтобы перехватить инициативу у коммунистов, требовалось убедить профсоюзных руководителей и рабочих в необходимости привлечения инвестиций для создания новых рабочих мест. Но это легче сказать, чем сделать.
Учитывая, что профсоюзы контролировались коммунистами, было практически неизбежно, что с конца 40-х и до 60-х годов Сингапур страдал от бесконечных забастовок и беспорядков. В период между июлем 1961 и сентябрем 1962 года в Сингапуре произошло 153 забастовки, что стало «рекордом» для Сингапура, а в 1969 году, впервые после окончания Второй мировой войны, в Сингапуре не состоялось ни одной забастовки. Как мы добились этого?
Методы работы сингапурских профсоюзов были скопированы с профсоюзов Великобритании и являлись бичом сингапурского рабочего движения. Чтобы противостоять влиянию коммунистов, колониальное правительство привлекло таких советников, как Джек Брэйзер из Британского конгресса профсоюзов. Чтобы воспрепятствовать коммунистическому влиянию на некоммунистических профсоюзных руководителей, эти советники прививали им все дурные привычки британских профсоюзов, обучали методам выжимания из предпринимателей все более высокой заработной платы и льгот независимо от того, какими окажутся последствия этого для компании. В июле 1966 года, на встрече с работниками Армейского профсоюза государственных служащих, я убеждал их отказаться от этих методов британских профсоюзов, которые разрушили экономику Великобритании. Я признал и собственную вину в применении подобных методов в тот период, когда участвовал в переговорах на стороне профсоюзов. В то время эксплуатация наших рабочих была чрезмерной. Но последствия этой тактики, включая рост безработицы, оказались настолько плохими, что позднее я пожалел об этом. Например, мы добились выплаты тройной заработной платы за работу в выходные дни для рабочих, которые занимались уборкой улиц. В результате они преднамеренно позволяли мусору накапливаться перед выходными днями, чтобы гарантировать себе работу по выходным. Хотя смысл выходных состоял в том, чтобы дать рабочему отдохнуть, наши рабочие хотели не отдыхать, а побольше заработать. Поэтому я попросил наших профсоюзных руководителей изменить методы работы профсоюзов.
Чтобы подчеркнуть, что последовательно придерживаюсь этих взглядов, я повторил их в присутствии должностных лиц Международной организации труда и профсоюзных руководителей из других стран Азии на встрече Азиатского консультативного комитета в ноябре 1966 года. Я сказал нашим профсоюзным лидерам, что им не стоило резать курицу, несущую золотые яйца, и отметил, что наши профсоюзы были частью политического движения, направленного против британского колониализма. Политические лидеры, одним из которых выступал я, привлекали рабочих перспективой независимости, говоря: «Идите за нами к свободе, и мы дадим вам все то, что британский работодатель дает британскому рабочему». Теперь мы были обязаны выполнить это обещание, но чтобы сделать это, нам следовало восстановить «контроль, дисциплину и рабочие нормы», чтобы повысить эффективность работы.
Ежегодно 30 тысяч выпускников школ отправлялись на поиски работы. Я пояснял, что методы работы наших профсоюзов вынуждали предпринимателей внедрять больше оборудования, делать производство более капиталоемким, чтобы выполнять тот же объем работы меньшим числом рабочих, как в Великобритании. В результате образовалась небольшая группа привилегированных рабочих и членов профсоюзов, получавших высокую заработную плату, и растущая группа малооплачиваемых и частично занятых работников. Если мы хотели поддерживать стабильность и сплоченность в обществе, не повторять старых ошибок, которые подрывали доверие к нам, мы должны были решить эти проблемы. Нам следовало воспитать новое отношение к работе, наиболее важной частью которого станет то, что заработная плата будет зависеть от результатов работы, а не от затраченного на нее времени.
Рабочие и профсоюзы были настолько потрясены отделением Сингапура от Малайзии, так напуганы перспективой вывода британских войск из Сингапура, что согласились с моим изворотливым подходом к проблеме. Они знали, что мы находились в критическом положении, и само существование Сингапура как независимого государства могло оказаться под угрозой.
Генеральный секретарь Национального конгресса профсоюзов Сингапура Хо Си Бен, член парламента от ПНД и мой старый коллега со времен работы в профсоюзах, возражал против таких предлагавшихся мною мер, как отмена тройной платы за работу в выходные дни. Он и его коллеги по профсоюзу пытались найти способы, чтобы удержать рядовых членов профсоюзов на своей стороне, не допустить, чтобы контроль над ними захватили коммунисты. Хотя мне и пришлось отвергнуть его возражения, я все же старался конфиденциально встречаться с профсоюзными руководителями для обсуждения насущных проблем. Эти встречи без протокола позволили им понять, почему я хотел добиться установления новых правил игры, которые позволили бы сделать труд наших рабочих более производительным.
У меня произошел серьезный конфликт с невежественным и нерационально настроенным профсоюзным деятелем, который не желал понять, насколько изменились обстоятельства. К. Суппия являлся президентом Федерации профсоюзов рабочих-поденщиков. В ультиматуме правительству, выдвинутом 18 октября 1966 года, он потребовал удовлетворения всех претензий членов профсоюзов, вытекавших из невыполнения правительством условий коллективного договора, заключенного в 1961 году. Он настаивал на увеличении заработной платы 15 тысячам поденщиков на один доллар в день.
Учитывая, что профсоюзы контролировались коммунистами, было практически неизбежно, что с конца 40-х и до 60-х годов Сингапур страдал от бесконечных забастовок и беспорядков. В период между июлем 1961 и сентябрем 1962 года в Сингапуре произошло 153 забастовки, что стало «рекордом» для Сингапура, а в 1969 году, впервые после окончания Второй мировой войны, в Сингапуре не состоялось ни одной забастовки. Как мы добились этого?
Методы работы сингапурских профсоюзов были скопированы с профсоюзов Великобритании и являлись бичом сингапурского рабочего движения. Чтобы противостоять влиянию коммунистов, колониальное правительство привлекло таких советников, как Джек Брэйзер из Британского конгресса профсоюзов. Чтобы воспрепятствовать коммунистическому влиянию на некоммунистических профсоюзных руководителей, эти советники прививали им все дурные привычки британских профсоюзов, обучали методам выжимания из предпринимателей все более высокой заработной платы и льгот независимо от того, какими окажутся последствия этого для компании. В июле 1966 года, на встрече с работниками Армейского профсоюза государственных служащих, я убеждал их отказаться от этих методов британских профсоюзов, которые разрушили экономику Великобритании. Я признал и собственную вину в применении подобных методов в тот период, когда участвовал в переговорах на стороне профсоюзов. В то время эксплуатация наших рабочих была чрезмерной. Но последствия этой тактики, включая рост безработицы, оказались настолько плохими, что позднее я пожалел об этом. Например, мы добились выплаты тройной заработной платы за работу в выходные дни для рабочих, которые занимались уборкой улиц. В результате они преднамеренно позволяли мусору накапливаться перед выходными днями, чтобы гарантировать себе работу по выходным. Хотя смысл выходных состоял в том, чтобы дать рабочему отдохнуть, наши рабочие хотели не отдыхать, а побольше заработать. Поэтому я попросил наших профсоюзных руководителей изменить методы работы профсоюзов.
Чтобы подчеркнуть, что последовательно придерживаюсь этих взглядов, я повторил их в присутствии должностных лиц Международной организации труда и профсоюзных руководителей из других стран Азии на встрече Азиатского консультативного комитета в ноябре 1966 года. Я сказал нашим профсоюзным лидерам, что им не стоило резать курицу, несущую золотые яйца, и отметил, что наши профсоюзы были частью политического движения, направленного против британского колониализма. Политические лидеры, одним из которых выступал я, привлекали рабочих перспективой независимости, говоря: «Идите за нами к свободе, и мы дадим вам все то, что британский работодатель дает британскому рабочему». Теперь мы были обязаны выполнить это обещание, но чтобы сделать это, нам следовало восстановить «контроль, дисциплину и рабочие нормы», чтобы повысить эффективность работы.
Ежегодно 30 тысяч выпускников школ отправлялись на поиски работы. Я пояснял, что методы работы наших профсоюзов вынуждали предпринимателей внедрять больше оборудования, делать производство более капиталоемким, чтобы выполнять тот же объем работы меньшим числом рабочих, как в Великобритании. В результате образовалась небольшая группа привилегированных рабочих и членов профсоюзов, получавших высокую заработную плату, и растущая группа малооплачиваемых и частично занятых работников. Если мы хотели поддерживать стабильность и сплоченность в обществе, не повторять старых ошибок, которые подрывали доверие к нам, мы должны были решить эти проблемы. Нам следовало воспитать новое отношение к работе, наиболее важной частью которого станет то, что заработная плата будет зависеть от результатов работы, а не от затраченного на нее времени.
Рабочие и профсоюзы были настолько потрясены отделением Сингапура от Малайзии, так напуганы перспективой вывода британских войск из Сингапура, что согласились с моим изворотливым подходом к проблеме. Они знали, что мы находились в критическом положении, и само существование Сингапура как независимого государства могло оказаться под угрозой.
Генеральный секретарь Национального конгресса профсоюзов Сингапура Хо Си Бен, член парламента от ПНД и мой старый коллега со времен работы в профсоюзах, возражал против таких предлагавшихся мною мер, как отмена тройной платы за работу в выходные дни. Он и его коллеги по профсоюзу пытались найти способы, чтобы удержать рядовых членов профсоюзов на своей стороне, не допустить, чтобы контроль над ними захватили коммунисты. Хотя мне и пришлось отвергнуть его возражения, я все же старался конфиденциально встречаться с профсоюзными руководителями для обсуждения насущных проблем. Эти встречи без протокола позволили им понять, почему я хотел добиться установления новых правил игры, которые позволили бы сделать труд наших рабочих более производительным.
У меня произошел серьезный конфликт с невежественным и нерационально настроенным профсоюзным деятелем, который не желал понять, насколько изменились обстоятельства. К. Суппия являлся президентом Федерации профсоюзов рабочих-поденщиков. В ультиматуме правительству, выдвинутом 18 октября 1966 года, он потребовал удовлетворения всех претензий членов профсоюзов, вытекавших из невыполнения правительством условий коллективного договора, заключенного в 1961 году. Он настаивал на увеличении заработной платы 15 тысячам поденщиков на один доллар в день.